薪酬管理机制的“七大通病”
诊断企业薪酬管理制度七大病症
诊断企业薪酬管理制度七大病症薪酬管理制度是企业管理中至关重要的一环。
一个合理、公平、激励性的薪酬制度可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作动力和满意度。
然而，在现实中，很多企业的薪酬管理制度存在着一些问题，这些问题可能导致员工不满、绩效下降、流失率增加等一系列负面影响。
本文将诊断企业薪酬管理制度的七大病症，并提出对应的治疗办法。
1. 人为设定的薪酬标准不科学一些企业在制定薪酬标准时过于主观，缺乏科学性，导致薪酬体系不合理。
例如，有些企业拿竞争对手的薪酬标准作为自己的参考，而忽视了自身的实际情况和员工的绩效水平。
这种情况下，可能会导致薪酬过高或过低，无法满足员工的期望和价值。
治疗办法：在制定薪酬标准时，应充分考虑企业的实际情况和员工的绩效表现。
可以采用市场调研、绩效评估、薪酬差异化等方法来确保薪酬标准的科学性和公平性。
2. 缺乏透明度和公正性一些企业的薪酬管理制度缺乏透明度和公正性，导致员工对薪酬的分配不满意或产生怀疑。
例如，没有明确的薪酬政策和规定，薪酬的标准和分配过程不透明，导致员工对薪酬的公正性产生质疑。
治疗办法：引入公开透明的薪酬制度，明确薪酬政策和规定，公布薪酬标准和分配原则，确保员工对薪酬制度的了解和信任。
同时，建立完善的薪酬制度监督机制，确保薪酬的公正性和合理性。
3. 激励机制不完善一些企业的薪酬管理制度过于单一，缺乏激励机制，无法有效激发员工的积极性和创造力。
例如，只重视基本工资而忽视绩效奖金和福利待遇，导致员工没有动力积极工作。
治疗办法：建立多元化的激励机制，包括基本工资、绩效奖金、股权激励、培训发展机会等。
根据员工的表现和贡献给予相应的激励，提高员工的工作动力和积极性。
4. 薪酬与绩效评估脱节一些企业的薪酬管理制度与绩效评估脱节，导致薪酬与员工的表现和贡献无法相匹配。
例如，一些优秀的员工可能因为薪酬体系的不公平而产生流失的情况。
治疗办法：将薪酬与绩效评估相结合，建立科学的绩效评估体系，并将绩效结果作为决定薪酬的重要参考因素，确保薪酬与员工的表现相匹配，增强激励效果。
诊断企业薪酬管理制度七大病症
诊断企业薪酬管理制度七大病症企业薪酬管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。
然而，许多企业在薪酬管理方面存在着一些问题和不足，这些问题和不足可以称为薪酬管理制度的七大病症。
下面将详细介绍这七大病症，并提出相应的诊断和解决方案。
其一、薪酬不公平。
薪酬不公平是企业薪酬管理中最常见的问题之一。
在许多企业中，高级管理人员的薪酬普遍高于普通员工，导致薪酬的不公正现象。
这种不公平会导致员工的士气和工作积极性下降，影响企业的整体效益。
要解决这个问题，企业需要建立合理的薪酬体系，根据员工的工作价值和实际贡献来进行薪酬分配。
其二、激励机制不足。
激励是薪酬管理的核心目标之一，但是许多企业的激励机制存在不足。
企业只重视金钱上的激励，而忽视了其他形式的激励，如培训、晋升和荣誉等。
这种单一化的激励机制使得员工的动力得不到有效的发挥。
企业应该建立全面的激励机制，包括薪酬激励和非金钱激励，以提高员工的工作积极性和创造力。
其三、薪酬策略单一。
一些企业在薪酬管理方面存在薪酬策略单一的问题。
企业采取固定工资或按照职位来确定薪资水平，忽视了员工的个人能力和贡献。
这种单一的薪酬策略无法激发员工的积极性和创造力，也会导致人才流失。
企业应该根据员工的工作表现和能力来确定薪资水平，给予不同岗位和能力的员工不同的薪资待遇。
其四、薪酬管理缺乏透明度。
一些企业在薪酬管理中存在缺乏透明度的问题。
员工对于薪酬制度和薪资结构缺乏了解，无法知道自己的薪资水平和待遇是否合理。
缺乏透明度会导致员工的不满和疑虑，进而影响员工的工作积极性和忠诚度。
企业应该建立一个明确的薪酬管理制度，向员工公开薪酬政策和薪资结构，并通过透明的薪酬制度来增强员工的信任和满意度。
其五、薪酬管理欠缺灵活性。
一些企业在薪酬管理上存在缺乏灵活性的问题。
企业的薪酬管理制度过于僵化，无法随着企业的变化和员工的发展进行调整。
这种缺乏灵活性的薪酬管理制度无法满足员工的个性化需求，也无法激发员工的工作积极性和创造力。
企业员工薪酬管理的七大弊病
企业员工薪酬管理的七大弊病员工薪酬管理是企业管理中的一个重要组成部分，可以有效激励员工的工作积极性和提高企业的绩效表现。
然而，如果薪酬管理不科学合理，就会出现一些弊病，影响员工的工作积极性和企业的发展。
本文将就企业员工薪酬管理中存在的七大弊病进行深入分析。
第一大弊病：薪酬过低企业为了节省成本，可能会设置较低的基本工资水平，导致员工感到不公平，影响工作积极性和绩效表现。
过低的薪酬水平会导致员工流失率增加，员工忠诚度降低，员工士气下降，影响了企业的整体运营状况。
第二大弊病：薪酬过高一些企业为了吸引和留住人才，可能会过分提高薪酬水平，导致员工薪酬结构失衡，造成薪酬浪费和员工负担增加。
过高的薪酬水平也会引发内部员工的不满情绪，影响组织氛围和团队合作。
第三大弊病：薪酬不能体现员工贡献一些企业的薪酬管理体系不够完善，难以正确评估员工的贡献价值，导致员工对薪酬制度感到不满。
薪酬不能体现员工的实际贡献，会降低员工的工作积极性和创造力，影响企业的绩效表现。
第四大弊病：薪酬差距过大一些企业存在薪酬差距过大的现象，导致员工之间的不满情绪高涨，影响组织内部的团队合作和员工的工作积极性。
薪酬差距过大也会造成一些员工的工作压力过大，导致员工健康问题的发生，影响企业的整体运营状况。
第五大弊病：薪酬不透明一些企业的薪酬管理制度不够透明，员工无法清楚了解自己的薪酬结构和发展空间，导致员工对企业的信任度降低，影响员工的工作积极性和士气。
薪酬不透明也会让员工感到不公平，导致员工流失率增加，造成企业的人才流失问题。
第六大弊病：薪酬不合理分配一些企业的薪酬管理中存在薪酬不合理分配的问题，导致员工之间的薪酬差距过大，员工对薪酬管理制度感到不满。
薪酬不合理分配也会导致员工之间的矛盾加剧，影响组织内部的团队合作和协调。
第七大弊病：薪酬不能激励员工一些企业的薪酬管理不能有效激励员工的工作积极性和创造力，导致员工对工作失去激情，产生工作倦怠的现象。
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简述企业薪酬管理的七大病症
人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。
为大家整理了企业薪酬管理的七大病症。
【企业薪酬管理的七大病症】
人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。
一家珠三角制造性企业由八十年代初的私营小厂靠“三来一补积蓄实力发展到九十年代发展成几千人的大型制造厂，其发展势头是令人称赞的，但其在长期发展道路中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
几年以来，对几家和上述企业类似的薪酬现状问题进行了对比研究。
现根据对各企业薪酬现状分析和总结，提出一些企业薪酬可能存在的典型“病症及其影响，以期为各位提个醒。
病症一、市场定位偏低
公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。
但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。
那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。
其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。
病症二、对内不公平
研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。
不同部门之间或者同一
1。
公司薪酬管理中存在的问题及对策
公司薪酬管理中存在的问题及对策
公司薪酬管理中存在的问题及对策有以下几点：
1. 不透明的薪酬结构：公司薪酬制度缺乏透明度，员工难以了解自己的薪酬构成及评定标准。
对策是建立清晰的薪酬发放体系，明确薪酬组成及评定方法，并向员工进行透明公示。
2. 薪酬差距过大：薪酬差距过大容易导致员工不满，增加员工流失风险。
对策是进行公平合理的薪酬分配，根据员工的工作表现、岗位职责、经验和能力等因素进行薪酬评估，确保内外部公平性，并根据市场情况进行相应调整。
3. 缺乏激励机制：公司薪酬管理缺乏激励机制，无法有效激发员工的工作动力和积极性。
对策是建立激励机制，通过设立绩效奖金、晋升机会、培训发展等形式，奖励优秀员工，激励员工积极工作。
4. 薪酬与绩效挂钩不紧密：公司薪酬与员工绩效之间的联系较弱，无法激发员工提高工作绩效的动力。
对策是建立完善的绩效评估体系，将薪酬与绩效挂钩，根据员工的绩效评估结果进行薪酬调整，促进员工提高工作绩效。
5. 缺乏对市场变化的及时反应：公司薪酬管理在市场变化较快时缺乏及时反应，难以吸引和留住人才。
对策是建立灵活的薪酬制度，及时了解市场薪酬动态，根据市场变化进行薪酬调整，与竞争对手保持一定的薪酬竞争力。
人力资源管理者必知的薪酬管理7大问题
人力资源管理者必知的薪酬管理7大问题薪酬管理一直是困扰着企业管理和员工积极性的重点，也是一个更加敏感、共性的、永恒的话题。
好的薪薪酬体系可以达到鼓舞人心、鼓舞士气和鼓舞优秀人才的目的。
相反，它将影响企业的运营、生产和销售，并且在激励员工和留住人才方面也会受到影响。
在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析，大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：01薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位不同的企业策略应采用不同的薪酬策略。
在不同的发展阶段，薪酬制度是不同的。
从当前人力资源管理的现实出发，它离企业战略还很远。
许多企业仍然仅将人力资源管理视为行政后勤。
即使有些企业成立了人力资源部门，也没有真正执行人力资源管理的思想。
他们在公司的整体运营系统中缺乏对人力资源的理性和深入的定位。
当企业进入不同的发展阶段时，应相应地调整薪酬战略，但是大多数人力资源管理者无权适当调整员工的薪酬。
薪酬管理并没有得到高层决策者的完全支持，这导致薪酬体系和业务战略的错位。
02薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。
目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。
其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职位等级定得很高，有些岗位定得很低。
有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。
03盲目地运用薪酬保密制度，造成不必要的麻烦和问题薪酬保密制度不是新鲜事物，它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为，有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。
但实际上这种制度并不能达到预期的效果。
其一，员工受好奇心的驱使四处打探，导致员工之间的相互猜测和怠工，因此密薪制形同虚设。
薪酬管理制度存在的问题和不足
薪酬管理制度存在的问题和不足一、引言薪酬管理制度作为组织内部重要的人力资源管理工具之一，对于员工的激励、绩效评估以及组织发展起着至关重要的作用。
然而，在实践中，我们也不难发现薪酬管理制度存在着一些问题和不足，本文将详细探讨这些问题并提出相应的改进建议。
二、薪酬设计不合理1. 缺乏灵活性：一些组织的薪酬管理制度过于僵化，无法适应市场环境和员工需求的变化。
这可能导致固定模式下的激励措施无法有效吸引和留住优秀人才。
建议：应加强与员工间的沟通，了解其需求与期望，并根据市场竞争状况及员工表现进行灵活调整。
2. 薪资结构混乱：有些企业薪资结构杂乱无章，等级划分模糊。
缺少明确的职位层次、差异化报酬体系等问题，在面临招聘、晋升以及激励时造成一定困扰。
建议：建立科学的薪酬体系，明确各个职位的级别、薪资范围以及晋升路径，在员工晋升时提供明确的激励机制。
3. 绩效考核缺失：有些组织对于个人和团队的绩效评估不够科学客观。
常见问题包括评价指标单一、评估依据不透明等，这可能会导致员工对绩效考核结果产生质疑，从而降低员工参与积极性。
建议：确立合理、清晰的绩效评估指标和评分体系，并加强对评估过程的公开化和透明度，为员工提供一个公平竞争和奋斗的环境。
三、薪酬分配不合理1. 不合理差距：部分企业存在高层管理人员与普通员工之间巨大的薪酬差距。
这种不合理差距容易引发内部冲突和动荡，甚至影响到整个组织气氛。
建议：逐步压缩高低层级之间的薪酬差距，并根据员工具体贡献和价值来确定合理的薪资水平，建立激励机制，使每个员工都能感受到公平和正义。
2. 缺乏激励机制：一些组织存在激励措施单一、缺乏多样性的问题。
这无法满足员工多样化的需求，也容易导致员工流失。
建议：建立多元化的激励机制，包括薪资、奖金、福利以及其他形式的非经济奖励等。
根据员工个人价值观和动力来源进行激励设计，提升员工对于薪酬管理制度的认可度和满意度。
四、薪酬管理信息化程度低1. 信息不透明：部分组织在薪酬管理过程中缺乏透明度，员工无法了解到有关薪资政策和变动方面的信息。
薪酬管理的“七大通病”
薪酬管理的“七大通病”薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点，也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。
一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。
在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析，大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才？我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。
从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。
缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。
而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。
既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。
高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR 被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。
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企业与企业的竞争,其实说到底就是人才与人才之间的竞争，但是,现阶段的企业中,出现了很多人才流失的情况,这也成为了一个人力资源很头痛的问题，如果留不住人才，企业就很可能面临倒闭的情况，想要留住人才,薪酬管理制度就成为企业的重要关注内容，如何才能设立一个适合企业发展的薪酬管理激励制度呢？ﻫ薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点,也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。
一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气,激励优秀人才之目的，相反,则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。
在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下七大通病症状,分别表现在:一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：ﻫ公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点:一是精神激励，二是物质激励。
从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都是经济人,利益的驱动体,当我们知道员工的真实需求时,那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略,二是市场薪酬水平。
缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。
而市场薪酬水平则直接告诉我们,公司的支付水平处在什么样的阶段,与行业相比、与市场相比,公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位,公司将采取哪一种策略薪酬,ａ低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同,我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的,甚至抱怨，这些现象的发生,无须大惊小怪。
既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出,所以于其让所有人不满意,不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡,以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CＥO一谈到年度调薪的事,既高兴又担忧。
高兴的是又能加薪了,担忧的是薪酬不调还好,一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略,所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用,反而造成好心做坏事的局面。
ﻫ二、次次调薪总是神神秘秘,公开透明度不够：ﻫ相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列,严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等,那我想请问各位企业家与HR管理专家们,你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案？我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几,这就充分说明一个问题,大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?在年度调薪的时候,总能看到各个业务部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资,而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪？调薪原则与条件又是什么？直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象,这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。
这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
ﻫ我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事,公开、透明未必就是一件坏事,公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。
就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。
企业除了公开调薪的黄金时间,还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来？不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。
集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。
正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。
任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显,害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑:ﻫ领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制,最后超出企业的预期。
这样的担心不无道理,因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。
在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算；2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分；3、根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额;4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。
调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。
企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线,这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对,在建立模型过程中，首先要确定几个系数,比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件,结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是:一、可以控制薪酬总额；二、可以提高效率；三、可以减少人为因素。
所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作,同样也是品质与责任工作。
ﻫ四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：ﻫ这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点,在民企中这种现象尤其突出,亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等,企业初期的时候,可能还是偏重看业绩、看发展,等企业发展稳定了，情况也就有所变化了,与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性,所以没有绝对的好与坏之分,而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。
曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在58年左右,这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题,管理机制出了问题,缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因,才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。
ﻫ在民企中,很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题,什么是人才？什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好,你就是绩效好。
所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。
公司反而认为企业花了钱,员工却不认帐。
原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。
多了一份主观,少了一些科学与实际。
ﻫ五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：ﻫ身边常常发生一个这样的现象,某某员工说，今年我们公司又加工资了,是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。
为什么只加几百元呀？其他公司加的工资幅度可大了,唉！我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐,原因何在？从管理学的角度去分析,既然是公司花钱,为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来,听取他们的意见,积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者,企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受,调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反,从另一个角度去分析,企业让直线部门的领导参与、修改、培训,假设你就是其中的一份子,你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要,难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗？可能之前只有企业老总与ＨＲ管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HＲ管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者,这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;四两拔千斤。
无论员工是否能够得到企业加薪的机会,作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。
面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则,员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。
沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。
尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。
所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑:ﻫ一谈到标准化,相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理,此话刚听,似乎就是真道理,但细细想想，标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。
标准化与合理化差异很大,比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括:基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。
这些全是标准的，但大家有没有去想过,这些标准的结构里如何去细分,如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为１5000元,其工资构成为:基本工资２000元,岗位津贴500元，提成为１2500元。
这样的结构标准吧,但分析这样的权重、比例是否合理呢?如果拿这样的工资与人选面谈,你认为公司会招聘合适的人吗？即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写？你认为员工会安心扎营的工作吗？所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。
在薪酬结构设计中,要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待,不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位,要想谋发展,务必让员工先活下来,有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。
要想设计一个好的薪酬结构,必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素,二者缺一不可,所以作为企业老总及ＨR管理者,一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做,其他公司方案再好,适合自己公司管理才是最好的。
盲目的设计与闭门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。
ﻫ七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职,主管领导会立即想到加工资留人,找员工沟通，承诺兑现。