万达商业产业分析
万达财务分析
万达财务分析引言概述：万达集团是中国最大的商业地产公司之一，拥有众多的房地产、文化旅游、金融等业务板块。
本文将对万达集团进行财务分析，以了解其财务状况和经营情况。
一、财务状况分析1.1 资产状况万达集团拥有大量的固定资产，包括商业地产、酒店、影视产业等。
这些资产为公司带来稳定的收入来源。
此外，公司还拥有大量的流动资产，如现金、应收账款等，为公司的运营提供了充足的资金支持。
1.2 负债状况万达集团的负债状况相对较好。
公司的短期债务相对较低，长期债务也得到了较好的管理和控制。
此外，公司还拥有较高的股东权益，为公司的发展提供了稳定的资本基础。
1.3 财务健康度通过对万达集团的财务指标分析，可以看出公司的财务健康度较高。
公司的资产负债率相对较低，表明公司的资产规模相对较大，负债相对较小。
此外，公司的流动比率、速动比率等指标也处于较好的水平，表明公司具备较强的偿债能力和流动性。
二、经营情况分析2.1 营业收入万达集团的营业收入主要来自于房地产开发、商业运营和文化旅游等业务。
近年来，公司的营业收入保持了较快的增长速度，表明公司的主营业务发展良好。
2.2 利润情况万达集团的利润状况也相对较好。
公司的净利润保持了较高的增长率，表明公司的盈利能力较强。
此外，公司的毛利率、净利率等指标也处于较好的水平，表明公司的盈利能力和经营效率较高。
2.3 现金流情况通过对万达集团的现金流量分析，可以看出公司的现金流状况良好。
公司的经营活动现金流量保持了较高的水平，表明公司的经营活动带来了稳定的现金流入。
此外，公司的投资活动和筹资活动现金流量也保持了较好的平衡，表明公司的资金运作较为稳健。
三、盈利能力分析3.1 毛利率万达集团的毛利率较高，表明公司的产品或服务具有较高的附加值。
公司通过提高产品质量和降低成本，提高了毛利率，进而提升了盈利能力。
3.2 净利率万达集团的净利率也相对较高，表明公司的经营管理能力较强。
公司通过优化经营策略和控制成本，提高了净利率，实现了盈利能力的提升。
万达商业模式分析
• C.好处分析：有面子 • 1.抬高万达拿地身价 • 2.扩大购物广场知名度 • 3.提高销售部分投资回报 • 4.促进剩余商业招商 • 5.转嫁资金、销售风险 • 6.缩短商业项目孵化期
万达商业模式分析
• 4.品牌发展战略 • A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出
做百年企业 • B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注
后期业态调整形成较大支持
万达商业模式分析
• 2.订单模式与商业模式的配合： • ①联合发展：共同选址，信息共享 • ②平均租金：按城市等级分租金 • ③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫
“做对程序”。 • ④技术对接：也叫共同设计
万达商业模式分析
• 3.战略合作伙伴 • A.三个标准： • ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企
组合 • B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、
城市的开发区及 CBD • C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
万达商业模式分析
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润 • 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②
提高经营利润③产业链向电影业上游延伸 • 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支
持+项目品牌溢价+高端资源
万达商业模式分析
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
万达财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言万达集团作为中国最大的商业地产企业之一，其财务报告一直是市场关注的焦点。
通过对万达集团财务报告的深入分析，可以了解其经营状况、盈利能力、偿债能力、发展潜力等方面的情况。
本文将从以下几个方面对万达集团的财务报告进行分析。
二、万达集团概况万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，业务涵盖商业地产、文化产业、网络科技等多个领域。
经过多年的发展，万达集团已经成为全球最大的商业地产企业之一，旗下拥有众多知名品牌，如万达广场、万达电影、万达网络科技等。
三、万达集团财务报告分析（一）营业收入分析1. 营业收入总体情况根据万达集团财务报告，2019年营业收入为2276.8亿元，同比增长6.2%。
其中，商业地产营业收入为1476.1亿元，占比64.6%；文化产业营业收入为498.3亿元，占比21.9%；网络科技营业收入为292.4亿元，占比12.5%。
2. 营业收入增长原因（1）商业地产业务稳健发展：万达广场在全国范围内的快速扩张，以及租金收入的持续增长，是商业地产营业收入增长的主要原因。
（2）文化产业多元化发展：万达电影、万达体育等文化产业的快速发展，为集团营业收入增长提供了新的动力。
（3）网络科技业务持续增长：万达网络科技业务在电商、金融、娱乐等领域取得了显著成绩，为集团营业收入增长做出了贡献。
（二）盈利能力分析1. 净利润2019年，万达集团净利润为485.6亿元，同比增长15.6%。
其中，商业地产净利润为265.3亿元，占比54.7%；文化产业净利润为194.1亿元，占比39.8%；网络科技净利润为26.2亿元，占比5.5%。
2. 盈利能力分析（1）商业地产盈利能力强：商业地产作为万达集团的支柱产业，其盈利能力在各个产业中最为突出。
（2）文化产业盈利能力逐步提升：随着文化产业业务的多元化发展，其盈利能力逐步提升。
（3）网络科技业务盈利能力较弱：虽然网络科技业务在多个领域取得了显著成绩，但其盈利能力相对较弱。
万达商业地产模式浅析
大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。
万达分析
Gemdale Corporation 科学筑家天津金地国际广场商业分析报告“万达模式”浅析一、万达模式：“万达”被人们所认识，是异地扩张初期，在01年前后，是所谓的“万达一代产品”时期。
（和其他所有开发商一样，介入商业地产之初也没有成熟的策略，都是”卖铺套现”，作原始资本积累）。
然而不久（03年），卖铺套现弊端很快显现，地产套利掩盖不了商业培养缺位的实事，商业市场参与主体——品牌商家，并没有成为购买商铺的主体，散兵游勇的投资客，撑不起商业大厦二、全国布局面临“短板”：万达在同期与开始布局全国的品牌地产商相比，并没有住宅项目规模开发和产品的优势，品牌知名度局限在地区范围内并不具备拿地的品牌竞争力，企业没有做大、做快的品牌基础，系统风险大。
▼契机：02-04年间全国各地“经营城市”被地方政府举为大旗，给了万达历史机会。
“经营城市”不仅需要卖地皮，还要有产业，尤其是第三产业、服务业、商业的升级与改造，然而，各地政府无法充当“营造商业平台”的角色，更没精力去整合商业。
▼生存空间“显现”万达作为企业，此时可以名正言顺的搭建“商业”平台，有了平台就可以“整合服务业和商业”。
▼借力：——万达利用政府渴望经营城市的“需求”——政府可以获得更多的卖地以外的额外“红利”例如：招商引资、就业、城市升级，消除卖地财政的舆论压力等。
——04年到09是中国货币宽松政策黄金期（融资额度不断放大）。
——作为政商合作的“默契”，政府会将“优化后”的项目“协议给万达”。
▼政府利益：——土地出让综合收益——商业服务业升级收益——解决就业——万达地块周边土地溢价带来的土地出让收益的溢价▼万达利益：——获得拿地的竞争优势——商业配套后住宅的溢价收益“万达”出来混！也要还！一、“利益”代来的“风险”“风险”有点像经典物理学里的”能量守恒定律“——不消失，只转移。
事实上，在这一”政商合作“的交易中，万达解决了同行竞争的系统风险，确承担了较大的市场风险和操盘压力。
万达集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：万达集团作为中国领先的商业地产和现代服务业企业，近年来在国内外市场取得了显著的业绩。
本文通过对万达集团近年财务报告的分析，旨在评估其财务状况、经营成果和现金流状况，并对其未来发展前景进行展望。
一、万达集团概况万达集团成立于1988年，总部位于中国北京市。
经过30多年的发展，万达集团已经成为全球最大的商业地产企业之一，业务涵盖商业地产、文化娱乐、金融服务、电子商务等多个领域。
截至2022年底，万达集团总资产超过1.2万亿元，员工总数超过20万人。
二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析根据万达集团2022年度财务报表，截至2022年底，万达集团总资产为1.2万亿元，其中流动资产占比为45%，非流动资产占比为55%。
流动资产主要包括货币资金、交易性金融资产、应收账款等，非流动资产主要包括长期投资、固定资产、无形资产等。
从资产结构来看，万达集团的资产主要集中于非流动资产，这表明公司具有较强的长期发展能力和资产稳定性。
2. 负债结构分析截至2022年底，万达集团总负债为7600亿元，其中流动负债占比为65%，非流动负债占比为35%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。
从负债结构来看，万达集团的负债以流动负债为主，这表明公司短期偿债压力较大，需要关注其短期偿债能力。
3. 股东权益分析截至2022年底，万达集团股东权益为4400亿元，占总资产的比例为36%。
股东权益主要包括股本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。
从股东权益来看，万达集团的股东权益占比相对较低，这表明公司对外部融资的依赖程度较高。
（二）利润表分析1. 营业收入分析2022年，万达集团实现营业收入约3000亿元，同比增长5%。
其中，商业地产板块营业收入约1500亿元，文化娱乐板块营业收入约800亿元，金融服务板块营业收入约700亿元。
从营业收入来看，万达集团的营业收入保持了稳定增长，这表明公司业务发展良好。
万达运营年度总结(3篇)
第1篇一、引言2023年，万达集团在商业地产、信息技术服务等多个领域取得了显著的成果。
本年度，万达集团紧紧围绕国家战略，以创新驱动发展，强化内部管理，提升运营效率，实现了高质量发展。
现将2023年万达运营情况总结如下：一、商业地产领域1. 开业项目：2023年，万达集团在全国各地开业了20余座万达广场，涵盖购物中心、商业街、酒店等多种业态，为消费者提供了丰富的购物、休闲、娱乐体验。
2. 运营管理：万达集团持续优化运营管理，重点关注客流量、租金收入、物业管理等关键指标。
通过建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调研工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡，实现运营收益的不断增长。
3. 商户结构优化：万达集团积极引进优质商家，提升租金水平，优化商户结构。
同时，关注市场动态，调整商户组合，满足消费者需求。
二、信息技术服务领域1. 智慧医卫：万达信息充分发挥在智慧医卫领域的优势，积极参与国家卫生健康标准和医疗信息化规划。
2023年，公司智慧医卫业务收入同比增长18.31%。
2. 智慧政务：万达信息围绕数字中国建设，推进政务信息系统整合共享，实现“一网通办”和“一网统管”。
2023年，公司智慧政务业务收入同比增长18.14%。
3. 市场监管、城市安全、民生服务等领域：万达信息积极参与数字化转型，为政府和企业提供解决方案。
2023年，公司相关业务收入同比增长20.94%。
4. ICT行业：万达信息紧跟国家政策，推进数字化转型，助力企业提升竞争力。
2023年，公司ICT业务收入同比增长18.14%。
三、内部管理1. 优化组织架构：万达集团对组织架构进行调整，提高管理效率。
同时，加强内部培训，提升员工综合素质。
2. 强化成本管控：万达集团持续推进降本增效，优化内部管理体系及科学管控费用。
2023年，公司销售费用、管理费用分别同比降低20.49%、2.19%。
3. 优化资本结构：万达集团年初定增资金到位，偿债能力明显优化，资本结构显著改善。
万达调研报告
万达调研报告【第一篇】万达调研报告万达集团成立于1988年，总部位于中国北京，在房地产、商业地产、文化旅游、金融和互联网等多个领域都有着广泛的布局。
作为中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团一直致力于推动中国商业地产的发展，为国内消费者提供高品质的购物、娱乐和休闲体验。
本次调研报告主要对万达集团的商业地产进行分析，从其发展历程、经营模式、品牌形象和市场竞争等多个方面进行探讨。
通过对万达集团的调研，我们希望能够全面了解其商业地产的发展现状和未来趋势，为相关企业和投资者提供参考和借鉴。
一、万达集团的发展历程万达集团的起步可以追溯到上世纪80年代末90年代初，当时中国的房地产市场刚刚开始兴起。
作为第一批进军房地产行业的企业之一，万达集团积极探索商业地产开发与运营的模式，通过引入国际先进的理念和经验，成功打造了一系列商业地产项目。
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，万达集团逐步扩大了其商业地产的规模和范围。
目前，万达集团已在全国范围内拥有多家大型购物中心和商业综合体，涵盖了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域。
这些商业地产项目不仅为中国消费者提供了丰富多样的购物和娱乐选择，也为万达集团带来了可观的收益。
二、万达集团的经营模式万达集团的商业地产经营模式以“全产业链、多业态融合”为核心，通过构建完善的商业生态系统，实现资源整合和价值共享。
万达集团旗下的购物中心和商业综合体集合了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域的业态，形成了一个全方位、多元化的消费场所。
在商业地产开发过程中，万达集团注重与商家的合作，通过对商家需求的深入调研和分析，精确把握市场需求，满足消费者的多层次、多元化的消费需求。
同时，万达集团还采取多样化的运营方式，如与国内外知名品牌合作、引进国外优秀概念和模式，提升商业地产的品牌形象和竞争力。
三、万达集团的品牌形象多年来，万达集团一直秉持着“为国家富民，为员工幸福，为股东创利”的经营理念，致力于为消费者创造价值。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达商业地产分析
跨界融合
万达将积极探索与其他行业的跨界融合，如文化、旅游、教育等，以创造更多 商业机会。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
债务状况
万达商业地产的债务状况较为稳健， 负债率保持在合理水平，且债务结构 合理，短期偿债能力强。
现金流状况与投资活动
现金流状况
万达商业地产的现金流状况良好，经营 活动产生的现金流量稳定，能够满足企 业的日常运营和投资需求。
VS
投资活动
万达商业地产在近年来加大了对新兴市场 的投资力度，拓展了新的商业地产项目， 同时也注重对现有项目的升级改造和品牌 引进，以提高资产质量和盈利能力。
品牌优先
万达商业地产注重引进国内外知 名品牌，通过品牌影响力吸引客 流。
组合招商
02
03
长期合作
万达商业地产采用多种业态组合 的招商策略，以满足消费者多元 化需求。
万达商业地产与品牌商建立长期 合作关系，通过稳定合作实现共 赢。
营销策略
线上线下融合
万达商业地产注重线上线下的融合营销，利用互联网和社交媒体 等渠道推广。
布局范围
万达商业地产的业务布局范围广 泛，覆盖了全国各大城市，尤其 在东北、华北和华东地区拥有较 高的市场份额。
重点项目
万达商业地产的重点项目包括万 达广场、万达文化旅游城、万达 酒店等，其中万达广场是其核心 业务之一。
市场地位与竞争格局
市场地位
万达商业地产在中国商业地产市场占有重要地位，是行业 内的领军企业之一。
主题活动
通过举办各类主题活动吸引消费者，如明星见面会、时尚展览等。
会员制度
建立会员制度，提供积分兑换、优惠折扣等福利，增加客户粘性。
物业管理与服务
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
订单商业 地产
平均租 金
> 确定每一等城市的平均租金
>共同设计。首先由战略合作伙
伴提出需求——要多大的面积，高 技术对 度，出入口、交通体系等，再由万达
>招商在前，建设在后
>确定主力店与次主力店的目标客户，在 建设之前明确合作意向，根据客户不同 层级需求，满足不同商家的硬件需求 >约定商业广场从建成后的91天起开始计
核心业务：四大支柱产业围绕商业综合体这个核心进行业务协同发 展，形成独立自主商圈
商业地产
> 商业地产是万达集团的第一支柱产业，在全国首创了“ 订单商业地产”的全新商业模式
影视产业
> 影视产业是朝阳产业，也是万达集团的支柱产业之 一 > 万达集团连续多年成为在全国文化产业领域投资最 多的企业，形成了包括影视基地、影视制作、电影 院线在内的完整影视文化产业链
> 万达商业地产已经从第一代的单店、第二代的 组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成 为中国商业地产的龙头企业 > 60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到 1000万平方米左右，年租金收入超过60亿元 自营百货
> 万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱 产业之一，是万达集团第三代商业地产产品---城市综合 体（HOPSCA）的核心组成部分。 > 专营中高档时尚百货，目前已拥有5家店。目标是到 2012年，在中国内地开店50家以上，经营面积超过150 万平方米，年营业额超过200亿元
发展积累阶段
8 >1999启动房地产复兴工程
7 >1998退出足球
起步阶段
4
6 >1997实行产品承诺制 5 >1994涉足足球 >1993股份制改造 3 >1992广州项目第一次跨区域发展
2 >1989涉足大连本地房地产 0世纪90年代
21世纪第一个10年
当前
时间
功能规划在“一站式”服务的 基础之上 > 通过对观光、休闲、娱乐、游 憩等公共空间的组织营造，极 大程度地方便了居民
物业极大的升值前景
> 第三代万达商业广场选择有价值的 城市和区域以“城市规划的方法” 实施一个房地产项目的综合投资和 管理过程 > 这一过程的直接结果就是将城市价 值通过人流，物流，资金流的渠道 实现快速集中，解决的是实现物业 价值中长期的提升问题
核心竞争力：通过持有物业实现资产价值及土地升值的双重利润
>房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品使 用耐久性等一系
战略
列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。万达要想实现百年企业的战略目
标，就需要持有部分自建商业地产作为长期投资
现金流
>城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫
>第一阶段：（2000年）以传统百 货商场和大型综合的购物中心（共 计6个项目） 长沙万达、济南万达、长春万达、南昌万达、南京万达、青岛万达 >第二阶段：（2002—2004年）万达商业 综合体进入组合店模式,通过室外步行街将 武汉万达、南宁万达、沈阳万达、哈尔滨万达、大连万达、天津万达 各个商业也连接起来形成完整的商业广场
巨大的区域辐射力
> 第三代城市综合体项目的大规 模、大体量都在所在城市成为 新的地标式建筑、新的商业中 心、新的城市中心、成为一个 城市新的象征、行业新的标准
前两代商业的不足：从商业定位、规划、销售及建设进行分析
> 建筑形式单一、 90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐、业态组合上的不科学， 沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动、主力店占比过多，租金过低，影 响收益、没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的 人群组合 >在建筑形式上主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动。 > 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好
> 70家以上的多厅影城，银幕总数超过600块，占有 全国30%的市场份额
高级酒店
> 万达集团形成投资建设五星级酒店独特模式，拥有中国唯 一的专业酒店投资建设团队，能够独立完成五星级酒店的 投资、设计和建设 > 与希尔顿、喜达屋、雅高等一批世界顶级酒店管理集团签 订酒店管理协议 > 2010年五星级酒店的总数达到18家，成为中国领先的酒店 建设集团
接
做出方案来认证，是否合适，提出意见，
等设计图纸确定之后，双方正式签订一个 具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴 马上打一笔保证金
租，因此不管进没进场，购物中心只要
开业，一两个月就能收到租金 。
商业地产：从单体百货发展至城市综合体，从满足客户基本需要到 体验式购物，产品不断更新换代延伸出HOPSCA新的商业模式
，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的现金流
自持物业
>通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升值和土地升值 的双重利润
经营特色：采用订单商业地产模式，通过联合发展、平均租金、先 租后建及技术对接实现高效商业发展
>三大标准： >具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业 >社会知名度高，亲和力强的亚洲超一 流企业 联合发展 >国内相关行业的前三名 >如：沃尔玛、家乐福、百百盛、 新世界、国美、苏宁安居 、 >将全国的城市分三等租金 > 一等是北京、上海、广州 > 二等是省会城市 > 三等是其他城市
第三代产品：通过选址、多种业态综合及加重娱乐配套倾力打造 24小时不夜城
定位臵 > 在选址上，无论如何不能 一次确定，一年的时段， 最好在黄金季节、非黄金 季节，一天的时间，中午 、晚上都要看。 > 还要看政府规划，了解当 定规模 > 规模与效益连在一起，规 模越大，租金越低。 > 按照中国的国情和快速发 展的态势，15万平是最佳 的上限。 > 15万平的商业，至少要5 家不同业态的主力店，超 定主力店 > 要根据你的地址和规模选择合适 的业态。 > 在副中心选新兴业态。
万达集团：创立于1988年，拥有商业地产、高级酒店、文化旅游 和连锁百货四大核心支柱产业，同时创造连续8年增长30%奇迹
概述： 万达集团创建于1988年，秉承“汇聚科技精华、 缔造百年万达”的企业愿景，，目前已经形成商
业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核
心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入 1866亿元，净利润125亿元 >拥有85座万达广场、开店运营的酒店数量51家 五星级酒店、1247块电影屏幕、81家量贩KTV及 75家百货2015年目标：资产5000亿元，年收入 3000亿元，净利润200亿元，成为世界一流企业 >万达集团2013年收入1866亿元 创造连续8年增 长30%奇迹
>第三阶段： （2004年—至今）城市综合体， 覆盖购物中心、高星级酒店、甲级写字楼、高 级公寓、城市商业街及高尚居住区，约占10万 上海万达、宁波万达、成都万达、长春万达等 —20万㎡，首创室内步行街概念。 >第四阶段：（未来）文化产业园或万达城比前三 代产业增加旅游文化产业等主题，规划面积1.8平方 公里总建筑面积340万平方米，打造的以文化为核 武汉中央文化产业 心，兼具旅游、商业、商务、居住功能
历程：历经20多年，经历四个阶段，从起步到发展到成熟到加速 扩张，成为世界一流的企业
高端扩张阶段
历 程
15 >集团发展进入新阶段 14 >2009涉足高端旅游，私募融资 >2007成立自营的万千百货
成熟多元阶段
13
12 >2006成立万达规划院、酒店管理公司 11 >2004与华纳合资成立院线 10 >2002采用订单地产方式 9 >2001正式进入商业地产
产业模式 升级方向
HOPSCA产品模式：本质上就是城市商业区的一揽子开发运营方 案，实现空间结构连续性及一站式服务，最终使物业极大的升值
一站式娱乐消费，便利性
> 以“城中之城”的交通组织和
空间结构连续性、整体功能复合型
> 第三代万达商业广场以开放式街区 的商业规划， 空间结构上更具连续 性；其形态是多元的，在功能上互 相补充，既能给居民带来方便，又 增加商业的销售 > 本身就是一个可循环再生的商业生 态系统，以一种功能为主，多种功 能配套的商业形态之间相互促进， 互为价值链
> 在核心尚圈，不要选建材、家居
大卖场，尽可能选租金比较高的 业态； > 在郊区，不适合做百货、珠宝，
地城市规划、城市发展方
向，要有长远的发展眼光 。
过20家次主力店来组合。
尽量选聚集人气的业态。
选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD 、多种业态综合，合理 搭配，形态多元化，功能上优势补充，投资收益最大化、商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重， 打造“24小时不夜城
>商业定位
>规划
>销售
>过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而 缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，而忽视了商铺投资者和商 业租户利益的保护
>过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营。 >宅居的建设 > 沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收 费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机