2010年二级人力资源管理师考试第二章-背书要点
二级人力资源管理师第二章重点

二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘与配置1。
什么是招聘?招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面?招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境两个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求,招聘需求与招聘环境分析的关系具体如下图所示:3.组织人力资源配置状况分析的内容是什么?人员配置的目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素,一般包括以下五个方面的内容。
(1)人与事总量配置分析。
人与事总量配置涉及人与事的数量是否对应,即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变化。
(2)人与事结构配置分析。
人与事的结构配置是指事总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人去完成。
(3)人与事质量配置分析。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即根据事的难易、繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具有相应能力水平的人去承担。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者,可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
(4)人与工作负荷是否合理状况分析。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重,还是工作负荷过轻,都不利于人力资源的合理配置。
(5)人员使用效果分析。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。
人力资源二级考试复习资料(背书要点)

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理,新型组织结构模式,以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(一)组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.组织理论与组织设计理论的对比分析结果:组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
2.组织理论发展的三阶段:1)古典组织理论:以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论:以行为科学为理论依据,着重强调人的因素。
3)现代组织理论:从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据3.组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面,已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位,依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系。
(二)组织设计的基本原则组织设计的基本原则:(一般记忆)1.管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2.美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的15条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
二级人力资源管理师复习笔记

人力资源管理师(二级)复习笔记-第二章招聘与配置第二章招聘与配置选判类:人员招聘是指为了组织发展需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,从应聘者中选出适宜人员(并非最好的和最合适的)予以录用的过程,是在人力资源管理活动的基础和关键环节之一。
了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料,二是直接调查有关信息。
招聘的内部环境:1组织的战略规划和发展计划。
2组织的财务预算。
3组织文化和管理风格等。
工作分析的基本方法:观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
工作说明书的编写要求:清晰、具体、简短。
一个岗位的主要职责一般不超过6-8项。
关键胜任能力因素包扌4认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。
岗位胜任特征分析步骤:1发现胜任特征;2界定胜任特征;3评估胜任特征水平。
关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析,得到导致成功或失败的原因,这些原因就是关键胜任特征。
通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。
广义的人员招聘包括:招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
狭义的招聘指招聘的实施阶段,包括招募、选择、录用三个步骤。
常用的人员选拔方法有:初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。
招聘策略是指招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。
它包括:时间策略、地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。
招聘时间策略:1在人才供应高峰时招聘;3、4和6、7月份是人才供应的高峰期2计划好招聘的时间。
全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前提。
媒体广告的特点是:信息传播范围广,速度快,应聘人员数量大、层次丰富,组织的选择余地大。
报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘;适合候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的行业或职业。
杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况,适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。
广播电视适用于当组织迅速扩大影响,需要招聘大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
人力资源管理二级人力资源管理师第二章重点

(人力资源管理)二级人力资源管理师第二章重点人力二级第二章重点第二章招聘和配置1。
什么是招聘?招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,且从中选出适宜人员予以录用的过程。
2。
招聘环境分析包括哪几个方面?招聘环境分析需要分析组织外部环境和组织内部环境俩个方面。
招聘环境分析决定了企业的招聘需求,招聘需求和招聘环境分析的关系具体如下图所示:3.组织人力资源配置情况分析的内容是什么?人员配置的目的是通过人和事的配合以及人和人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标。
人员配置分析涉及人和事的关系、人自身的情况等要素,壹般包括以下五个方面的内容。
(1)人和事总量配置分析。
人和事总量配置涉及人和事的数量是否对应,即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变化。
(2)人和事结构配置分析。
人和事的结构配置是指事总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人去完成。
(3)人和事质量配置分析。
人和事质量配置是指人和事之间的质量关系,即根据事的难易、繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具有相应能力水平的人去承担。
人和事的质量配置不符主要有俩种情况。
壹种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者,可考虑采用职业培训或降职等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者可考虑将其提升到更高的岗位担任工作。
(4)人和工作负荷是否合理情况分析。
人和事的关系仍体当下事的数量是否和人的承受能力相适应,使人能够保持身心健康。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设壹个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合且相应岗位或增加该岗位工作的内容。
无论是工作负荷过重,仍是工作负荷过轻,均不利于人力资源的合理配置。
(5)人员使用效果分析。
人和事的配置分析最终仍要见对于岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人和事关系的重要内容。
二人力资源管理师背书要点

第一章战略、组织变革与企业制度(所有的名词解释一定要搞清楚)人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节人力资源战略(9)(重点章节)1.企业战略企业战略包含三方面的基本内容:目标、计划和部署2.企业组织结构与战略判断题——组织结构服从于战略组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系(背出来!)企业经采取的主要战略有:(1)数量扩张战略——在行业处于发展阶段,只需采用简单的结果或形式。
(2)地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
(3)纵向整合战略——在行业增长阶段后期,应运用事业部制结构或矩阵结构。
(4)多种经营战略——在行业的成熟期,采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
判断题——企业战略的变化快于组织结构的变化判断题——企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
(认清2者的关系)3.企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种(1)发展型战略——又称进攻型战略,在企业变化阶段的上升期和高峰期。
(2)稳定型战略——又称防御型战略,在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略,在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看,企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术,而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为:战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理(9)重点章节!1.人力资源战略管理发展过程(1)人事管理阶段——又称人事部门(2)人力资源管理阶段——工资职责得到扩展(3)人力资源战略管理阶段如图1-2人事部门的职责从过去的“人事出纳”,扩展为整体规划到员工激励开发,从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
人力资源管理师二级考试速记口诀

第一章人力资源规划(上)第一节:企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小,古典行政刚性强,近代行为强调人,现代权变重内外,组织设计静动态,静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则,任务目标为基本,专业分工和协作,幅度层次成反比,稳定弹性适应性,集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多,传统直线为基础,职能事业是趋势,新型组织六模块,一超二矩三多维,四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级,四级管理为常态,幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向,纵向幅度和层次,横向划分有两种,企业结构上下分,业务流程看顾客,不同对象六分法。
P15-216、6、部门组合有三种,任务为主稳定性,成果为主适应性,关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略,变革程序三步走,诊断实施和评价,变革征兆善于抓,变革方式要计划,时有改良慎爆破,变革阻力在员工,调查培训善用人,评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用,计划变革整分合,内部冲突先考虑,整合过程有四步,先拟目标再规划,互动之后要控制。
P28-319、9、岗位设计三原则,任务目标要明确,合理分工要协作,责任权利要对应,岗位设计重关系,不断改进是根本。
P33-34第二节:企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划,狭义为企业人员,中长计划与短期,五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种,配备补充和晋升,广义按年有七种,培训薪酬与职涯,还有其他如援助,剩下与狭义相同。
P48-53、3、规划作用为战略,1/13促进协调与提高,组织个人共发展。
P484、规划环境内外部,外有经济和人口,还有科技与文化,内有特征与战略,还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个,满足需求是核心,适应环境与战略,适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步,调查信息定期限,定量预测是关键,制定计划拿措施,最后评价与修正。
P50-527、七种计划对企业,配置计划和需求,供给培训加费用,政策调整保发展,评估风险拿对策。
人力资源管理师(二级)培训教程记忆要点汇总
企业人力资源管理师(二级)国家职业资格培训教程(第二版)记忆要点汇总1 人力资源规划1.1 企业组织结构设计与变革1.1.1 企业组织结构设计1.1.1.1 组织设计理论的内涵(知X)1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论是广义的组织理论,组织设计理论则被称作狭义的组织理论。
组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段(三个阶段的理论依据)3、组织设计理论的分类分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态研究组织的体制、机构和规章,动态除上述外还加入了人的因素,加进了组织结构设计,及运行过程中的各种问题1.1.1.2 组织设计的基本原则(知Y)1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则1.1.1.3 新型组织结构模式(知X)1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、企业集团(企业集团的职能机构分为①依托型组织职能机构②独立型组织职能机构③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构)1.1.1.4 组织结构设计的程序(能X)1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(①企业环境②企业规模③企业战略目标④信息沟通)2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构1.1.1.5 部门结构不同模式的选择(能X)1、以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构)2、以成果为中心来设计部门结构(包括事业部制、模拟分权制)3、以关系为中心来设计部门结构(跨国公司)1.1.2 企业组织结构变革1.1.2.1 企业战略与组织结构的关系(知Y)1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(主要战略有:①增大数量战略,用于企业发展阶段②扩大地区战略,用于扩张战略③纵向整合战略,用于增长阶段后期④多种经营战略,用于企业成熟期)1.1.2.2 企业组织结构变革的程序(知X)1、进行组织结构诊断(1)组织结构调查1)工作岗位说明书2)组织体系图3)管理业务流程图(2)组织结构分析1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变2)哪些是决定企业经营的关键性职能3)分析各种职能的性质和类别。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要,甚至比做题都重要,因为这个考试就是考知识点,只要你把知识点记住了,考试就没问题了,当你整理好了笔记后,基本上就可以甩开厚厚的书本了,只看笔记,反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义:是组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分,也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展:1.古典组织理论:以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;2.近代组织理论:以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;3.现代组织理论:从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它既吸收了以前各种组织理论的有效成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类:静态和动态(静态是核心内容)组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义:1、任务与目标原则:目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则:整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则:IT的影响4、集权与分权相结合的原则:具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系:组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.前者被称为广义的组织理论或大组织理论,后者被称为狭义的、小组织理论2.前者包括组织运行的全部问题,后者主要研究企业组织结构的设计。
3.二者在外延上是不同的,从逻辑上讲,前者包括后者。
组织结构设计的程序(5步,注意分析内外环境):部门是承担某种职能的载体,按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
2010年二级人力资源管理师考试第二章-背书要点
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法,员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理,以及品德测评、知识测评和能力测评的方法,能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
知识要求一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时,员工测评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为:人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的。
(二)工作差异原理包括工作任务的差异,也就是工作内容的差异。
还有就是工作权责的差异,即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个性需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型(多选4 类)(一)选拔性测评:是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下:(多选)1.强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来;2.测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解;3.测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化;4.测评指标具有灵活性;5.结果体现为分数或等级。
(二)开发性测评:是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。
(三)诊断性测评:是以了解现状或查找根源为目的的测评。
其主要特点如下:1.测评内容或者十分精细(查找原因),或者全面广泛(了解现状);2.结果不公开;3.有较强的系统性。
(四)考核性测评:又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评,它经常穿插在选拔测评中。
人力资源管理师二级 背书笔记.doc
背书笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理,新型组织结构模式,以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(一)组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.组织理论与组织设计理论的对比分析结果:组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
2.组织理论发展的三阶段:1)古典组织理论:以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论:以行为科学为理论依据,着重强调人的因素。
3)现代组织理论:从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据3.组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面,已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位,依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系。
(二)组织设计的基本原则组织设计的基本原则:(一般记忆)1.管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2.美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的15条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
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招聘与配置第二章员工素质测评标准体系的构建第一节学习目标掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法,员工素质测评标准体系的构成、类型、设计能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
知识测评和能力测评的方法,原理,以及品德测评、知识要求一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时,员工测评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为:人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的。
(二)工作差异原理包括工作任务的差异,也就是工作内容的差异。
还有就是工作权责的差异,即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个性需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。
类)二、员工素质测评的类型(多选4(多选)(一)选拔性测评:是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下:.强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来;1 2.测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解;3.测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化;4.测评指标具有灵活性;5.结果体现为分数或等级。
(二)开发性测评:是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。
是以了解现状或查找根源为目的的测评。
其主要特点如下:(三)诊断性测评:;1.测评内容或者十分精细(查找原因),或者全面广泛(了解现状).结果不公开;2 .有较强的系统性。
3又称鉴定性测评,是指以鉴定或验(四)考核性测评:它经常穿插在选拔测评中。
证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评,其特点如下:1.概括性;2.结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则(一)客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中,既要尽量采取客观的测评手段与方法,又不能忽视主观性综合评定的作用;既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立。
(二)定性测评与定量测评相结合所谓定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;而定量测评,就是采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
页9 共页1 第(三)静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评,是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评,不考虑素质前后的变化。
静态测评的优点是便于横向比较,可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。
但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评,是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平,有利于指导、激发被测评者的进取精神。
但缺点是,不同的被测评者的测评结果,不便于相互比较。
(四)素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评,而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素质与绩效互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明。
因此,应该从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质。
(五)分项测评与综合测评相结合所谓分项测评,是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评,然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评,则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
以上原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结,又是素质测评实践的思想方法。
四、员工素质测评量化的主要形式(一)一次量化与二次量化一次量化:是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。
一次量化的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征,具有实质意义,因而也可称之为实质量化。
二次量化:即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质特征。
(二)类别量化和模糊量化:都可以看做是二次量化(第一次解释的二次量化)类别量化:是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去,然后给每个类别赋予不同的数字。
模糊量化:则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,根据该对象的录属程序分别赋值。
(三)顺序量化、等距量化与比例量化(都可以看做是二次量化)顺序量化:一般是先依据某一素质特征或标准,将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。
等距量化:比顺序量化更进一步,它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系,而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等,然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。
比例量化:又比等距量化更进一步,不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系。
(四)当量量化所谓当量量化,就是先选择一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
五、素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。
(一)素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。
素质只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1.标准:所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准的形式多种多样,从它提示的内涵来看,有客观形式、主观形式、半客观半主观形式;从标准表示的形式来看,则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种;如果根据测评指标操作的方式来划分,则有测定式与评定式。
2.标度:所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
从目前现实中的测评指标分析来看,测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式(连续区间型与离散点标式)、定义式、综合式等。
(多选)页9 共页2 第3.标记:所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。
标记没有独立意义,只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。
(例P81)(二)测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目;纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。
横向结构是基础,纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
1.测评标准体系的横向结构:员工的素质,很多人也称之为能力,是由多种要素耦合而成的。
在测评标准体系的设计中,可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
(1)结构性要素,是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。
它包括身体素质、心理素质。
(2)行为环境要素,是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性,主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。
(3)工作绩效要素,是一个人的素质与能力水平的综合表现,通过对工作绩效要素的考察,可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。
2.测评标准体系的纵向结构:在测评标准体系中,一般根据测评的目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标下设测评指标。
(1)测评内容:是指测评所指向的具体对象与范围,它具有相对性。
(2)测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物。
有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果,而有的则是测评内容的综合。
测评目标是素质测评中直接指向的内容点。
(3)测评指标:是素质测评目标操作化的表现形式。
关系:测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。
测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。
(三)测评标准体系的类型a)效标参照性标准体系:是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
b)常模参照性指标体系:是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
效标参照性体系与测评客体本身无关,而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。
六、品德测评法(一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。
这种品德测评方法的基本思路是借助计算机的分析技术,从个体品德结构要素中确定一些基本要素,再从基本要素中选择一些表征行为或事实,然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。
(二)问卷法采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。
(三)投射技术投射技术有广义和狭义两种定义。
广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。
狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前,不给任何提示、说明或要求,然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法,作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
投射技术具有以下特点:1.测评目的的隐蔽性;2.内容的非结构性与开放性;3.反应的自由性。
页9 共页3 第七、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。
,把认知识测评可以从不同的层次进行。
美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”知目标从低到高分为六个层次即:知识、理解、应用、分析、综合、评价,各层次体现了不同的知识要求。
我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次,结合我国知识测评实践,提出了知识测评的三个层次,即记忆、理解、应用。
八、能力测评(多选)能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评一般能力测评:也即通常所说的智力测验,按照测验方式的不同,常将其分为个别智力测验和团体智力测验。
特殊能力测评:主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评,这种测评具有专业特色与要求。
主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。
创造力测评:比较著名的三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德知力结构测验,又称南加利福尼亚大学测验。
学习能力测评:其方式为心理测验、面试、情境测验等。