集团财务管控的模式及特点
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团财务管控模式
集团财务管控模式作者：林彤来源：《中国经贸》2017年第15期【摘要】近年来，随着市场经济的高速发展，企业集团化的趋势越来越明显，很多中小型企业通过集团化运作做大做强，集团化运作模式具有诸多优点，比如可以在集团之间整合资源、实现资源共享，产生规模放大效应，节省成本和费用、集团公司与子公司之间也可以优势互补，提升管理效率，也有利于提高集团整体的研发水平、竞争能力及聚合作用。
但随之引发我们思考的是，集团公司对子公司到底该如何管控才能最大效应的发挥集团化的优势呢？本文将就此问题进行深入的分析与探讨。
【关键词】集团；财务管控；模式一、集团公司财务管控概述1.集团子公司模式集团公司下设的子公司根据集团母公司所占资本比例及控制程度的不同可分为以下几种：全资子公司；控股子公司；参股子公司。
以笔者所在的青岛海检集团为例，集团公司共有五家子公司，其中全资子公司3家，控股子公司1家，参股子公司1家，合资子公司中有与央企合资的参股子公司，也有与外方合资的控股子公司，这种多元的合作方式和经济性质在一定程度上也增加了财务管控的难度。
2.集团公司财务管控的涵义集团财务管控是指财务部根据集团的战略发展目标、财务制度、全面预算等对集团本部及子公司的财务活动进行组织、监督和控制，财务管控体系主要由财务预测系统、财务决策系统、财务控制系统、财务分析与评价系统构成。
在企业集团管控框架中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分问题，主要包括财务的决策权、执行权、监督权和考核权。
财务管控以集团总体发展战略为基石，通过建立财务总监委派制、统一的信息化管理系统以及全面预算管理制度，实现对子、分公司的有效管控。
企业集团财务管控的重点是保障集团始终以战略规划及目标为中心，实现财务战略，增强对资金的管控，建立财务共享中心，实现业财融合，保证企业价值的最大化。
二、集团公司的主要财务管控模式根据集团公司对子公司管理力度不同、集权程度不同，企业集团财务管控模式主要分为集权制、分权制、混合制三种。
集团管控模式对比
集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。
企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。
从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。
概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。
不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。
（1）财务管控模式。
适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
（2）战略管控模式。
适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。
集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。
（3）经营管控模式。
适合纵向一体化和专业化的企业集团。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。
为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。
采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。
集团财务管控模式解析(2天)
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课程背景随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。
如何构建适合企业集团的财务管控模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。
在实践中往往会出现诸如以下的疑问：1、不知道集团组织架构如何搭建？2、集团财务管控到底该管些什么？如何管？3、集团财务管控都有哪些方式？不同类型的公司如何选择？4、是不是管的越紧越好？事事都管，还是只管资金？课程收益1．通过本次实战型集团财务管控战略和实战演习，学员可以全面掌握不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，更好地设计出适合于自身的财务管控体系。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
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集团财务管控的模式及特点
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作
主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
（集团公司董事会秘书处）。