集团财务管控模式
集团化财务管控思路
三鼎控股集团有限公司集团化财务管控思路集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式采用战略型集约化财务管理模式：含义：优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
二、财务管控范围集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。
管控企业清单：共家，三、管理方式实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。
集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。
外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。
建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。
按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。
对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。
主要对财务指标考核对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。
全面预算管理。
四、控股集团财务管理制度集团总部委派人员管理一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。
二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团企业财务管控模式
浅谈集团企业财务管控模式摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。
如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。
同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。
从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。
关键词集团企业财务管理财务管控模式一、集团财务管控的特点与目的1.1集团财务管控的特点1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
1.2集团财务管控的目的如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团财务管控模式实训总结
集团财务管控模式实训总结
集团财务管控模式实训是一种实践性强的培训方式，旨在帮助企
业管理人员和财务人员了解和掌握集团财务管控的基本原理和实际操
作方法，以提高企业财务管控水平，规避财务风险，增强企业竞争力。
在集团财务管控模式实训中，主要涉及以下内容：
1. 财务管理体系建设：课程将介绍财务管理体系建设的理论基础
和实践案例，帮助企业管理人员了解财务管理体系的构建方法和实施
步骤，从而提高企业财务管理效率和精度。
2. 费用控制与成本核算：通过财务报表分析、成本核算等实际案例，帮助企业管理人员了解和掌握费用控制和成本核算的方法和技巧，提高企业的成本效益和竞争力。
3. 集团共享服务中心建设与管理：课程将介绍集团共享服务中心
建设和管理的实践方法和案例，帮助企业管理人员了解集团共享服务
中心的作用和价值，从而实现企业资源共享和效益最大化。
4. 财务风险识别与管理：课程将介绍财务风险的识别和管理方法，帮助企业管理人员了解和应对财务风险，从而规避财务风险对企业的
影响。
总的来说，集团财务管控模式实训通过案例分析、理论讲解和实
践操作等多种方式，帮助企业管理人员了解和掌握集团财务管理的基
本原理和实际操作方法，提高企业的财务管控水平，增强企业的竞争力和发展势头。
集团公司对分子公司的财务管控【精心整编最新会计实务】
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将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来记帐和 报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每 个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今 集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财 务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与 管理会计职能完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。
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大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行， 它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补 短，协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体 资金成本。
资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团 内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把 职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？
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集团公司对分子公司的财务管控【2018年最新会计实务】 【2018年年最新会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理 意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人； 二效率，创造更高收 益。惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账 如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公 司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。然 后是账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目。再后是使用公司统 一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一标准：科目统一、 编码统一、制度统一、流程统一。 上述做法就是模板化输出。这么做有利于统一集团会计语言，可以提升集团 财务工作的效率。统一要求、统一标准，分子公司的工作交付用一样的标准和 格式输出，能极大降低沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。 虽然做到了标准化，很多集团仍然觉得不够。因为账是要有人操作的，标准 统一只能达成形式上的统一。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务 中心。 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团公司财务集中管控模式的实施与改进
Management经管空间 2012年12月099集团公司财务集中管控模式的实施与改进莱芜职业技术学院 魏传风摘 要：财务集中管控是集团公司加强财务控制力度，完善公司财务管理的有效途径。
文章在分析财务集中管控必要性的基础上，介绍了实施财务集中管控的方法以及可能存在的问题，最后针对这些问题提出相应建议以促进财务集中管控的更好实施。
关键词：集团公司 财务集中管控 实施与改进中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-099-021 集团公司实施财务集中管控的必要性1.1 实施财务集中管控是集团公司特征的必然要求集团公司规模大、业务多，要做好集团公司的财务管理工作，加强对下属单位、部门的财务控制就显得尤为重要。
如果不能有效地对下属公司、部门进行控制就有可能出现尾大不掉的问题，财务集中管控是集团公司集权与分权的一个良好的平衡点，既能保证下属公司、部门具有适度的自主权，又能保证集团公司总部对其实施有效的控制，因此，实施财务集中管控是确保集团公司整体有效运行的必然选择。
1.2 实施财务集中管控能够有效的控制财务风险现代企业管理的核心是授权经营，而要做到适度授权就必须在权利制衡上做好文章。
财务集中管控作为一种有效的制衡手段，通过财务管理尤其是对资金的集中管控，有效地减少了授权经营者渎职、失职的状况，为企业进行风险防范建立体制基础。
1.3 实施财务集中管控有利于提高财务会计工作效率实施财务集中管控可以保障整个集团公司在一个统一、高效的会计系统领导下进行财务管理、会计核算和内部监督等活动，有效规避下属公司、部门利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，极大提高了会计信息的质量，而且，整个会计系统内部信息传递迅速，会计工作效率普遍提升。
2 集团公司实施财务集中管控的具体措施2.1 集团公司财务制度的集中统一要保证集团公司政令畅通，上行下效就必须统一集团公司的财务制度，为集团公司实施财务集中管控铺平道路，这些制度包括企业的内部控制规范、企业财务报销流程、企业资金结算制度，通过财务制度的统一来降低资金运行风险和成本，从根本上提高集团公司资金的整体效益。
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一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：
1、会计核算
2、资金管理
3、预算管理
4、
会计核算：
一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算
采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定
2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系
3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一
4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险
缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理
下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理
集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置
管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：
一、分散管理、集中监控——资本型
集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析
子公司：记账、收入、支出、与银行往来
二、结算中心（收支两条线）
子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
三、集中结算模式（现金池）——集团统一对外付款、收款、融资
收款：
下属公司：开收款单、银行对账、银行日记账
集团结算中心：对外收款，将结算明细发回下属公司
付款：
下属公司：填付款单，报销单，登帐
结算中心：付款，发回明细。
融资：集团统一对外融资
预算管理：——全面预算管理
1、预算的分解：集团——子公司——部门
2、预算控制
3、预算调整
4、预算监控与预警
5、预算分析
集团的作用：1. 编制预算的指导、预算审批2. 预算的监控 3. 预算分析。