企业战略管理海尔集团分析论文
海尔的战略管理分析
海尔的战略管理分析摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。
外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。
关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争正文：一．简介海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。
它于1984年在中国青岛成立。
到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。
在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。
它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。
二．外部环境分析五种竞争模式1.新进入者的威胁中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。
“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。
因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。
但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。
2.企业间的竞争在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。
由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。
海尔的最大竞争对手是美的。
使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。
3.替代产品的威胁在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。
家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。
随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。
海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。
4.客户的讨价还价能力为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。
客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。
企业管理论文浅析海尔之成功
企业管理论文浅析海尔之成功第一篇：企业管理论文浅析海尔之成功浅析海尔之成功海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。
公司现在上海证券交易所上市交易，也是道·琼斯中国88指数之一。
前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。
2011年7月28日，海尔宣布收购三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东南亚4国的白电销售业务。
海尔之所以成功，原因是多方面的海尔文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔兄弟海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。
英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。
个人的速度都要求更快。
英文标志的风格是简约、活力、向上。
英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
公司战略管理论文—海尔集团分析
《公司战略与风险管理》论文题目：公司战略管理论文—海尔集团分析姓名：潘勇霖专业：11级会计二班学号：110724071公司战略管理论文—海尔集团分析11级会计二班潘勇霖110724071一、海尔公司简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，海尔现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。
目前已在海外设厂5个，在建的有8个，向国际化大企业的目标迈进。
1999年4月，三位一体的美国海尔宣告成立，海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。
在'99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
海尔的战略管理分析
海尔的战略管理分析一、海尔简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首二、海尔的外部环境分析五力竞争模型分析（一）新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。
而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。
新进入企业规模普遍较小。
不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
（二）与现有竞争者的抗衡中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。
再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。
此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。
海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。
格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。
（三）替换品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。
国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。
节能环保家电产品逐渐成为市场。
随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。
因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。
（四）购买者的议价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
论文：海尔发展战略分析
郑州科技职业学院毕业设计（论文）设计（论文）题目：所在系：专业名称：学生姓名：学号：指导教师：年月日海尔发展战略分析—————————————————————————————摘要27年前，海尔的前身------青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生长线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人从此走“名牌战略”（1984—1991）道路，随后经过“多元化战略阶段”（1984—1991）、“国际化战略阶段”（1998—2005）到如今的“全球化战略阶段”（2006—至今），海尔一步一步发展成为如今世界品牌500强企业，并向着世界企业500强的目标迈进，海尔的成功跟他们27年的正确、科学的发展战略密不可分，本文通过对海尔发展战略的分析，得出海尔在正确的发展战略的指导下取得成功的经验，并根据如今的背景形势和所学知识，提出未来海尔集团发展战略的展望----加强海尔全球化的进程，使海尔做的更大更强！也通过对海尔集团的发展战略分析使中国各行各业的企业可以从海尔的发展经历和经验中得到启迪！关键词：海尔集团，发展战略，阶段分析，全球化Abstractbrink of collapse. In order to develop, this small factory introduced Germany Liebherr refrigerator line of growth, then, from here came the shocked the nation" smashing refrigerator" event, Haier people from" famous brand strategy" ( 1984 - 1991 ) road, followed by" diversification stage" ( 1984 - 1991 )," the strategy of the international stage"27 years ago, Haier 's predecessor - Qingdao refrigerator factory is a small factory on the ( 1998 - 2005 ) to the" global strategy stage" ( 2006 - present), Haier development step by step to become the world's top 500 enterprises, Haier 's success with their 27 years of correct, scientific development strategy are inseparable, based on the analysis of the development strategy of Haier, Haier in the right development strategy under the guidance of the success of the experience, and according to the background and knowledge, put forward the future development strategy of Haier Group Haier prospect -- strengthen the process of globalization, the Haier do bigger and stronger! Also based on the analysis of the development strategy of Haier Group makes Chinese enterprises from all walks of life from Haier's development experience and experience of enlightenment!目录绪论几乎所有当今公认的经济强国如:美国，德国，日本等，都有人们耳熟能详的世界级企业。
海尔的战略管理论文（2）
海尔的战略管理论文(2)海尔的战略管理论文篇二良好的品牌是企业致胜的关键――谈海尔品牌的发展战略摘要：日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车、空调、洗衣机、彩电、电冰箱、微波炉、微型计算机、彩色胶卷、味精、衬衫在内的十大类产品共评出 57 个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。
是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌; 在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的品牌?一、海尔的“名牌战略阶段”从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。
因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。
而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。
例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。
所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为规范、管理哲学等等精神方面的内容。
企业战略管理视角下分析海尔企业战略探究.doc
企业战略管理视角下分析海尔企业战略探究-一、海尔公司简介海尔创立于1984年，经过近30年的发展，从一家濒临倒闭的工厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391。
二、海尔国际化战略发展历程战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力，从而使这些资源可以适应当时的内外环境。
所以，随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化，企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。
海尔之所以能有今天如此骄人的成就，很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。
三、海尔国国际化战略实施2001年中国加入WTO，很多企业为响应号召而走出去，但是大多以失败而告终，为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。
我认为原因在于海尔顺应形势，在此时期实施了它的国际化化战略。
接下来，我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。
1.出口:与大多数企业一样，海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。
然而不同的是，其他企业出口创汇，而海尔是出口创牌，海尔坚持先有市场后有工厂的国际化原则，提出走出去、走进去、走上去的发展目标。
在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩，此后海尔集团的家电出口额逐年增加。
1990年海尔通过了美国UL认证，标志着开始实施国家化战略;1990年秉持先难后易原则的海尔进入了德国市场，出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年，海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场，1995年开始向美国出口产品;此后，海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家，产品出口品种逐渐增多，出口量也快速增长。
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《企业战略管理》论文题目：企业战略管理论文——海尔集团分析企业战略管理论文——海尔集团分析企业战略管理是经济类学科的一门必备课程，提供了一种认识问题和分析问题的方式方法，即认识问题要站在战略的高度，分析解决问题要选择战略性决策。
无论是企业层次还是经济层次，存在的问题都有战略与战术的差别，而学习战略管理，就是要学会用战略的视觉，站在战略的高度分析问题，解决问题，就是我们的学习目标。
以海尔集团为例：海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国XX，现任董事局主席、首席执行官X 瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年奥运会全球唯一白电赞助商。
一、家电行业的宏观环境分析（一）人口环境我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
（二）经济环境随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。
加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。
”（三）技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
（四）法律政策从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
家电下乡补贴政策。
二、企业内部环境分析（一）海尔的资源配置状况分析1、国内利用高校科研力量XX复且大学联合建立两个博士后科研工作站；与XX交大联合建立“数字电视”和“移动”两个博士后科研工作站；与航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”。
2、国外与国际大公司技术联盟与日本GK集团合资成立了“XX海高设计制造XX”；与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术”；与爱普公司合作研究模糊控制技术（二）企业能力分析1、品牌能力海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。
用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。
海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品X围上得到延伸。
同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域X围上的延伸。
2、创新能力(1)战略创新海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。
第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。
第三阶段是海尔的国际化战略。
(2)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。
(3)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。
二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。
(4)组织创新海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。
(5)流程再造海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。
第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。
第三个“零”就是零营运资本。
海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。
(6)市场创新在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。
二是坚持先难后易的原则。
先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的XX锁店、大营销系统中去。
三是必须打海尔品牌。
四是速度制胜。
海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。
（三）SWOT分析Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。
Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。
Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。
Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！三、海尔集团产业选择的分析（一）战略选择名牌战略发展阶段（1984-1991）；多元化发展战略阶段（1991-1998）；国家化发展战略阶段（1998-2005）；全球化品牌运营战略阶段（2005—至今）（二）海尔集团的选择海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式，一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的体制；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个体制、组织效率。
中国只能靠企业家个人英雄打天下。
这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。
但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。
因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
四、C(Capital)——资本（一）企业的组建与诞生，需要有资本的投入企业的持续成长，需要有持续的资本供给。
一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩X过程。
在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。
而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。
惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。
实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。
大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。
惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会。
亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
（二）在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等；资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本；资本生成的速度，即融资的时效性。
努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
（三）围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣公司现有的或存量的资本实力；公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等；公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通；公司的信誉；公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。
一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
五、I(Industry)——产业一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。
迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。
”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。
迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。