解开广汽丰田精益生产成功的奥秘
丰田公司的精益生产分析
丰田公司的精益生产分析丰田公司的精益生产分析二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
字串4一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀丰田汽车公司作为世界著名的汽车制造商，其卓越的品质和高效的生产方式令人称道。
在《丰田生产方式》一书中，作者盖里纳特详细介绍了丰田公司的生产方式，并探讨了其取得成功背后的制造秘诀。
阅读这本书，我深受启发，对丰田的生产方式有了更深入的了解，并对其卓越品质的制造秘诀有了更加清晰的认识。
丰田的生产方式以“精益生产”为核心理念，通过不断优化生产过程和减少浪费，实现了高效的制造。
而这背后的制造秘诀，我认为主要包括以下几个方面：首先，丰田强调全员参与。
在丰田的生产线上，从生产工人到管理层，每个人都被鼓励积极参与到生产过程中，不仅要关注自己的工作，还要关注整个生产线的运作。
丰田注重培养员工的团队意识和问题解决能力，使每个人都能够成为问题的发现者和解决者。
这种全员参与的精神，使得丰田的生产方式不仅仅是一种流程，更是一种文化。
其次，丰田重视标准化和持续改进。
标准化是丰田生产方式的关键，通过建立标准化的工作流程和操作方法，丰田能够确保生产过程的稳定和一致性。
同时，丰田也非常重视持续改进，每个员工都被鼓励提出改进的建议，并通过小步快走的方式逐步实现改进。
这种注重标准化和持续改进的做法，使得丰田的生产方式能够随着市场需求的变化而灵活应变，始终保持竞争优势。
再次，丰田注重质量管理和问题解决。
丰田从不追求一时的产量和利润，而是更加注重产品的质量和用户体验。
丰田的生产方式中，所有的员工都被鼓励积极发现问题，并能够及时解决问题，以确保产品的质量。
同时，丰田还建立了丰田生产系统（TPS），通过不断改善工艺和制造流程，实现了高质量的生产。
这种注重质量管理和问题解决的做法，使得丰田汽车始终能够提供卓越的品质和可靠性。
最后，丰田鼓励和支持供应链的合作。
丰田与供应商和合作伙伴之间建立了紧密的合作关系，共同实现双赢的局面。
丰田鼓励供应商积极参与到产品设计和生产过程中，提供优质的零部件和服务。
通过与供应商紧密合作，丰田能够实现供应链的高效和稳定，确保产品的质量和交付的及时性。
丰田精益生产成功的奥秘,90%的人不知道!
丰田精益生产成功的奥秘，90%的人不知道！许多企业都在推行精益生产，有的已经还不止一次，但成功者依然寥寥，丰田好像还是精益生产界硕果仅存的一朵奇葩，至今还屹立第一。
为什么呢？其实，推行一项变革，固化一种体系，搭建一种生态，长久之计就是建立一种能够激发员工改善之心的系统，即表扬系统。
对于精益生产，可以有针对性地进行一些激励奖项设置。
如6S优秀班组，精益之星，最佳项目，提案达人、最佳培训师等等，不管是集体还是个人，不管是质量还是数量，总有一款适合你。
激励必须讲究即时性，能当时的就当时，能当天的就当天，能当周的就当周，一般不要过月。
当时发生的好人好事，如果拖到年底才奖励，激励因素将会衰减99%。
当然，处罚也一样。
表扬的颁发必须讲究仪式感。
有人以为，不要整那些虚头巴脑的花架子，没有一点用。
恰恰相反，颁奖的仪式感很重要，两个人结婚扯个证就行了，为什么千年仪式不变？！全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会于2020年9月8日上午10时在北京人民大会堂隆重举行。
习近平会上亲自授予钟南山“共和国勋章”，授予张伯礼、张定宇、陈薇(女)“人民英雄”国家荣誉称号。
仪式感包括，重要人物颁奖，现场庄重、热烈。
这样，亲者激动，看者羡慕，这就是仪式感带来的威力。
另外，还应该大肆宣传，让人瞩目。
利用企业一切宣传渠道，电视、广播、横幅、看板等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。
表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队，通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。
反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。
许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
丰田的管理工作方法
丰田的管理工作方法丰田汽车公司作为全球领先的汽车制造商，其成功离不开其独特的管理工作方法。
这些方法在丰田的工作环境中得到了广泛的应用，并为公司的持续发展做出了重要贡献。
以下将介绍丰田的管理工作方法，以便于更好地理解这个成功的秘诀。
首先，丰田强调精益生产。
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法。
丰田通过优化生产流程，消除不必要的环节和活动，提高生产效率。
这种方法使丰田能够更好地满足客户需求，提供高质量的产品，同时降低成本，提高利润。
其次，丰田注重持续改进。
持续改进是丰田管理工作方法的重要组成部分。
丰田鼓励员工积极参与并贡献自己的意见和建议，以改善工作流程和产品质量。
丰田相信通过不断的改善，能够实现更高效、更优质的工作。
此外，丰田重视员工培训。
丰田认为员工是公司最重要的资产，因此，在管理工作中，丰田注重培养员工的技能和能力。
通过持续的培训计划，丰田确保员工始终保持专业水平，并能够适应市场需求的变化。
另外，丰田强调团队合作。
丰田鼓励员工之间的合作与互助，通过有效的沟通和协作，实现目标的达成。
丰田相信团队合作可以激发员工的创造力和潜力，推动公司不断发展。
最后，丰田重视质量管理。
丰田将质量置于至高无上的位置，通过建立严格的质量管理体系，确保产品和服务的质量。
丰田崇尚“品质第一”的理念，从而赢得了客户的信任和口碑。
总结起来，丰田的管理工作方法包括精益生产、持续改进、员工培训、团队合作和质量管理。
这些方法在丰田的发展历程中发挥了重要作用，为丰田的成功奠定了坚实的基础。
丰田将继续秉持这些方法，不断创新和改进，以保持其在汽车行业的领先地位。
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实丰田的卓越制造：精益求精，精益求实作为全球知名的汽车制造商，丰田公司以其卓越的制造文化而闻名于世。
丰田一直秉承着精益求精和精益求实的原则，不断追求卓越，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
本文将以丰田的制造模式为例，探讨其卓越的制造文化是如何体现精益求精和精益求实的。
一、质量至上丰田公司一直坚守着质量至上的原则，将其视为制造工作的基石。
在丰田的制造流程中，质量控制被渗透到每一个环节。
从原材料的选择、生产设备的运行，到产品的组装和交付，丰田始终追求零缺陷的目标。
丰田致力于确保每一台产品都符合高质量的标准，以满足客户的需求和期望。
二、精益生产丰田的生产模式以精益生产为核心。
精益生产是指通过减少浪费，提高效率和质量，以实现更高水平的生产工作。
丰田通过优化生产流程，减少库存，精确调度和快速交付来达到精益生产的目的。
丰田采用的“Just-In-Time”（精确到时）生产系统，使得生产过程能够高效、流畅地进行，从而节约资源，提高效率。
三、精益改进丰田鼓励员工参与到持续改进的过程中。
丰田的员工被赋予改善产品和工作流程的权力和责任。
他们通过小组活动和不断的改进措施，不断寻找和解决问题，提高生产工作的效率和质量。
精益改进始终贯穿于丰田的制造过程中，使得每个员工都能够参与到持续改进的工作中，并为企业的发展作出贡献。
四、精益供应链管理丰田不仅在自身的生产过程中追求精益，还与供应商建立了紧密的合作关系，共同推进精益供应链管理。
丰田与供应商之间建立了稳定的伙伴关系，通过共享信息、提高沟通和协同工作，实现供应链的高效运作。
通过精益供应链管理，丰田可以更好地掌握物料和信息的流动，从而能够更及时地满足市场需求并降低成本。
丰田的卓越制造文化精益求精和精益求实的体现不仅仅体现在产品的制造过程中，更体现在企业的管理哲学和价值观中。
丰田通过持续不断地改进和精益的实践，不仅提高了自身的制造能力和竞争力，还为整个行业树立了榜样。
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对每一个岗位员工都进行基本技能训练，同时，还派出了大批班、组长、高技能人员到日本接受
严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升；为了确保生产品质，
公司在投产初期，还邀请了众多日本专家进驻广州丰田，现场作业、现场指导工作。
●
值得一提的是，丰田还一反传统生产系统中的“定员制”，根据生产量的变动，弹性地增减
各生产线的作业人数，运用较少的人员资源完成更多的生产活动，这就对作业人员提出了更高的
要求。为了适应人员弹性配置的方法，广州丰田的员工通过专业化的技能培训成为了身怀各种技
能的“多面手”，使广州丰田的生产效率达到了极高的水准。
补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产
（PullSystem）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定
零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
● 因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零 部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系，即 每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触 手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采 取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导 的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都要努力去实现“零库存”的 管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆汽车”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送 多少到顾客手上”的承诺。
二、细节确保品质
● 在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都 有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”， 线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产 线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越 来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。
三、广州丰田“零库存”现象
● “TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车 工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的 精益生产方式。TPS（丰田生产模式）作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一 个环节中。除了自働化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产（Just In Time， 缩写为JIT），以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存” 是最大的浪费。
● “思路其实很简单。看板记录了所需物品的信息内容，广丰的所有生产人员都根据看板所显示的 信息，来生产零部件或完成品，它起到了传递生产和运送指令、调节生产均衡、改善运营机制等 作用。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的，但它的优越性使其在全工程里扩展开来，已 经成为了丰田汽车的中枢神经。”精益生产促进中心的专家表示。
六“带人字边的自働化”造就高效率
● 除了引进丰田全球领先的生产设备，实现了工程的高度自动化，同时在广州丰田，还有一个专有 名词“带人字边的自働化”，它来自丰田的一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的 最终保障。
●ห้องสมุดไป่ตู้
据了解，早在工厂尚未建成之前，广州丰田就先期投资1千多万元建设了员工的技能训练场，
四、环环相扣的拉动式生产
● 汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的 盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪 费等。
●
为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的
前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即
● “比如执行一项活动，我们可能会做好几个应对方案，对其中可能发生的步骤和费用都预先做一 些预测，并不断进行调整修改，这样我们在进行类似活动的时候就具有了更多更好，也更能找到 适合企业自身发展的经验和方法。”“持续改善”精神，而这样的“持续改善”精神已经深深植 入每个员工的思想深处。在广州丰田，员工平时接触的每个报表里面的每个小项目都有非常细致 和严格的规定，这样做的好处是，使得最终的可操作性非常强。而且从高层、中层到每一位员工， 都非常认真，执行力很强，不会投机取巧地做一些事情。
解开广汽丰田精益生产 成功的奥秘
一、不断改善不投机取巧
● 持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。广州丰田工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施， 提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极 高的员工团队，而每一年，广州丰田技术、质量和生产管理岗位的骨干人员还有机会被派往丰田 的日本工厂“现地现物”接受培训。
五、看板方式成“独创利器”
● 广州丰田不仅引进了丰田最先进的设备和人才，还引进了生产中非常重要的一环：看板方式。根 据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定 车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者 传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
● 在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都 有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”， 线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产 线就会自动停止，直到问题解决为止（这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越 来越少）。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。