美世薪酬体系设计

企业前提
内部分析
外部分析
薪酬理念和策略
企业性质
企业文化 企业价值观 企业历史 ----------付薪原理
实际运作
新概念 旧概念 竞争对手 其他 -----------
目标 指导原则 公平性 竞争性 -----------
期望
业务趋势 价值增值 ----------事实和比率
事实和比率
薪酬组合与影响
40 50 岗位级别
目标设定
岗位评估 绩效审核
薪酬 员工发展
年度 实际 总现 金
Mercer
6
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
COMP5 COMP4 COMP3 COMP2 COMP1 区别 沟通 总薪酬
总薪酬 总现金+长期激励 固定薪酬＋浮动奖金 基本薪酬+固定津贴 基本薪酬
总现金 固定薪酬 基本薪酬
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法
如何划分薪等 是否使用市场数据
基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 当前薪酬调整法
• 利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则
• 适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业
薪酬设计
A Brief Introduction of Compensation Design

主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – – –
薪酬理念和战略分析 现状诊断 方案设计
薪酬构成设计 –
构成要素设计
–长期激励设计
Mercer
1
薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理
固定薪酬 水平
75分位
50分位 （中位值） 25分位
与市场相符
• • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位
岗位价值
示例：中交通力的薪酬现状分析
在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析
Mercer 22
现状诊断 内部公平性
•内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过IPE进行评估
市场驱动

绩效驱动
年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。


年度总现金（COMP3） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。
薪酬构成设计 –
构成要素设计
–长期激励设计
Mercer
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薪酬结构设计 流程
1
•企业运营战略和整体薪酬战略
薪酬理念和战略分析
2
•内外部分析
•薪酬内部公平性
薪酬现状诊断
3
•薪酬外部竞争性
薪酬结构确定
•薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证
Mercer
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薪酬理念和战略分析 四大要素
• 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。
• 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计
• 调整原则要符合 企业管理的需要
Mercer
5
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的3P付薪理念

为岗位付薪：
岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间

提供非常有竞争 力的固定工资 适度至比例大的 短期激励 较小比例的长期 激励

具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励

具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励

Mercer
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主要内容
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – – –
级差 =
(
较高级别的中位值(Mid 2)
-1 较低级别的中位值(Mid 1)
)
x 100%
薪酬等级 1
Mid 2
中位值 80,000 95,000 113,500 135,860 168,000 235,022
中点级差 18.8% 19.5% 19.7% 23.7% 39.9%
11
2 3 4 5 6
考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：
内部因素
• 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会
外部因素
• 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位

为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈

为绩效付薪：
业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例
岗位澄清
薪酬
个人实际 总现金 年度目标 总现金 个人 薪点 年度 固定 薪酬 结构

重建型
重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资

人力资源 的需要

吸引和保留员 工

吸引人才和保 留关键员工
吸引和保留关 键员工

保留关键人才
吸引新进人才
薪酬策略
相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励

具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励
通常用于高管薪酬 或者中长期激励
与总体薪酬类似
最为狭窄
比较宽泛
比较宽泛
非常宽泛
非常宽泛
Mercer
3
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构
综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得
到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素
薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东/投 资者的期望相符（如 上市地点、行业、规 模大小、业绩水平的 高低等因素）
劳动力市场 资本市场
必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？
客户市场
我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？
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薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取
Mercer
7
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图
薪 酬
43 44 45 46 „ „ „
职位级别 „ „ 57 58 „
Mercer
8
薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语
工资额度
级别中位点 / 参考工资

级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽
级别上限
幅宽
级别重叠 级别下限 级差
!
1. 付薪能力
2. 竞争性的职级设置
Mercer
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薪酬理念和战略分析 对比组的选取
选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环
一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、
企业发展阶段、企业的性质、上市地等
对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：
狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工
资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等
固浮比 绩效挂钩机制
短期激励和中长期激励
横向 薪酬构成元素
现金与福利的组合
总体薪酬战略和薪酬结构线
等级数量
等级内部 等级之间
纵向 薪酬等级关系
Mercer 4
Mid 1
Mercer
薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算
Max2
重叠率
Overlap
= ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100%
重 叠 部
Max1
分
• 示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为 900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。 则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：
• 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。
• 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性
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侧重于奖赏、报答、 蕴含了payment和 侧重补偿的物或款， 致谢的含义，一般 Reward的概念，侧 包括货币形式与实 包括感情方面的、 重经济上的 物形式 知识方面及财务方 profitable 面的多种报酬形式