跨文化人力资源管理案例
ABB跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理---以ABB为例引发的学习思考摘要：本文主要以ABB公司在中国的人力资源本地化战略的成功案例结合跨文化人力资源管理知识及人力资源管理相关知识进行分析，说明跨文化人力资源管理的关键以及跨文化管理中各个环节所需注意的问题和操作方法。
关键词：ABB 跨文化人力资源管理人力资源本地化在经济全球化、信息全球化、技术全球化、知识全球化、人力资源全球化的时代，越来越多的跨国公司应运而生。
虽然处于全球化与国际化的大形势，但是各国都已经形成了独特的文化和传统，包括生活习惯、企业管理模式、不成文的规定等等。
那么对于在异国设立的分公司该如何管理，跨国公司如何才能得到更好的发展变成为各跨国企业不得不考虑的问题。
于是，跨文化人力资源管理理论浮出水面，虽说尚不成熟，但是确实为跨国公司更好的进行人力资源管理起到了很好的参考价值。
而，理论往往需要实践的证明，现在，我们就从实践入手，以ABB （Asea Brown Boveri Ltd）公司为例，结合跨文化人力资源管理理论，并结合专业知识写出几点思考。
提到IBM 或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。
而如果被问及ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB 所追求的结果。
一、关于ABBABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商其技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。
ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。
如今，ABB公司在中国38个主要城市设有销售办事处、拥有30个独资和合资企业。
在中国的员工总数达到16,300人。
ABB(中国)有限公司在日前发布的《2006全国毕业生就业调查报告》中，当选为最受大学生欢迎的企业。
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
海外人力资源管理案例
海外人力资源管理案例咱来聊聊小李的故事。
小李是个有冲劲的人力资源经理，他们公司要拓展东南亚市场，就把他派到那边去管理当地的员工了。
小李刚到东南亚的时候，那可是充满了期待又有点小紧张。
他们在当地招了一批员工，这些员工可和国内的员工有点不太一样。
比如说考勤这事儿。
在国内，大家都习惯了朝九晚五打卡，精确到分钟。
可是在东南亚，当地员工的时间观念就比较灵活。
有个当地员工叫阿强，阿强经常踩着他们所谓的“弹性时间”来上班，有时候会比规定的上班时间晚个十几分钟。
小李一开始按照国内的管理方法，准备严厉批评阿强，可他发现阿强工作起来特别投入，经常主动加班把任务完成得特别好。
这时候小李就意识到，不能生搬硬套国内的考勤制度。
于是他就搞了个新方案，不再那么严格地计较那几分钟的迟到，而是重点关注员工每周总的工作时长和工作成果。
这一下，员工们都觉得这个中国来的经理还挺人性化的，工作积极性更高了。
再说说员工培训方面。
小李想给当地员工培训公司的企业文化和一些新的业务知识。
可是他发现，语言就是个大障碍。
当地员工的英语水平参差不齐，而且很多专业术语很难理解。
有一次，小李给大家讲一个关于产品供应链优化的培训课。
他用英语讲得滔滔不绝，结果下面的员工们一个个面面相觑。
后来小李就学聪明了，他找了当地的一个同事帮忙把培训资料翻译成当地语言，还找了几个当地懂业务的老员工当“助教”。
在培训的时候，用图片、实例，再加上简单直白的当地语言来解释那些复杂的概念。
这样一来，员工们理解起来就容易多了，培训效果那是杠杠的。
还有团队建设这一块。
在国内，大家团建可能就是去唱唱歌、吃吃饭。
但是在东南亚，当地员工更喜欢一些户外活动，像去丛林探险之类的。
小李就组织了一次丛林探险的团建活动。
刚开始的时候，小李有点担心，怕出啥意外。
但是看到当地员工们在丛林里如鱼得水，互相帮助，团队的凝聚力在这个过程中不断增强。
而且在探险过程中，不同部门的员工有了更多交流的机会，打破了之前工作中的一些隔阂。
西南大学1300跨文化人力资源管理案例分析作业答案
卡洛斯于1954年3月9日出生于巴西，之后在法国接受教育，毕业于理工学院工程学专业。
他的职业经历如下:米其林公司轮胎制造商（1978年至1996年），在法国勒皮担任工厂经理（1981年至1984年）在法国勒多克斯担任研发主管（1984年至1985年），南美分公司首席营运官（1985年至1999年）米其林北美分公司董事长、总裁兼首席执行官（1990年至1996年），雷诺汽车公司（1996年至1999年）执行副总裁，负责高级研究、汽车工程与开发、汽车制造、传动系统业务和采购。
从1999年起，在尼桑汽车公司担任总裁兼首席执行官。
2005年4月接管雷诺。
这项新任命使得卡洛斯领导两家公司。
2004年雷诺拥有尼桑的44％的股份，而尼桑拥有雷诺15％的股份。
人们称卡洛斯为“扭转乾坤者”，因为他使得尼桑公司成功翻身。
1999年，他成为尼桑公司首席执行官以来，在这个日本公司进行了不少非日本化的变革，而且成功地让员工接受。
最著名的业绩就是两年内使公司在2.54亿美元亏损和190亿美元债务的局面下实现扭亏为盈。
卡洛斯会使用5种语言:英语、法语、意大利语、葡萄牙语和西班牙语。
尼桑奇迹1999年3月，雷诺——世界第九大汽车制造商宣布和尼桑公司联盟，投资54亿元美金。
促成这次联盟行为的原因是，尼桑的产品设计能力以及成熟制造水平能够和雷诺的引擎技术很好地结合。
一开始，行业观察家很怀疑卡洛斯这个非日本裔人能否成功领导一家日本公司。
尽管卡洛斯早年在米其林公司成功实施成本削减和推行强硬制度，许多人还是担忧他能否在日本取得成功。
他加入尼桑时46岁，比这个公司的其他中层领导人都年轻。
卡洛斯对日本及其文化一无所知。
但是他说:“我来日本前不想了解太多是因为不想有先入为主的概念。
我只想到日本身体力行地了解他们。
”他发现日本公司存在很多问题，也知道一般人不愿意改变，但如果他们了解变化会带来力量，他们就会去做。
通过广泛的沟通和征求意见，终于形成尼桑复兴计划NRP）。
跨文化沟通案例
跨文化沟通案例(一)典型案例：飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。
他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。
中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及訂询他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。
副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。
同样的事情之前已经发生了好儿次。
谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢，”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人，”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。
(二)案例中的文化差异对沟通产生的影响分析在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。
显然，对于出生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等多个方面都存在着显著的差异。
正是山于这些文化差异的存在，才使得双方在沟通交流的过程中产生一系列障碍。
案例中"中国员工并没有正面回答问题”，原因可能是多种多样的。
(,)语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。
中文和英文之间存在很大的差异，在我们学习英文的过程中我们可以体会到，对于一个中国人，要完全体会英文背后的文化是很困难的一件事。
例如，"pull one's leg”本意是“开玩笑”，但我们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。
(,)思维方式明显不相同。
假设这位中国员丄从正面直接回答了副总的问题。
比如，中国员工回答：",,,，想在五年之内作到营销部经理的职位。
”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。
太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。
谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。
人力资源跨文化-以家乐福为例
人力资源的跨文化管理———以家乐福为例当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。
案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。
但是和韩国相比，家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率先在中国获得赢利，而且更关键的是获得了国内更多消费者的认同，这只要看看家乐福各家门店每天拥挤的顾客就知道了。
伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。
但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。
一、跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因1、跨国企业人力资源协调上具有复杂性。
跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。
韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。
外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。
2、跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。
传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。
民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
人力资源的跨文化管理案例
人力资源的跨文化管理案例肯德基（KFC）那可是全球闻名的快餐品牌，当它进军中国市场的时候，在人力资源跨文化管理方面可是有不少有趣又值得说道的事儿呢。
一、招聘：寻找适应两种文化的人才。
肯德基在中国招聘的时候，就面临着要找到既理解美国快餐文化精髓，又深知中国本土文化的员工。
就说餐厅的经理这个职位吧。
肯德基的总部希望经理们能把标准化的服务流程带进来，像那经典的炸鸡七分钟原则（炸好的鸡如果七分钟没卖出去就得扔掉，以保证口感）。
这是从美国那边带来的严谨的快餐运营文化。
可是在中国，只知道这个可不行。
有个例子特别逗，在南方的一些城市，肯德基餐厅招聘经理的时候，来了一个年轻人，他在面试的时候就说：“我知道你们肯德基讲究效率和标准，但是我觉得在我们这儿，得照顾到顾客的一些特殊习惯。
像我们这儿很多老人喜欢在店里坐着聊天，即使不消费，咱也不能赶人家走，这和咱中国人尊老爱幼的传统有关。
”肯德基的面试官一听，觉得这小伙子行啊，有自己的想法，还能把本土文化和肯德基的企业文化融合起来思考。
后来这小伙子就被录用了，事实证明他管理的餐厅生意特别好，既保证了肯德基的服务标准，又让当地顾客觉得很亲切。
二、培训：文化融合的大课堂。
肯德基的培训那可是出了名的严格，不管是新员工还是老员工都有各种培训课程。
对于新员工，他们要学习肯德基的基本服务流程，这部分内容是全球统一的，像怎么有礼貌地迎接顾客，怎么快速准确地配餐等等。
但是在中国，培训里又加入了很多中国文化元素。
比如说在介绍菜单的时候，培训师会告诉员工哪些产品适合中国人的口味偏好。
像中国人喜欢吃鸡肉，那就要重点推荐各种鸡肉类的产品，并且把鸡肉在中国饮食文化中的地位也简单讲讲，什么大吉大利，吃鸡有理之类的玩笑话，让员工更好地向顾客推荐。
还有个很有趣的培训故事。
有一次在北方的一个培训中心，培训师在讲顾客投诉处理的时候，举了个例子。
他说：“要是遇到那种特别爱较真的顾客，觉得咱薯条给少了，可不能直接跟顾客顶，咱们中国有句老话叫‘和气生财’。
ch07 跨文化人力资源管理
• 弱不确定性回避文化的国家，容忍个人的冒险行 为，人们对受到环境威胁的压力小，这类国家主 要有美国、英国、加拿大等。
• 强不确定性回避文化的国家，对不确定性带来的 威胁的压力大，试图建立各种机制来防范不确定 性，这类国家主要有德国、日本等。
家日企工作家日企工作受到日籍主管横山骚扰长达数月受到日籍主管横山骚扰长达数月的手臂不让横山宏明把自己拉走不让横山宏明把自己拉走3000元元妇女权益保障妇女权益保障长期导向与短期导向长期导向与短期导向长期导向与短期导向长期导向与短期导向??长期导向国家文化非常重视未来例如节长期导向国家文化非常重视未来例如节俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好俭与坚毅之特质都是为了使未来有更好之生活之生活例如日本及韩国例如日本及韩国短期导向之国家文化比较重视过去与现在短期导向之国家文化比较重视过去与现在??短期导向之国家文化比较重视过去与现在短期导向之国家文化比较重视过去与现在当前的事比未来更加重要当前的事比未来更加重要各国的文化维度指标各国的文化维度指标各国的文化维度指标各国的文化维度指标中国新加坡韩国日本德国英国美国权力距离89776032213530个人主义个人主义393926261818555574749696100100不确定性确定性回避44442285858989474712122121阳刚性阳刚性545449493939100100848484847474长期导向1006975802735川普涅尔和特纳的七个文化维度川普涅尔和特纳的七个文化维度性特性?通用性与特定性?集体主义和个人主义集体主义和个人主义?中性和情感性?具体型与扩散型?成就型与因袭型?成就型与因袭型?时间取向?内因控制和外因控制跨文化沟通与管理跨文化沟通与管理文化冲突的来源文化冲突的来源文化冲突的来源文化冲突的来源价值观的差异价值观的差异文化冲突的文化冲突的来源来源来源来源风俗习惯的差异差异风俗习惯的宗教信仰的宗教信仰的差异差异差异差异种族优越感种族优越感语言和沟通障碍语言和沟通障碍语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突语言与非语言沟通的文化冲突言言百事可乐的口号
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跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
4. 跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。
他说：在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。
能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。
5. 张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。
6. 贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。
目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。
在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行大包大揽，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二跳槽不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。
为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。
组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。
原因是，海尔认为：只有池美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。
更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。
在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。
他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。
贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。
贾迈尔说：我认为我们就是一家美国公司。
当然薪水也是按照美国标准。
在这方面海尔集团舍得投资。
张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。
虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。
管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
从 1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。
这一点，是一般的中国企业很难达到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。
知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。
原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。
市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。
跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。
在谈到国际化的最大障碍时，张瑞敏认为对于海尔来说，再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。
为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个重要目的是培养自己的国际化人才。
7. 任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。
全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。
任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。
归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。
8.为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把洋人海尔化，再有海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。
这其中的关键是怎样才能是洋人海尔化--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。
9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠洋经理，很少从青岛本部派人。
如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。
一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。
2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届全球经理人年会，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是互动、发展、创新.据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。
这次会议海尔一下拿到 5亿美元的订单，但张瑞敏说：订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。
2002年，第二届年会转至纽约召开。
全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。
最大的特点是，海尔的培训是互动的：海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。
在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动--商商互动、技商互动、工商互动. 经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。
10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。
贾迈尔说：我爱海尔，它带给我永远创新的精神。
一家销售额 60亿美元的著名经销上曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。
贾迈尔回答说：我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。
由此更加坚定要与他们争夺市场的信心。
亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。
亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。
我没有孩子，没有人继承我的财产。
我看重的是海尔的事业。
以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。
在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。
别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。
一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。
贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。
⒒ 海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式。
标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双，欢乐为赢. 这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。
沙特海尔经理人激动地说：海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！12.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。
因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。
文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。
在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。
为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。
在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。
EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等标语醒目而激人奋进。