什么是淡马锡模式
什么是淡马锡模式淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。
[编辑]淡马锡治理模式根据估算。
淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。
其管理效率令人叹服。
在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。
1.特殊的董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。
董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。
这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。
1991年11月，经股东会特别决议通过。
淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。
第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。
第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。
但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。
这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。
2.分层递进的控制方式淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。
另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。
淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。
首先，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和计划。
以及参与特定关联公司股份的并购和出售决策。
其次，淡马锡控股有限公司董事会在内部运营管理方面有权决定公司的经营方针、股息分配及配股等事宜。
并在投资决策、资金使用等方面也享有完全自主权。
不受财政部的制约。
再次，虽然淡马锡控股有限公司的直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动，但是淡马锡董事会作为政府的产权代表，基于保证资产增值的责任，对其直属子公司的总体经营状况仍然实施了全面监控。
一般而言。
淡马锡控股有限公司对于直属子公司基于产权关系的管理和控制主要是通过委派子公司董事会成员；保留子公司资金增加审批权：控制子公司重大产权经营决策问题等方式得以实现的。
最后。
直属子公司以下各个层次公司的组织结构与淡马锡控股有限公司没有直接关系。
主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。
事实上。
这些公司企业完全依照市场规则运营，经营机制与一般私营企业没有明显区别。
3.约束机制。
淡马锡控股有限公司的约束机制主要包括所有权约束、内部监督约束和外部监督约束三方面。
首先,所有权约束是指淡马锡控股有限公司通过国家控股的方式拥有众多上市和非上市公司的股份，淡马锡受到的所有权约束与一般企业类似，国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权，特别之处只是国家股权并不隶属于特定的自然人或者法人，而是由行政机构确定的产权代表代为管理。
其次，内部监督约束主要指产权代表机构对经理人的监督和约束。
淡马锡控股有限公司的经营目的是通过获取盈利实现资产增值。
为了保证自己的利益。
国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督。
董事会的职责是制定战略方针，挑选经理人员，对下属子公司的经营活动监督管理以保证资产增值，若经理人不能有效履行职责，则也会被董事会罢免。
最后，外部监督约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束。
在淡马锡控股有限公司，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式.从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是依市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。
这与一般企业的外部约束机制相类似。
[编辑]淡马锡模式的成功经验淡马锡创造了国企赢利的全球神话，其独特的经营模式已成为世界各国公司治理的一个典范，其经验对深化中国国有企业改革具有十分有益的启示作用。
总结其成功经验，主要有以下三点。
(一)明确界定新加坡政府与淡马锡的责权淡马锡总裁何晶在淡马锡成立30周年时说，政府一开始就让国营企业独立运作，不让政治干涉专业经营与策略的制定，这是新加坡国营企业成功的最大原因。
新加坡政府授权淡马锡和下属公司按照商业模式灵活运作。
同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国营企业的管理与商业决策，给了淡马锡相当的自主权，政府对淡马锡只行使出资人的职权。
政府作为产权终极所有者，与企业的地位是平等的，政府从出资人的角度来运作企业，包括对出资企业进行科学的治理，出资人与企业的界限很清楚。
政府对淡马锡及淡联企业行使社会管理者的职能时，也是按照普遍适用于各类企业的公开平等的规范进行的。
淡马锡管理的国有资产，主要属竞争性领域，淡马锡投资更多的是按照市场化和资本效益最大化的原则进行的一种资产组合投资控股，新加坡财政部对淡马锡的影响并不大。
同样，淡马锡与下属公司也是责权分明，实行有所为、有所不为的运作管理模式。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督下属公司，但不参与所投资公司的商业运营。
淡马锡和其他投资者行使权利的主要方式是审读及时完整的财务报告。
因此，淡马锡与下属公司的关系如同与其他机构投资者的关系一样，都是商业关系。
(二)多元化平衡的董事会淡马锡成功的原因是多方面的，其董事会治理模式无疑在其中起到了最为核心的作用。
董事会是整个淡马锡控股最为重要的组成部分，新加坡政府正是通过对董事会的直接管理来达到高效管理淡马锡控股和淡联企业的目的。
新加坡财政部通过淡马锡董事会来实现国家的经济战略。
淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上确保了监督权和管理权的分离。
淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方人员共同组成。
董事会成员皆是各个行业或政府的精英人物，来自于不同的商业领域，具备丰富的投资和管理经验，能确保淡马锡控股正确的发展方向。
董事会中的公务员，代表了政府出资人的利益，更多的是考虑到国家宏观的公正因素；而另外富有经验的民间企业人士及专业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率，使得董事会更具专业化的特质。
还有，政府只派一位财政部官员担任淡马锡董事，显示其遵循不介入淡马锡商业运作的原则。
在这样“多元化”平衡的董事会中，三类成员在合作时互相制衡，较好地实现了国家股东与董事会的平衡，实质也是国家控制和市场运作之间的平衡。
此外，淡马锡也和外部专家保持了良好的合作关系，进行广泛的交流，综合公司内外部专家的意见，使淡马锡能够有效监督和判断下属公司的经营业绩。
(三)商业价值导向的企业化经营淡马锡的宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”；其使命是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。
无论是宗旨还是使命，从根本上说，淡马锡控股非常类似于一个严格遵循商业原则的私人公司，其两大任务就是投资和控股。
淡马锡之所以能够实现“全球国企中赢利的神话”，关键之处在于其基本以市场原则进行运营。
新加坡政府作为淡马锡的唯一股东，根据股东利益最大化原则，指引淡马锡以商业价值为导向。
公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，也是自身绩效评价的最终标准，确保股东利益的实现与增值。
自始至终，淡马锡控股作为一个商业机构，所有的活动都是基于商业原则，对各企业或增加投资或决定退出，都完全是根据商业利益来作出判断，淡马锡的所有投资都只用一个指标来衡量，那就是投资回报率。
为了确保赢利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。
任何投资项目都要经过事先评估，若不能赢利，则不予考虑。
若该项目确属国家需要，政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，保证淡马锡赢利目的得以实现。
如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力维护淡马锡坚持商业性的经营原则。
而政府高官在淡马锡董事会的存在则在客观上强化了其抗干扰能力，从而发挥了保护层的作用。
[编辑]淡马锡模式对中国国有企业改革的影响(一)加快政府职能转变国有企业改革的核心是政企分开，而政企分开的关键是政资分开。
政企分开就是政府不直接干预企业经营活动，但政府作为国有企业的所有者又不能不过问企业的经营状况，所以还要使政资分开，也就是使政府的两种职能即行政管理职能和国有资本出资人职能相分离。
可以说，国有企业改革的深化过程就是政府职能的“二元”分离过程，政府职能转变的程度决定了国有企业改革的深化程度。
目前，一种已被广泛认同的观点是：中国的国资部门代表政府仍然行使出资人和监管者的双重职责，在出资人和监管者“二元论”的指导下，国资部门的角色定位既像老板又似婆婆，国企在发展和竞争力的提升中相对于非国企而言，往往会遇到更多的限制与束缚，难以同其他企业展开平等的竞争。
因此，政府的所有者职能与其他职能必须分离。
没有这种分离，国有企业的目标依然是多元的和相互冲突的。
要政府既不直接干预公司经营，又使得其作为出资人的控股职能到位，建立国有控股公司是唯一的出路。
从淡马锡公司成立的背景来看，与中国目前的情况较为相似，都是面临着政企职责分离的问题，都存在国有资产需要企业化管理的问题。
中国政府可以借鉴淡马锡的成功经验，也成立类似淡马锡的国家控股公司，使得国家真正成为裁判员，行使监督权力，而不是既是裁判员，又是运动员，还要行使企业才具有的经营权。
(二)建立健全国有企业董事会党的十四届三中全会曾明确指出中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。
自20世纪90年代后，国有企业开始建立现代企业制度，希望通过国企建立完善的法人治理结构完成企业的转制。
但在这一过程中，中国国企的法人治理结构建设出现了很多问题，包括股东大会与董事会关系问题、董事会与经营管理层关系问题。
而解决这些问题的关键是现代企业制度的核心——董事会制度问题。
国资委主任李荣融曾在多个场合强调，建立和完善中央企业的董事会制度，是国企改革的第一要务。
这样国资委才能真正行使出资人的角色，而将企业的具体工作交给董事会。
一旦董事会成立，国资委将会进行授权，由董事会对企业的管理人员和经营负责。
辩证看待“淡马锡模式”
辩证看待“淡马锡模式”作者：周建军来源：《现代国企研究》 2016年第4期从夯实中国国民经济基础和培育具有全球竞争力的跨国公司的高度，做好国有企业和国资监管改革的加减法，仍然需要我们研究、借鉴一切有益的管理经验和做法，这是中国经济发展和本土企业成长的必由之路。
文=周建军在过去40年里，新加坡淡马锡控股（私人）有限公司形成了一套以所有权和经营权相分离、市场化运作为导向、宪法和行政多重监督、国有独资经营、董事会治理为核心、注重风险防控、注重正负激励相结合的公司治理模式，其在国有资本市场化运作方面的做法和经验值得我们研究、借鉴，该公司甚至被称为国有企业经营绩效的典范。
“淡马锡模式”也并非人们所传言的普通资本投资公司模式，而是集资本投资公司和主权财富基金于一身、以国际化经营为主、以财务投资者定位、投资资产庞杂的独特投资运营模式。
“淡马锡模式”的很多做法，对中国国有企业改革具有参考和借鉴意义。
但是，“淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复制的局限性。
同时，以淡马锡为代表的国有资本经营公司，始终无法替代国有资产监管机构，来充当全国集中统一的国有资产监督管理者的角色。
“淡马锡模式”的借鉴之处1．坚持依宪依法监管国企新加坡宪法关于淡马锡之类国有企业作为特定机构、储备金动用等法定条款，以及新加坡宪法、总统和财政部对国有企业监管的权责划分，值得我们研究、借鉴。
从宪法“第五附表指定机构”的高度，对淡马锡这样一家国有企业的运行做出强制规定，规范了淡马锡公司外部的监督机构（总统和政府部门）和内部运行机构（董事会和管理层）的依法有序运作。
新加坡宪法、总统和政府部门关于国资监管权力的分工和制约，既保证了国有资产的安全，也赋予淡马锡独立的市场主体地位，提高了其运行效率。
淡马锡公司本金（积累的储备金）的使用必须征得总统的同意，这一强制性条款确保和提升了淡马锡作为国有资产的安全级别；而淡马锡投资收益的50%必须投入到淡马锡储备金的规定，使淡马锡为子孙后代留下财富的可持续发展理念变成可能。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示(PPT 39页)
四川大学信息与企业管理研究所
• 公司治理理论产生的背景
1、两权分离、委托代理和规避道德风险 的要求；
来自 中国最大的资料库下载
2、科学决策的要求； 3、责权利对等和权利合理运用的要求； 4、建立健全合理的激励约束机制的要
求。
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董事会成员构成:
淡马锡股份有限公司董事会成员及公司主要经理 人员的任命都需经共和国总统审批，表明政府对其人 事控制的强度。目前，淡马锡股份有限公司董事会中8 来自 www名.cn政shu府.cn有中国关最大部的门资料的库下代载 表包括：由财政部常务秘书(相当 于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、 财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该 公司的董事。这种主要由政府公务员兼任公司董事的 国有产权管理方式也是淡马锡股份有限公司的一个重 要特点。
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中国工业经济学会
副理事长
中国运筹学会 企业运筹学分会 副理事长
四川大学信息与企业管理研究所
主讲内容
1 公司治理理论的产生背景及含义
2 我国公司治理存在的问题
来自 中国最大的资料库下载
3 新加坡淡马锡模式简介
4 淡马锡模式对我国公司治理的启示
• 二、我国公司治理存在的问题
1、“股东权益 ”
缺失现象 较为严重
来自 中国最大的资料库下载
7、国有企业的公司治 理与企业管理脱节 现象较为严重
2、董事会运行不畅
3、监事会内审机制
缺失、内部约束
七个
短缺
问题
6、党组织与法人治理 结构的关系不明确
4、经营者激励 约束机制不完善
淡马锡模式与中国国企改革
淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。
三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。
从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。
淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。
但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。
且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。
淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。
1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。
在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。
”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。
单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。
那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。
作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。
新加坡淡马锡模式对我国公司治理的启示
淡马锡
董事会
淡联公司
经理层
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（2）、淡马锡公司的法人治理结构：
董事会； 淡马锡公司本身没有股东会和监事会，其董事会 具有代表国家经营国有资产，行使股东权力，支配股 权等多项权利。它有权决定国有资本的扩张、送股和 售股以及按股权回报率调整股权结构；有权决定直属 控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息 分配方案等。但对于除直属子公司以外的各个层次的 公司企业，淡马锡股份有限公司与它们之间不形成直 接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权 管理。
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四化建设
（1）、我国集团公司治理的管控模式； 根据我国国有企业的特点，在借鉴淡马锡公 司治理结构和管控模式的基础上，可以得出中 国集团公司管理理论图（见下图）：
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中国集团公司管理理论图
国资委 股东大会 监事会
董事会
总经理
职能部门P
职能部门P
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（2）、约束机制
所有权机制； 淡马锡公司是通过国家控股的方式拥有众多上市和 非上市公司的股份，国家作为股东拥有财产所有权、 剩余索取权和控制权。只是国家股东对其所有权的管 理委托其产权代表---董事会去行使这种职能。
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内部监督和约束； 主要是指股东及其产权代表机构对经理的监督和约 束。淡马锡公司的经营目的就是为了盈利以实现资产 增值。国家作为股东的投资目的是为了得到长期的利 益，为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员 及总经理来实行有效的监督。作为董事会，其职责是 制定重大的和长期的战略方针，挑选经理人员；对下 属子公司的经营活动负有监督管理和保证资产增值的 责任，如董事不能有效履行其职责，则会被政府罢免。
淡马锡管控模式研究教材
淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
淡马锡模式对地方政府平台公司转型发展的借鉴意义
经营管理淡马锡模式对地方政府平台公司转型发展的借鉴意义樊鼎之#徐D楠#李蔚雯2（1.中原豫资投资控股集团有限公司（可南郑州450000+.河南省豫资保障房管理运营有限公司（可南郑州450000）摘要：淡马锡控股（私人）有限公司是新加坡财政部全资拥有的控股公司，本文从淡马锡成功管理运营国有资产的角度出发，结合我国经济新常态下的实际情况，总结了可供地方政府平台公司转型发展的借鉴之处。
关键词：淡马锡；国有资产管理；转型发展中图分类号:F832.39文献识别码：A文章编号：2096—3157（2020）09—0084—03一、淡马锡模式概述淡马锡控股（私人）有限公司（Temasek Holdings（Private）Limited%以下简称“淡马锡#是新加坡政府为個有企业改制而于1974据当地/》成立的企业&淡马锡独特的法律、特殊的董事会治理机'创造了世界企业现代化发的迹&截止到2019年1%超过420亿美元，通股方理的23家国联企业（可视为其子公司，其中14家为独资公司、7家上和2责任））的达到2297亿美元&淡马锡时任坡总理李光耀的匚推动下成立的&坡政府这运营的目标是发的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投和&、淡马锡模式的成功经验1独立均衡的董事会治理结构淡马锡董事会由坡中央政府委派人员、内部企业管理、夕3方共同组成，按照惯例，通常共有10名成员&表1淡马锡董事会治理结构人员普景治理目的政府官员新-坡中央政府委派实现国家意志并有效监管企业管理人员淡马锡内部选拔从经济利益角度出发决定公司战略、经营计划等重犬事项外部专家社会招募从外部角度出发，在不受公司股东、经营层等方面影响的角度下对淡马锡提出经营建议表1所述，董事会中政府官员通常来自包括总统府、财政部、贸易发等不同，企业管理则是淡马锡内选拔的具有突岀业务、、的士％主要是从社会上公开招募的企业家、研究学者等其他专业人士。
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示第三稿.doc
淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)4淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。
根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。
本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。
其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。
为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。
论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。
但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。
自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。
第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。
作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。
第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。
早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。
本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。
一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。
为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。
“淡马锡模式”的借鉴与局限
“淡马锡模式”的借鉴与局限淡马锡已从一家肩负产业培育和发展的国有资本投资公司演变为全球主权财富基金和财务投资者。
淡马锡严重依赖国际市场与金融投资获利的模式，与中国当前的经济发展阶段及国有企业承担的使命和任务有着差异“淡马锡模式”的很多做法，包括接受宪法和行政的多重监督、坚持国有控股地位、董事会治理为核心、有进有退的市场化运营、注重风险防控、注重投资收益储备、注重正负激励相结合等，对中国国有企业改革具有参考和借鉴意义。
但“淡马锡模式”本身并非神话，其独特的股权投资运营模式、财务投资者定位、新加坡的政治法律环境，使得它也存在诸多推广复制的局限性。
当前，关于国资国企改革的顶层设计并不能只做减法，中国国有企业的分类改革仍有必要平衡其肩负的产业振兴、技术创新、公共服务与投资营利等目标。
“淡马锡模式”的运营特点“淡马锡模式”的运营特点，体现在从淡马锡的外部监督管理体制、内部公司治理架构、长期投资运营策略、短期的投资运作手段等方面。
淡马锡是一家国际化程度很高的资本投资公司，也是一家资产全球排名第九的主权财富基金。
从投资区域来看，淡马锡的国际化程度很高，近70%的投资资产位于新加坡境外的国家或地区，近30%的投资资产位于新加坡境内。
从资产规模来看，淡马锡的资产规模非常庞大。
2013年，淡马锡以1733亿美元资产排名全球第九。
作为一家主权基金，淡马锡与国际货币基金组织合作制定并推广适用于主权投资者的圣地亚哥原则。
淡马锡是一家侧重资本投资收益的财务投资者，而不再是侧重产业振兴的战略投资者。
从投资目标看，淡马锡的投资目标从1974年成立之初试图通过商业化运作培育有独立经济能力的企业等，演变到为投资者和股东提供长期可持续的价值。
从投资对象来看，淡马锡投资资产中，以金融服务最为集中、占比最大，其他行业较为分散;以上市资产为主，非上市资产为辅。
淡马锡是一家以亚洲和中国投资为主的投资公司，非常注重对中国大型企业的投资。
截至2014年3月31日，淡马锡在新加坡和中国的资产分别占投资组合的31% 和25%。
淡马锡模式解读汇总
政府对淡马锡的放羊式管理
作为一个商业实体，股东特别要求淡马锡控 股要在以最大的投资回报为第一要务，这一 要求迫使淡马锡控股从原来过多地为政府的 经济功能和调整服务转变为按照市场经济的 规则去自主经营。 形象地说，政府对淡马锡控股实行的是一种 放羊式的管理方式。 淡马锡与政府的关系可以说是“一臂之距” 的关系。比如对于某些政策的制定、重大的 决定以及大型的民营化项目等，淡马锡控股 必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡 控股又赋予了相当大的经营自主权。换句话 说，财政部对淡马锡控股的经营活动做到了 监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓 励其大胆自主经营但又不失控。这种若即若 离的关系，不但可以体现国有资产所有者的 职能，也保证了所有者与经营者职能的分 离，到了分离不等于分家，也不是不闻不 问。
资本资源委员会
2005年9月1日并入执行委员会
领袖培育与薪酬委员会
领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董事及管理
层的领袖发展计划，包括董事及首席执行长的继任计 划， 以及提供有关业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。 在2014年，领袖培育与薪酬委员会召开了三次会议
淡联
主要投资：
主要投资：
主要投资：
自成立以
30 来（1974
年）
9
9
14
16
T WO
“淡马锡模式”之五点谈
一、淡马锡控股与政府的关系
新加坡的政府投资体系
1965年新加坡独立时，政府扶植国内企业的发展
淡马锡控股有限公司（财政部投资控股）
（金融、航空、电力、电信等）
新加坡国家发展部控股有限公司（国家发展部控股） （城市建设、土地使用）
执行委员会 审计委员会 领袖培育与薪酬委员会
主席
淡马锡国有资产管理模式研究
作效率。
淡马锡国有资产管理存在的问题与挑战
政企不分
存在政企不分的问题，政府对企业的干预过多，影响了企业的经 营自主权和决策效率。
监管缺失
缺乏有效的监管机制和监管措施，导致一些企业存在违规操作和 腐败问题。
市场化程度不足
市场化程度不足，影响了企业的竞争力和创新力，需要进一步推 进市场化改革。
淡马锡国有资产管理的未来发展趋势 NhomakorabeaVS
财务管理的内容
淡马锡的财务管理主要包括资金筹措、投 资决策、成本控制、税务筹划、预算编制 与控制、财务报告与分析等方面。
投资决策的制定
投资决策的原则
淡马锡在制定投资决策时遵循风险与收益相匹配的原则，注重投资项目的长期价值和可持续发展。
投资决策的流程
淡马锡的投资决策流程主要包括项目筛选、项目评估、投资决策和项目跟踪四个阶段，通过专业团队对项目进 行全面的分析和评估，确保投资决策的科学性和有效性。
通过高效的国有资产管理，淡马锡控 股公司能够更好地发挥其国家战略投 资者的作用，促进新加坡经济的稳定 增长。
淡马锡国有资产管理模式的创新和优 化，可以促进国有资产的保值增值， 提高国家的整体竞争力。
淡马锡国有资产管理现状
01
淡马锡国有资产管理实行“三位一体”的管理模式，即政府、市场和企业三者 相互协调、相互补充。
2
淡马锡控股公司成立于1974年，其主要业务包 括投资、金融和贸易等。
3
淡马锡控股公司在全球范围内拥有大量的投资 项目，其投资领域涵盖了电信、媒体、金融、 能源、制造业等多个领域。
淡马锡国有资产管理的意义
淡马锡国有资产管理在新加坡经济发 展中扮演着重要的角色，为新加坡的 经济发展提供了强有力的支持。