软件公司项目管理办法
研发项目办法管理管理办法(软件
研发项目办法管理管理办法(软件研发项目管理办法一、引言本文档旨在规范和指导研发项目管理的相关工作，确保研发项目的顺利进行和高效管理。
研发项目管理是指在软件开发过程中，对项目进行计划、组织、实施和控制的过程，以达到项目目标的管理活动。
通过本文档，希望能够全面了解研发项目管理的相关内容，并有效实施管理办法。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队研发项目管理团队由项目经理、研发工程师、测试工程师、产品经理等人员组成，不同项目可根据具体情况适当调整团队结构。
2. 项目管理流程项目管理流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控以及项目收尾等阶段，每个阶段的任务和责任清晰明确，确保项目顺利进行。
三、项目管理方法1. 项目计划在项目启动和规划阶段，确定项目的目标、范围、资源、时间和风险等，编制项目计划，并向所有相关人员进行明确和沟通。
2. 项目执行根据项目计划，合理分配资源，进行项目的实施和执行，建立有效的项目沟通机制，保证项目进度和质量可控。
3. 项目监控持续监控项目进度、质量和风险，及时发现和解决问题，并调整项目计划，确保项目顺利进行，达到预期目标。
4. 项目收尾在项目结束时，对项目进行总结和评估，提炼经验教训，为以后的项目管理提供参考，同时归档相关文档和资料。
四、项目管理工具研发项目管理过程中，可借助项目管理软件、协同工具、版本控制工具等，提高团队的协作效率和管理水平。
五、项目管理要点1. 风险管理项目管理过程中，要重视风险管理，及时识别和分析潜在风险，制定有效应对措施，降低风险对项目的影响。
2. 质量管理质量是研发项目的核心要素，项目管理中要注重质量控制，确保软件产品符合客户需求，并具备高质量和可靠性。
3. 沟通管理项目管理过程中，沟通是至关重要的环节，保持团队成员之间的畅通沟通，及时传递信息和反馈问题，确保项目各方协作顺畅。
六、总结研发项目管理是软件开发过程中不可或缺的重要环节，通过规范的管理办法和有效的实施措施，可以提高项目管理效率和质量，确保项目顺利完成。
软件项目管理及质量控制
软件项目管理及质量控制目录1项目风险管理 (3)2风险管理的流程 (3)2.1风险的识别及控制 (4)3项目配置管理 (4)3.1文档的存放、管理及处理权限 (4)3.2文档的提交流程 (5)3.3文档的版本控制方法 (5)3.4源码配置管理 (5)4项目沟通管理 (5)4.1沟通手段 (6)4.2针对具体情况的沟通方式 (6)4.3项目变更管理 (7)4.4变更控制角色 (7)5项目质量控制 (8)5.1编码规范 (8)5.2代码复查 (8)5.3测试保障 (8)6项目工具管理 (9)6.1项目实施常用工具和方法 (9)6.2测试管理工具 (9)7系统应急预案 (10)8日常维护机制 (11)9故障解决机制 (11)10系统备份与恢复机制 (11)1项目风险管理在本项目中XX公司负责项目的风险和成败，并指定专人对风险列表进行管理与监控，而XX公司配合XX公司进行项目的风险管理，同时双方都应指定相关风险的责任人。
2风险管理的流程1.风险管理包括：⏹定义标准的流程，以识别、分析评估、监控风险的防范⏹采用集中统一的风险日志工具，来记录和跟踪工程和各项目的风险⏹采用风险评估表，量化评估风险的可能性和影响程度⏹标准的风险报告风险管理主要由项目经理负责，项目组的成员对于日常中发现的各种风险，都有责任汇报给风险管理的责任人。
对于识别风险而产生的纠正与预防措施，指定责任人、列入项目计划进度表实施。
风险管理内容包括：⏹识别风险。
是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。
包括技术、性能、质量、组织、公司外、行为性等方面；⏹风险分析。
风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计。
评估风险的影响、风险概率和风险值。
⏹风险应对。
确定风险的应对策略，编制风险应对计划。
⏹风险监控。
跟踪已识别风险的发展变化情况；根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，每周周期性的提交《风险控制表》。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理的重要性在当今数字化时代，软件开发已经成为各行业发展的重要组成部分。
而在软件开发过程中，有效的项目管理是确保项目按时交付、满足客户需求以及保证质量的关键。
因此，一个有效的项目管理制度对于软件公司来说至关重要。
二、项目管理的目标软件公司的项目管理制度的目标是确保项目按时按质交付，最大程度地满足客户需求，提高团队的工作效率和协作能力，并提升公司整体的竞争力和盈利能力。
三、项目生命周期1. 项目立项阶段：确定项目需求，制定项目计划，评估项目风险，确定项目预算和资源分配。
2. 项目执行阶段：按照项目计划执行工作，监督项目进度和质量，及时解决项目中出现的问题和风险。
3. 项目收尾阶段：验收项目成果，总结项目经验，发布项目文档和培训材料，为后续项目的开展做好准备。
四、项目管理流程1. 项目立项流程：明确项目目标和范围，确定项目需求和范围，进行项目风险评估，编制项目计划和预算，确定项目资源分配。
2. 项目执行流程：按照项目计划执行项目任务，及时报告项目进度和问题，保证项目质量和进度。
3. 项目收尾流程：验收项目成果，进行项目总结，发布项目文档和培训材料，为后续项目提供经验和资源支持。
五、项目管理工具软件公司在项目管理过程中通常会使用一些项目管理工具来提高工作效率和团队协作能力，例如：项目管理软件、远程协作工具、版本控制工具等。
六、项目管理团队软件公司的项目管理团队通常由项目经理、项目助理、技术专家、测试工程师等不同角色组成，各自担任不同的角色和职责，在项目管理过程中密切协作，确保项目的顺利进行。
七、项目管理经验总结软件公司在项目管理中积累了丰富的经验和教训，总结了一些成功的项目管理实践和失败的经验教训，为后续项目提供指导和借鉴。
八、项目管理的挑战和机遇软件公司在项目管理过程中会遇到各种挑战和机遇，例如：技术团队协作问题、项目进度控制难题、需求变更风险等，需要项目管理团队积极应对，并寻找解决方案，以实现项目管理目标。
软件项目办法管理管理办法
软件项目办法管理管理办法软件项目管理办法1. 引言软件项目管理办法旨在规范和指导软件项目的管理过程，确保项目顺利进行、高效交付。
本文档旨在向项目团队、项目经理和相关利益相关者提供一个清晰的项目管理框架，以确保项目的成功完成。
2. 项目概述软件项目管理办法适用于所有类型和规模的软件项目。
项目经理应该理解整个项目的范围、目标和要求，并将其合理划分为可管理的任务和阶段。
项目概述应包括以下内容：项目名称和标识符项目的背景和目的项目的总体目标和预期成果项目的范围和限制项目的主要利益相关者和沟通计划3. 项目计划项目计划是项目管理的核心部分，其中包括定义项目目标、任务划分和时间表，以及资源分配和风险管理等。
项目计划的主要组成部分如下：3.1 项目目标和任务在项目计划初期，项目团队应该明确定义项目的目标和任务。
项目目标应该具体、可测量和可达成。
任务的分解应该合理，每个任务应该具有明确的开始和结束日期，并分配给相应的团队成员。
3.2 时间表和里程碑项目的时间表是项目计划的关键组成部分，用于跟踪项目进展和阶段性成果。
时间表应该明确列出每个任务的开始和结束日期，并标记里程碑事件，以便项目团队能够及时评估和调整项目进度。
3.3 资源分配项目经理应根据项目的需求和要求，合理分配人力、物力、财力和技术资源。
资源分配应遵循公平公正的原则，确保每个团队成员都能充分发挥自己的能力和专长。
3.4 风险管理项目计划中应包含对风险的评估和管理措施。
项目经理应定期评估项目风险，并制定相应的控制策略和应急计划。
风险管理应始终与项目的整体目标和安全要求保持一致。
4. 项目执行项目执行是项目管理的关键阶段，其中包括任务分配、进度跟踪、沟通协调和问题解决等。
项目执行的主要内容如下：4.1 任务分配和进度跟踪项目经理应将任务合理分配给项目团队成员，并与他们保持良好的沟通和协调。
进度跟踪应定期进行，确保项目按时完成，并及时调整任务优先级或资源分配，以应对潜在的风险和问题。
公司软件项目管理制度
公司软件项目管理制度一、序言为了规范和提高公司软件项目管理水平，更好地组织和管理软件开发项目，确保项目按照计划顺利完成，特制定本软件项目管理制度。
本制度适用于公司所有软件项目的管理工作，旨在提高项目管理效率，降低项目风险，提高项目成功率。
二、项目管理组织结构1. 项目管理部门公司设立项目管理部门，负责统一管理和协调公司的软件项目。
项目管理部门应具备充足的项目管理经验和技能，指导项目管理工作的实施，并监督项目进度和质量。
2. 项目经理项目经理是软件项目的负责人，负责项目的计划、组织、协调和控制。
项目经理应具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目按时按质完成。
3. 项目团队项目团队由项目经理和相关人员组成，包括开发人员、测试人员、设计人员等。
项目团队应具备专业知识和技能，团队成员之间应具有良好的沟通和协作能力。
三、软件项目管理流程1. 项目立项阶段（1）确定项目需求和范围：项目经理根据公司需求确定项目的需求和范围，明确项目目标和计划。
（2）编制项目计划：项目经理编制项目计划，包括项目进度、资源分配、风险评估等内容。
（3）确定项目团队：项目经理确定项目团队成员，明确各成员的职责和任务。
2. 项目实施阶段（1）项目启动：项目经理启动项目，组织团队成员开展工作，确保项目按计划进行。
（2）项目监控：项目经理监控项目进度和质量，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
（3）风险管理：项目经理评估项目风险，制定相应的应对措施，降低项目风险。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目经理与项目相关方进行验收，确认项目达到预期效果。
（2）总结经验：项目经理总结项目经验，反思项目过程，提出改进意见。
四、软件项目管理制度执行1. 项目管理责任项目经理负责项目的整体管理和协调工作，负责项目计划的落实和执行。
2. 项目进度控制项目经理要及时掌握项目进度情况，发现问题及时解决，确保项目按计划进行。
3. 资源管理项目经理要合理分配和利用项目资源，确保项目的高效开展。
软件工程、项目研发管理办法
软件工程、项目研发管理办法
1目的
本办法规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的研发结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板、功能，研发部门的职责，说明了各阶段完成的标志和标准，是研发项目组推进项目检查项目工作的核心办法。
本办法是作为项目配置管理、质量管理、测试管理办法的基础性文件，其它相关办法按照此办法规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其它环节的管理规范。
2适用范围
本办法适用于以下情况：
●公司所承接的不同规模的软件开发类项目；
●公司所承接的集成项目中的软件开发部分；
●公司产品的外围开发工作。
3职责
4软件项目管理4.1项目整体管理
4.2项目启动阶段
4.3初步需求调研阶段
4.4软件需求规格阶段
4.5设计阶段
4.6实现阶段
4.7测试阶段
4.8实施及试运行阶段
4.9验收阶段
4.10收尾阶段
5相关文件
●配置管理办法
●品质管理办法
●软件测试管理办法●项目奖金管理办法6记录
●项目委任书
●项目经理授权书
●项目进度计划
●项目奖金核算表
●项目成本核算表
●关系人管理表
●需求调研方案
●软件需求规格说明书●需求调研确认表
●系统设计说明书
●测试环境搭建说明书●BUG生命周期管理表●项目实施计划
●系统实施记录
●培训计划
●培训签到表
●项目奖金发放申请。
软件项目如何进行进度管理？
软件项目进度管理是确保项目按时按质完成的关键。
参考一下建议：
1. 制定项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划，包括每个阶段的时间表和里程碑。
确保所有团队成员都了解项目计划。
2. 使用项目管理工具：使用适当的项目管理工具来跟踪项目进度和任务分配。
这些工具可以帮助团队实时更新项目进展情况，确保每个人都了解自己的工作任务和优先级。
3. 定期会议：定期召开团队会议，以检查项目进展情况并解决可能存在的问题。
这些会议可以提供一种沟通渠道，让团队成员分享他们的想法和建议，以及提出任何可能影响项目进度的问题。
4. 识别风险：在项目启动阶段，识别潜在的风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
确保团队成员了解这些风险，并准备好应对计划。
5. 记录进展：记录项目进展情况，包括每个团队成员的工作进展和任何问题或挑战。
这些信息可以帮助团队更好地了解项目的整体状况，并及时采取必要的行动。
软件公司的项目管理制度
软件公司的项目管理制度一、项目管理制度的目的和范围软件公司作为一个专业的IT服务提供商和解决方案供应商，为了更好地组织和管理项目，提高项目执行的效率和质量，制定了本项目管理制度。
本项目管理制度适用于公司内部所有项目的管理、组织和执行，包括新产品开发、软件定制项目以及其他相关的IT项目。
二、项目管理的基本原则1. 项目目标明确：项目的目标需要清晰、明确，并能够被整个团队理解和认同。
2. 资源有效配置：项目管理需要充分协调和合理分配资源，确保资源的最大化利用。
3. 风险可控：项目管理需要在项目启动之前做好风险评估，并采取有效措施降低风险。
4. 沟通透明：项目成员之间需要开放、透明的沟通，确保信息的及时传递和共享。
5. 时间节点把控：项目管理需要严格把控项目进度，确保项目能够按时完成。
6. 质量保障：项目管理需要建立完善的质量管理机制，确保项目交付的质量。
7. 绩效评估：项目管理需要对项目执行过程进行绩效评估，及时总结经验教训，不断优化项目管理流程。
三、项目管理的主要流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的第一阶段，需要明确项目的背景、目标、业务需求，成立项目团队，明确项目范围和目标，建立项目管理计划，确定资源需求和分配，明确沟通渠道和方式。
2. 项目规划项目规划阶段是项目管理的重要阶段，需要对项目进行具体规划，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等。
3. 项目执行项目执行阶段是项目管理的关键阶段，需要对项目的执行过程进行严格的监控和管理，确保项目按照计划进行、资源充分利用。
4. 项目监控项目监控阶段是项目管理的持续阶段，需要对项目执行过程进行实时监控和反馈，确保项目进度、质量、成本等方面达到预期目标。
5. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，需要对项目的整体成果进行总结和验收，确保项目交付的质量和客户满意度。
四、项目管理的主要工具1. 项目计划管理工具：如Microsoft Project等，用于制定和管理项目计划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
****有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。
二、适用范围（一）适用项目特点(同时具有)1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2．任务复杂，具有一定的风险性3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4．可利用资源预先有明确的范围或预算；5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
（二）适用项目范畴●技术开发●重要合作洽谈、重大市场活动●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。
三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人）1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。
在项目运作时履行相关职能。
2．项目管理委员(数量：5～9人)(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。
(3) 项目管理委员出任要求：A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。
C．具有较强的管理、协调、组织能力。
(4) 项目管理委员的职责：A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。
C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。
D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。
3．项目管理常务委员(数量：1～2名)(1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值；(3) 项目管理常务委员的职责：A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。
D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。
4．项目管理中心秘书(数量：1名)(1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体评议后从公司人员中选任；(2) 项目管理中心秘书职责：A．所有项目文档的统一编号、管理；B．对所有予以立项的所有项目进行记录、排期，包括项目的起始与终止时间、优先级别、项目组成员组成、项目进展记录(随时更新)、项目评估意见等，该项目记录排期表将做为各项目考评的依据之一。
C．根据项目管理中心项目监控情况制作项目运作监控统计表；D．项目管理中心其他文案及日常事务性工作的处理；四、项目立项（一）申请立项流程(培养期)说明：1、所有项目立项前均须进行项目可行性论证；2、项目的立项申请人为业务经办人；3、项目的立项申请直接向项目管理中心常务委员提出。
4、业务经办人在项目培养期时如遇到自身难于解决的困难或问题，需相关人员提供支持或协助时，应以书面形式向项目管理中心提出，由项目管理中心协调解决。
（二）立项方式(立项期)1、立项流程2、项目管理中心常务委员根据各业务经办人员提交的立项申请，于三个工作日内做出是否立项，并对同意立项项目做出是否采用简易流程的批复意见，注明原因后报总经理审核。
3、常务委员对不予立项的批复意见应同时注明处理意见，并在必要时协调；4、项目简易流程：（1）项目是否采用简易流程的主要判断依据包括：项目跨期长短、职能部门的参与度、参与人员的数量等；（2）简易流程项目无须遵循本办法以下部分的具体流程及有关制度，而由项目管理中心指定的项目经理在核定的资源内管理运作，项目管理中心仅根据情况进行监控检查，并在项目结束后组织验收、评估；但项目经理须在项目执行完毕后出具总结报告，说明项目运作全过程的主要成绩与问题；5、非简易流程的项目（1）项目管理常务委员(或委员)应在立项同时就项目的规模、重要性、时间要求等确定项目的优先级别，并指定项目经理。
（2）适用以下部分的、项目文档、项目流程与管理制度。
6、项目优先级：根据项目的重要性及特性予以分级，其中A类项目为对公司业务有重大影响、紧急性强的项目，A类享有资源的优先调配、使用权。
B类项目次于A类，C类项目次于B类。
（三）立项文档1．进行立项申请的主要文档包括：《立项申请表》、《项目可行性论证报告》、《需求说明书》；各立项申请人可根据项目类别和特性的不同对立项文档进行适当增删，但项目管理中心可要求立项申请人就此立项申请补充提供有关资料，否则不予受理。
2．《立项申请表》采用公司统一格式，参见本办法附件一；3．《项目可行性论证报告》、由立项申请人组织撰写，应包括项目背景分析、项目概述、风险与收益三个主要部分，参见本办法附件二4．《需求说明书》主要用于项目的需求的详细列示与说明。
格式参见本办法附件三。
四、项目组织结构1．所有项目小组设项目经理一名，立项申请人可在立项申请时对项目经理人选进行提议，但由项目管理中心最终确定项目经理的担任人。
2．项目经理根据所负责的项目性质确定项目小组的成员组成及成员分工，并报项目管理中心同意。
3．项目经理的主要职责：项目计划制定、项目计划管理(包括工作计划基调把握、项目进展跟踪、项目调整控制等)、项目管理接口协调（小组之间与组外）、项目需求变更掌控、项目组成员考评、项目初期验收、项目总结等五、项目运转（一）项目阶段划分培养期：市场调查、分析、项目可行论证立项期：提交立项申请，决定是否予以立项、项目计划拟定执行期：项目计划实施、调整评估（作业）期：项目验收、总结、作业（指项目完成后维持项目产物正常运转所需的日常性、常规性或重复性的工作）（二）阶段流程与主要文档(本表结束)（三）项目需求变更(1) 项目经理应在项目小组成立后，组织进行详细的需求分析与论证。
(2) 项目需求分析结果需经用户（需求方）签字确认后方可进行项目的设计与修正；(3) 任何的项目需求变更均需填写《项目需求变更说明表》，注明需求变更事项、变更原因、变更影响等。
有关格式参见本办法附件四。
(4) 项目变更的需求如未涉及项目结构性调整，或不会对项目进展与结果产生根本性影响，则项目经理仅需将《项目需求变更说明表》交项目管理中心备案。
如变更的需求涉及项目结构等重大调整时，应经项目管理中心对《项目需求变更说明表》审批同意后方可继续项目设计的工作。
(5)项目需求变更性质的确定(即备案还是审批)，由项目经理自行掌控，项目经理应承担未经项目管理中心审批进行的项目需求的变更(即对备案的项目需求变更)所产生的任何后果。
同时，项目管理中心有权根据变更的影响程度(造成的后果)决定是否更换项目经理或追究项目经理的责任。
(6) 项目管理中心对项目经理备案的需求变更可要求终止变更或改变变更方式，但需注明理由。
此时项目经理不承担由此造成的后果或影响。
（四）项目组调整（1）项目经理调整：因项目重大变更、人员更替、项目经理重大失误等原因可导致项目经理的变更或调整，项目经理的变更或调整由项目管理中心决定并确定继任人选。
（2）项目组内人员调整：项目组成员(除项目经理外)在项目运作过程中可以申请退出项目，项目经理也可根据项目运转要求申请更换项目组其他成员，但需向项目管理中心阐述理由并获同意。
（2）项目工作计划调整：项目工作计划可根据其中运作情况进行调整，但每次项目组工作计划的重大变动，需报项目管理中心备案。
（3）项目组人员主动申请退出项目组次数超过5次者，个人需书面说明原因。
（4）项目组成员被项目组退回次数超过5次者，公司将对该成员退回原因分析后，对其重新进行岗位调整或任职资格评估。
（五）项目组结束1、项目组在以下情况下予以结束：（1）项目完成：项目组通过工作，达成合同并经验收合格后该项目小组自动结束，但项目的各项作业继续。
（2）项目失败：项目未达成合同，或经验收不合格，或在项目工作计划到期，但项目负责人没有申请展期，无法进一步开展工作时为项目失败。
2、项目组结束后，应按时总结本次项目运作的可取与不足之处并形成总结文档交项目管理中心审查备案。
3、项目结束后，项目经理负责将本项目所有资料整理归档，提交项目管理中心统一保管，并安排、监督项目作业情况。
六、项目组工作制度（一）文档管理制度（1）项目组的基础文档由项目经理指定的项目组成员统一管理。
项目组的基础文档含立项审批时提交的文档、项目运转过程中产生的文档、项目结束后的总结文档。
（2）项目组的重要文档(由项目经理根据项目特性确定，但项目管理委员也可根据需求要求项目经理提供)需交项目管理中心备案（3）申请立项的项目一经审批后运转，项目文档管理人员即根据项目管理中心秘书提供的编号规则对该项目进行编号。
项目编号规则由项目管理委员统一确定；（4）项目结束后，项目经理应组织将所有的项目文档交项目管理中心存档保管。
（二）会议制度：（1）项目小组成立后，项目经理应根据项目特性拟定本项目小组的会议方式、日程、内容等，项目小组成员也可根据项目进展需求灵活安排会议时间与方式。
（2）项目小组的每一次会议应做好会议记录并呈报项目经理，项目小组的会议记录是项目文档之一。
（三）工作简报制度：项目组每周由项目经理进行一次工作简报，按统一格式填写相关内容交项目管理中心备案。
《项目工作简报》参见本办法附件五。
（四）里程管理制度：(1) 项目和项目组一经批准任命，即由项目经理牵头，根据项目的目标和特点，在三个工作日内对项目中不同工作角色制定对该项目的工作计划，汇总完成《项目计划书》。
《项目计划书》提交项目管理中心审议通过后，项目小组工作启动。
(2)《项目计划书》内将项目的执行过程划分成不同阶段，并规定各阶段结束的标志和条件，作为项目里程碑。
通过里程碑保证项目每个阶段的工作质量和进度，以保证下一阶段目标的实现。
同时，项目小组需根据各个里程碑特点制定项目里程控制计划，项目里程控制计划是《项目计划书》的重要部分。
(3) 《项目计划书》应包括：①项目人员、角色分工和职责；②项目任务和成果的定义；③（每种工作角色的）项目日程安排；④项目里程；⑤项目的目标完成时间；⑥项目的风险和假设；⑦项目的总成本及各阶段成本。
其中项目里程控制计划应包括：①项目里程碑日期；②本阶段确认需要完成的项目任务和成果；③本阶段需要解决的主要问题；④本阶段的项目风险；⑤本阶段的过程文档；⑥本阶段的成本与收益预算；⑦项目改动记录和应变计划；⑧进入下一阶段项目工作的准备条件。