(财务管控)集团公司财务管理集团公司财务控制的种模式
对企业财务管控体系建设的几点思考
对企业财务管控体系建设的几点思考作者：许丹张记朋来源：《现代经济信息》2011年第02期摘要：本文通过对集团财务管控的模式、层次及管理方式的分析思考，提出适合我国企业发展的集团财务管控体系建设建议。
关键词：集团公司；财务管控中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001－828X(2011)01－0139－01一、集团财务管控的模式：集权还是分权集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。
为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。
集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。
因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。
在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。
以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。
在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。
集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。
这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又有利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。
二、集团财务管控的层次企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。
因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
财务集中管理模式
财务集中管理模式集中式财务管理含义财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
集中式财务管理作用集团企业要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以集团企业财务宜集中管理，从以下五个方面要素考虑，可以明显看到财务集中管理的作用：1、子公司经营信息取得的一致性如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对子公司管理的基础。
只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。
2、子公司权力制约体制的重要性随着电力企业规模的不断扩大，集团型企业越来越重视对子公司的事中控制。
子公司在经营上具有相对的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为有可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企业集团带来毁灭性的影响。
3、集团资源的合理有效使用电力企业集团的各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是电力企业集团成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
4、子公司管理层的有效绩效管理这一点属于管理的基本常识，无须过多讨论。
公司财务管控体制类型详解
公司财务管控体制类型详解一、财务管控体制的三种类型I集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。
具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。
适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。
I分权型类似周朝的分封制,各分支公司相当于各诸侯国,财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，无业务管理与指导。
适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。
I混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。
根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。
二、总公司与分支公司之间的管控模式总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司失去监管、甚至起义造反。
理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。
不同的几种财务管控模式战略性管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系I战略型财务投资I不需要绝对控股I无业务管理I考核财务指标I行业多元化I对下属公司投资I业务指导和建议I汇总财务报表I总部对下属公司进行业务管控I日常经营统一协调管理管控的目标I股东回报率最大化I分析经济增加值EVAI财务战略矩阵I业务组合的协调I上下游产业打通I产业集群协同I整体协调发展I优化的业务流程I强大的管理制度I产品质量保证管控点与方式I法律与投资关系I企业并购I独立的财务体系I委派财务人口贝I人事权I战略规划I预算管理I集中财务管理I统一信息系统I统一战略与制度I统一技术与研发I统一人力资源三、选择财务管控体制的考虑因素I组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。
扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。
集团管控三种模式
公司管控的三种模式要进行有效地公司管控，第一要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
比如，深圳中航公司定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关系度低，采纳了战略管控模式。
主要表此刻：以控股子公司为主的组织架构采纳相对分权的战略管控模式充足发挥各业务板块活力，子公司决议效率较高经过子公司的战略共同形成公司竞争优势，实现重点资源( 技术、市场、人材、管理、财务 ) 共享，降低交易成本，发挥公司效能，表现公司总部创建价值的作用。
而作为国有大型的行业公司，中国船舶工业公司的发展战略是突出主业、成为全世界最大的船舶制造公司之一，所以采纳了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其公司总部功能定位由管理中心上涨到运营中心，管控模式由本来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，经过“资本、财务、采买、业务四集中”管理模式，实现了公司总部共享核心资源、获取规模效益、控制经营风险的成效。
公司管控的三种模式1.操作管理型：总部经过总部职能管理部门对部下公司的平时经运营作进行管理。
为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能管理特别深入。
总部保存的核心职能包含财务控制/ 战略、营销/ 销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不单负责全公司的人事制度政策的拟订，并且负责管理各部下公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性要很高。
为了保证总部能够正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强人员的人数会好多，规模会很宏大。
2.战略管理型：公司总部负责公司的财务、财产运营和公司整体的战略规划，各部下公司 ( 或事业部 ) 同时也要拟订自己的业务战略规划，并提出完成规划目标所需投入的资源估算。
总部负责审批部下公司的计划并赐予有附涨价值的建议，同意其估算，再交由部下公司履行。
在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性也要求很高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团公司控制的5种模式
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。
由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。
需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二．拨付备有金方式。
拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。
等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。
2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三．设立结算中心方式。
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。
它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
四．设立内部银行方式。
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
具体包括以下方面：
1.设立内部结算帐户。
2.发行支票和货币。
内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。
4.筹措资金。
由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。
内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。
内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。
内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。
内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
内部银行制度的创新注意以下几点：
1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。
而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有
些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。
企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。
2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格结算制度相对容易。
而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。
面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。
3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。
内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。
在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。
4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。
有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。
还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。
要避免出现这情况。
{/P}{P}五、财务公司方式。
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。