企业多元化发展战略案例分析
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
案例6-雅戈尔的多元化战略
多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健 品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神， 实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主 以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹 纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西 服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被 国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国 家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标 杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为 最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免 熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心 检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平； 雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方 旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。 此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败 起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。 有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、 采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够 共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的 共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注 册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食 品和药品为主的中外合资企业集团。 广东太阳神集 团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为 企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产 总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先 冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造 就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳 神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第 一个在香港联交所挂牌上市。
企业多元化经营案例
企业多元化经营案例：案例企业：中国某知名家电企业该企业在过去的几十年里，凭借其强大的研发能力和卓越的产品质量，成功地从一个单一的家电品牌发展成为一家多元化的集团公司。
目前，该企业在各个领域都有涉足，包括家电、电子产品、医疗设备、房地产、金融等多个行业。
一、背景介绍该企业在成立初期，主要生产和销售一种单一的家电产品。
随着市场的不断扩大和消费者需求的多样化，企业意识到多元化经营的重要性，并开始逐步拓展业务领域。
在进入新的行业时，企业注重发挥自身的优势，同时也积极寻找新的机会和合作伙伴。
二、多元化经营的成功因素1. 明确的企业战略：该企业一直注重制定明确的企业战略，不断调整和优化业务布局，以适应市场变化和消费者需求。
企业根据不同行业的特性和发展前景，制定不同的战略规划，确保各个业务板块之间的协同效应。
2. 强大的研发能力：该企业一直注重研发能力的提升，不断加大研发投入，以保持其在各个领域的领先地位。
通过持续创新，企业不断推出具有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
3. 优秀的团队建设：该企业注重人才培养和团队建设，不断引进高素质的人才，加强员工的培训和发展。
这使得企业能够在各个领域迅速建立专业团队，为企业多元化经营提供有力的支持。
4. 品牌优势：该企业在家电领域已经建立了强大的品牌优势，这也为企业的多元化经营提供了有力支持。
在进入其他行业时，企业充分利用其品牌影响力，提高新产品的知名度和市场份额。
三、案例分析该企业的多元化经营策略不仅提升了企业的整体竞争力，也为其带来了丰厚的回报。
通过不断拓展业务领域，企业充分利用了自身的优势和资源，实现了可持续发展。
在各个行业中，该企业注重发挥其研发能力和品牌优势，积极推动技术创新和产品升级。
例如，该企业在房地产领域开发的智能化小区项目，就充分利用了其在家电领域的技术积累和品牌影响力，实现了快速推广和市场份额的扩大。
此外，该企业在金融领域也取得了不错的成绩。
通过与银行、保险等金融机构的合作，企业成功地涉足了金融领域，并逐步发展成为一家综合性金融服务提供商。
海尔的多元化发展案例分析
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
多元化战略案例分析与讨论
7.人力资源：强生公司的销售和管理层有95% 以上具备大学本科学历及以上学历，中层 和以上95%具有硕士及以上学历，研发人员 多为博士毕业。 （二）能力分析 1.经营管理能力： *美国强生公司百年的发展历程中，这是惯 人员和技术人员的培养，打造出来一批批 精锐部队。 *有系统、完整的绩效考核制度
二、外部环境 就美国强生的主营业务--制药，来说明 其从在的威胁 。 *制药企业在其专利产品到期后失去其专 利品所在领域原有的强势地位 *生物制药不断发展，有望成为医药产品 贸易主力军，这样对传统的制药企业带 来冲击 *通用名药市场成长迅速，已经占全球药品市场 的40%以上
美国强生-发展多元化优势
多元化战略案例
美国强生
美国强生
成立于1886年，是世界上规模最大， 产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品 公司。
主营业务：制药 次营业务：医疗器械、个人消费品
在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11 万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、 可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多 知名品牌。
总结： 美国强生在面对主营业务药品行业的业务 药品行业的业务发展空间有限的情况下， 且自身能力较强的情况系，选择多元化经 营战略。
美国强生-发展多元化优势
奉行“一盘散沙”惯例模式 2.市场营销能力 *多年经验，已经具有合理的销售渠道 *每年会请专门的咨询公司进行市场调研和 *市场分析数据，评估去年一年的营销优缺 *点，并加以改正。 3.创新能力 *美国强生公司提出创新要不怕出丑和失 败， 要形成一种文化。有强大的科研队伍
美国强生-发展多元化优势
一、内部环境分析： （一）资源分析 1.财务资源：美国强生拥有雄厚的资 例如，2007年，资金总额809.54亿， 创近几年新高。 2.实物资产：在57个国家拥有250多家分公司， 拥有百余种产品。（图：五年固定资产示 意图）
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海尔国际化的八大举措
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
市场国际化 网络国际化 机制国际化 国际化海尔
的战略调整 “
三个方向的
转移”
•2020/6/1
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
海尔如何实现国际化
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品先 进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴之 势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到 用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实 现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求” ，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。 “创牌”是海尔出口的目的。
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
•2020/6/1
海尔多元化的特点
根据行业相关程度进入新行业 。多元化经营的成功率与老新 行业之间的相关程度呈正相关 ，即相关程度高，成功率高， 相关程度低，其成功率低。海 尔集团的多元化正是根据行业 相关程度，从高相关，到中相 关，再到低相关发展。
企业多元化发展战略案 例分析
2020年6月1日星期一
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
•2020/6/1
被收入哈佛 教学案例的中国企业
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是 仅仅符合工厂或国家规定的标准即可， 而是适应市场的需求，利用高科技创造 高质量。有了技术上的高起点，才有质 量的高起点。自1996年以来，海尔集团 加大以科技为核心的技术创新工作的力 度，明确技术创新三原则，即技术创新 目标国际化、技术创新课题市场化和技 术创新成果商品化。
会颁发的五星钻石奖。
•2020/6/1
管理特色４：“三分天下 ”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天下 ”的市场全球化战略布局，即国内市场销 售1／3，海外市场销售1／3，境外建厂 辐射1／3。这里的1／3不是指销售量， 而是三种不同的经营方式。
•2020/6/1
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种“国 际星级”的服务，获得了美国优质服务科学协
•2020/6/1
海尔发展战略的三阶段
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
•2020/6/1
海尔的管理特色
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
•2020/6/1
海尔：中国企业多元 化经营的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
•2020/6/1
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
•2020/6/1
期待百岁海尔
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
•2020/6/1
海尔，奋 斗 无 止 境
•2020/6/1
谢谢大家
•2020/6/1
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
•2020/6/1
海尔组织结构图
•2020/6/1
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
•2020/6/1
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
•2020/6/1
•2020/6/1
海尔，请注意！！！
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
•2020/6不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式 ；一是内部发展，主要依靠企业自 身的经营资源进入新行业；二是外 部并购，通过合并收购其它企业进 人新行业；三是以合资合作为主的 战略联盟，通过与其它企业建立合 资合作等形式的战略联盟进入新行 业。 海尔集团进入新行业的方式 是综合运用这三种方式的。
•2020/6/1
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招 。
•2020/6/1
、空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业
•2020/6/1
海尔多元化的特点
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
•2020/6/1
多元化经营成功的基本法则
•目标行业进入的成功法则 •企业多元整和的成功法则