职能制组织结构
企业组织结构类型

企业组织结构类型1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。
2、职能制职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
3、直线—职能制直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。
4、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
5、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。
6、矩阵制在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
直线职能制的组织结构

直线职能制的组织结构
直线职能制是一种组织结构模式,在这种模式下,组织的各个职能部门(如财务部、
人力资源部等)是相互独立的,它们与产品或服务的制造部门、销售部门等之间的联系是
直接的,而非通过其他职能部门进行协调。
一个典型的直线职能制组织结构中,各个部门被按照职能进行分组,例如:财务部、
销售部、人力资源部等。
每个部门之间有固定的职责范围,并且彼此之间互相独立,由各
自的部门经理进行计划和控制。
在这种组织结构中,一个人可能只能属于一个职能部门,而且一个部门的经理通常不
会直接管理其他部门的员工或任务,这种形式在某些情况下可能会导致组织间信息共享和
协调方面存在困难。
直线职能制的组织结构优点是明确的分权和职责分配,职能部门可以专注于自己的任务,避免了互相干扰和工作重叠等问题。
此外,这种组织结构相对简单,不需要复杂的横
向协调。
但是,直线职能制的组织结构也存在缺点,因为缺乏协调机构和横向联系,各部门之
间的沟通效率较低,部门之间容易出现矛盾和阻碍,无法全面了解企业的整体情况。
此外,这种形式相对死板和僵化,对于不断变化的市场环境或业务需求的应对能力较弱。
总之,直线职能制的组织结构是一种传统的组织形式,它适合于操作规范、业务稳定
的领域,但在现代企业管理中,与其他更灵活的组织形式相比,其优势逐渐减少。
因此,
组织构架设计应该根据具体业务需求和市场环境进行选择。
组织结构的类型

组织结构的类型一、组织结构类型1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构一)、直线制:是企业的一切管理工作,均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。
根源:对管理工作没有专业化。
适用于纵横不大,人员不多,生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图例1:简述直线制组织结构的优缺点。
答:直线制组织结构的优点是:管理结构简单,管理费用低,命令统一,决策迅速,责任明确,指挥灵活,上下级关系清楚,维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是:管理工作简单粗放,成员之间和组织之间横向联系差。
•注意:直线制是最古老的一种企业管理组织形式。
它需要企业领导精明能干,具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2:简述职能制组织结构的优缺点。
答:职能制组织结构的优点是:可能发挥专家的作用,对下级工作指导具体,从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是:容易形成多头领导,造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图例3:简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答:直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图例4:简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法答:“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式,它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
组织架构的种类和优缺点

企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。
缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。
优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。
优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部企业门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。
五、组织结构的基本类型1

五、组织结构的基本类型(一)直线制结构L ——直线指挥人员特点:不设职能结构,由直线指挥人员全权负责优点:统一指挥、垂直领导缺点:对最高领导要求高适用范围:小型企业,技术、产品单一(二)职能制结构 L-直线机构、F-职能机构特点:设立职能机构,且职能机构有指挥权优点:适应组织规模扩大,管理复杂的要求,形成了独立的管理层缺点:多头领导,管理层与职能层协调困难适用范围:大型企业,多品种生产(三)直线-特点:设立职能机构,但职能机构只是同级直线主管的参谋机构,可以对下级职能机构进行业务指导,但无指挥权优点:保留了职能层,克服了职能制多头领导的缺陷缺点:职能层与管理层协调有难度适用范围:大、中型企业(四)事业部结构事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制的企业组织形式。
这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的,故又称“斯隆模型”。
它是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
这样的部门就是事业部。
它必须具备3个要素:①具备独立的产品和市场;②具有独立的利益,实行独立核算;③是一个分权单位,具有足够的权力,能自主经营。
特点:企业中最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权,集中决策,分散经营(事业部是日常经营活动的决策中心)优点:便于组织专业化生产,有利于组织高层领导摆脱日常事务,有利于事业部发展,有利于培养高级管理人才缺点:机构重叠,管理效率较差,事业部易滋长本位主义倾向 适用范围:规模较大,且经营领域分散的企业集团(五)矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。
工作小组是由一群不同背景、不同技能、不同知识和分别选自不同部门的人员组成。
特点:双重机构,双重领导优点:有利于各部门之间的沟通,组织结构有利于任务的完成,有较好的适应性 缺点:双重结构易产生责任不清等适用范围:需要集中各方面专业人员完成的工作项目代表各职能部门派出参加任务小组的人员。
企业组织结构的六种模式

企业组织结构的六种模式一、直线制:简单讲,就是垂直管理。
目前来说,这种架构在一个微型企业,或者个体组织形式中,还可以见到,如一个单体店面。
店长+店员,就是一种典型的直线制。
二、职能制:组织架构上,横向产生一些职能部门,对其它部门进行工作指导,并进行监督与适度管理,对上级提供参谋意见,供领导决策。
如果一个组织人数众多,部门林立,这时候单纯的直线管理显然是不够的,需要增设一些职能部门。
在企业组织设置中,比较常见的职能部门,如人事部、行政部、财务部,等等,特别是人事行政部,对其它部门人员是可以直接管理和监督的。
当然,职能部门更多的职责是给上级提供参谋意见,供领导决策。
三、直线职能制:将直线制与职能制进行结合,则就是“直线职能制”,也称为“直线参谋制”。
四、事业部制:当组织日益强大时,分权进行管理将会使工作变得更为高效有利,独立核算,自负盈亏,更能够提升事业部领导人的积极性和创造力。
事业部由通用公司原副总经理斯隆提出,所以也被称为“斯隆模型”,由于是一种分权机制,也被称为“联邦分权制”。
事业部领导人在大的方面执行集团的战略方针,实现集团经营目标,在具体的经营管理方面,具有相当的自主权,独立核算,自负盈亏。
打个比方,事业部有点类似于大公司下属的一个子公司形式,能有效地提高人员的工作积极性和创造力,提高工作效率,保证经营效果,为公司创造效益。
五、模拟分权制:在事业部分权机制的基础上,进行再细化的分权管理。
应该说,阿米巴经营模式,就是一种模拟分权制。
六、矩阵制:有些组织经常需要横向协作,此时可以成立一个临时性组织,对直接管理团队和横向协作部门进行统一管理。
在企业组织中,工程项目型公司,为了攻克一个项目,往往需要运用矩阵制组织。
战略管理的七个主要的组织结构类型

一共有七个主要的组织结构类型(一)创业型组织结构(也称“直线型组织结构”)基本含义:创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。
基本等于缺乏结构。
企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制,从上到下实行垂直领导,并由其下属执行一系列工作任务,不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
企业的战略计划(若有)由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。
特点:优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。
缺点:弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业,在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。
(二)职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。
企业规模扩大和范围扩张,需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。
基本含义:按职能进行专业化分工,按照不同职能设置不同部门。
不同部门有不同的业务职能,CEC职责变得细化,可以更多协调职能单元,也能更多关注环境和战略问题。
适用情况:有一定规模的、单一业务企业优点:(1)能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门,从而会提升深入的职能技能;(3)由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;(4)董事会便于监控各个部门。
缺点:(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题。
协调困难(2)难以确定各项产品产生的盈亏。
核算困难(3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是岀于企业整体利益进行相互合作。
本位主义(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
响应速度(三)事业部制组织结构当企业规模进一步扩大,矛盾和摩擦进一步增加,上面的结构不足以实现目标的时候,就产生了事业部制。
它是一种高度集权下的分权管理体制。
企业直线职能制组织结构

企业直线职能制组织结构
企业直线职能制组织结构是一种常见的组织架构形式,它基于职能的划分,以
及职能之间的直线关系来管理和协调企业的日常运作。
在这种组织结构中,各职能部门之间的关系垂直而直接,上级部门对下级部门负责,并通过这条直线传递指令和决策。
这种组织结构的主要特点是职权的集中和权责明确。
在企业直线职能制组织结
构中,各个部门的职责和权限都明确划分,并通过直线关系来建立管理和沟通的渠道。
这使得企业的运作更加高效,并且能够快速做出决策和响应变化。
另外,企业直线职能制组织结构还具有简单明了的优点。
各个职能部门之间的
层级关系清晰明了,员工可以清楚地知道自己的职责和所属部门,从而更好地协作和配合工作。
这也方便了企业管理层对各个部门进行有效地监督和控制。
然而,企业直线职能制组织结构也存在一些局限性。
首先,这种组织结构对信
息传递和沟通的效率可能有所影响。
由于信息需要依靠垂直的直线关系传递,可能导致信息流通的延迟和不畅,从而影响决策的及时性和准确性。
其次,这种组织结构容易出现部门之间的功能重叠和责任界定不清的问题。
当不同职能部门之间的职责划分不明确时,可能会导致工作混乱和决策困难。
总的来说,企业直线职能制组织结构是一种常见的、简单明了的组织架构形式。
它适用于规模较小和业务需求稳定的企业,能够高效管理和协调各个职能部门的工作。
然而,在实际应用中,企业需要根据自身的特点和需要进行灵活调整,以确保组织结构的适应性和有效性。
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职能制组织结构
职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。
例如,把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来,成立销售部门,由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。
研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。
一、职能制的主要特点:
1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。
因此,每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员:
(1)一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力;
(2)另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,惟有最高领导层才能纵观企业全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是经理身上。
二、职能制结构形式的主要优点是:
1、由于按职能划分部门,其职责容易明确规定。
2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变,这就使整个组织系统有较高的稳定性。
3、各部门和各类人员实行专业化分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。
4、管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
三、职能制结构也存在明显的缺点,主要是:
1、横向协调差。
高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄,他们往往片面强调本部门工作的重要性,希望提高本部门在组织中的地位,十分重视维护本部门的利益,特别致力于提高本部门的工作效率。
因此,容易产生本位主义、分散主义,造成许多磨察和内耗,使职能部门之间的横向协调比较困难。
2、适应性差。
由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门之间的横向协调困难,而且,妨碍相互间的信息沟通,高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解,或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。
这样,整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应,适应性差。
3、企业领导负担重。
在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加之经营决策权又集中在他们手中,企业高层领导的工作负担就十分重,容易陷入行政事务之中,无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。
由于各部门的主管人员属于专业职能人员,工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验,而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯,使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
四、职能制的适用范围:
1、在各种企业里,职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业,其经营管理相对简单,部门较少,横向协调的难度小,对适应性的要求较低,因此职能制结构的缺点不突出,而优点却呢功能得到较为充分的发挥。
2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时,固然不应再采用这种结构形式,但在组织的某些局部,仍可部分运用这种按职能华工粉部门的方法。
例如,在分权程度很高的大企业中,组织的高层往往设有财务、人事等职能部门,这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权,也便于让这些部门为整个组织服务。
此外,在组织的作业管理层,也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法,借以保证生产效率的稳定和提高。
----摘自《工业企业组织设计》,中国人民大学出版社
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