PMP学习总结5】第7章 项目成本管理
PMP7项目成本管理
PMP7项目成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本管理过程包括：7.1 规划成本管理—确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
7.2 估算成本—对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
7.3 制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.4 控制成本—监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
image.png核心概念：例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
例如，对于采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时，测算其成本。
在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。
在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。
项目成本管理的趋势和新兴实践在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念。
ES 是 EVM 理论和实践的延伸。
挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值–计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差ES - AT，如果挣得进度（ES）大于0，则表示项目进度提前了；换句话说，在一些给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。
使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES（挣得进度）与 AT（实际时间）之比，表示完成项目的工作效率。
此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
PMP考试之第七章项目成本管理（二）
7.2 成本估算 成本估算指求出完成项⽬活动所需资源成本的近似值（估算值）。
在估算成本近似值时，估算⼈员把造成最终估算差异的原因列⼊考虑之内，以便更好的管理项⽬。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算⽅案。
例如，在多数应⽤领域，普遍认为设计阶段多做些⼯作有可能节省⽣产阶段的成本。
考|试/⼤成本估算过程必须考虑设计⼯作所额外付出的成本，是否能为所期望的节省补偿⽽有余。
7.2.1 成本估算的投⼊ 1. ⼯作分解结构（WBS） ⼯作分解结构⽤于成本估算的组织安排，并确保所有已识别⼯作均已得到估算。
2. 资源要求（Resource requirements） 3. 资源价格（Resource rates） 进⾏资源估算的⼈员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每⼩时⼈⼯成本，每⽴⽅码散装材料成本），才能计算项⽬成本。
如果不知道资源实际价格，则价格本⾝也需要进⾏估算。
4. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 项⽬预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项⽬成本预算。
5. 出版的估算资料（Estimating publications） 市场上可以买到的成本估算的数据。
6. 历史资料（Historical information） 许多类型资源成本的相关资料往往可从以下⼀个或多个来源得到： 项⽬档案：参与项⽬的⼀个或多个组织可能保留有以往项⽬结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算。
考|试/⼤在某些应⽤领域，个别班⼦成员也可能保留有此类记录。
市⾯出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市⾯买到。
项⽬班⼦知识：项⽬班⼦个别成员可能记得以前的实际或估计数据。
这些记忆虽然有⽤，但⼀般远不如有案可稽的结果可靠。
(这点证实了PMI⾮常重视历史资料。
) 7. 会计科⽬表（Chart of accounts） 会计科⽬标描述了实施组织⽤于将财务信息记⼊总分类帐中时的科⽬代号结构。
【PMP学习笔记】第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理成本管理计划：精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述一. 估算成本1. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
2. 估算成本输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产3. 估算成本工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析4. 估算成本输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新）5. 估算成本时，需识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需权衡备选方案并考虑风险。
6. 估算项目成本时必须设定的基本假设：估算将仅限于直接成本还是也包括间接成本。
7. 间接成本是无法直接追潮至某个具体项目的成本，只能按某种规则的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。
8. 为应对成本的不确定性，成本估算中可包括应急储备（应急补贴）。
应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，也可通过定量分析来确定。
9. 估算依据文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
10. 活动成本估算的支持信息：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明；对最终估算的置信水平的说明。
二. 制定预算1. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
2. 成本基准包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
3. 项目预算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本绩效。
4. 制定预算输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产5. 制定预算工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡6. 制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求、项目文件（更新）7. 储备分析：分应急储备与管理储备。
应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
PMP项目管理习题第7章+题目+答案与注释 - Copy
第七章项目成本管理1. 以下哪项不是规划成本管理过程的工具：A. 储备分析B. 专家判断C. 数据分析D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）7.1.2的描述，本题的正确选项为A。
2. 规划成本管理的输出是：A. 项目成本计划B. 成本管理计划C. 项目文件更新D. 项目管理计划更新注释：按照PMBOK（第六版）7.1.3的描述，本题的正确选项为B。
3. 控制成本过程的输出包括：A. 成本概算B. 成本预算C. 成本基准D. 成本预测注释：按照PMBOK（第六版）7.4.3的描述，本题的正确选项为D。
4. 制定预算过程的主要输入包括：A. 范围基准、风险登记册、人力资源计划和组织过程资产B. 活动成本估算、范围基准、项目进度计划和成本管理计划C. 活动成本估算、风险登记册、项目进度计划和合同D. 成本基准、范围基准、项目进度计划和项目经理意见注释：按照PMBOK（第六版）7.3.1的描述，本题的正确选项为B。
5. 机会成本是：A. 开展一个新项目而必须付出的代价B. 为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到的收益C. 做决策时无需考虑的虚拟成本D. 未来要开支的所有成本注释：按照传统PMP对于机会成本的描述（具体可以上网查），本题的正确选项为B。
6. 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了：A. 直接成本B. 固定成本C. 应急储备D. 管理储备注释：按照PMBOK（第六版）7.3.3.1的描述，动用管理储备应对未知风险，需要走变更控制流程，本题的正确选项为D。
7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？A．管理层认为BAC已明显不可行B．项目成本超支比较严重C．项目进度落后比较严重D．项目必须在规定的时间完工注释：按照PMBOK（第六版）7.4.2.3的描述，本题的正确选项为A。
8. 下列哪项是估算成本的工具？A．质量成本B．学习曲线C．自上而下D．关键路径法注释：按照PMBOK（第六版）7.2.2的描述，本题的正确选项为A。
第七章项目成本管理_知识点思维导图
能够影响成本管理的组织文化和组织结构；
输入
事业环境因素
市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本 发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息
备选方案分析
会议
计量单位
精确度
准确度
输出
成本管理计划
组织程序链接 控制临界值
绩效测量规则
报告格式
其他细节
7.2 估算成本
定义：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程 作用：确定项目所需的资金
根据需要在整个项目期间定期开展
粗略量级估算
启动阶段：其准确度区间为 −25% 到 +75% 细化后：可缩小至 −5% 到 +10%
储备分析
是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC
项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；
不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响
财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
组织过程资产
历史信息和经验教训知识库； 财务数据库；
现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
专家判断
工具与技术
数据分析
完工估算（EAC）
假设将按预算单价完成 ETC 工作
EAC = AC +（BAC – EV） 承认AC（不论好坏），但是完工预算BAC不变 纠正未来工作中实际单价和计划单价的偏差，这种偏差叫非典型偏差
项目成本管理总结汇报
项目成本管理总结汇报
在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。
有效的成本管理可以帮助项目团
队控制和监督项目的开支，确保项目能够按时按质完成。
因此，我将在此总结汇报我们项目的成本管理情况。
首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的成本预算，并严格执行了预算控制
措施。
我们对项目所需资源进行了充分评估，并制定了合理的成本预算，确保项目能够在可控范围内进行。
其次，我们在项目执行过程中，对成本进行了实时监控和分析。
通过建立成本
台账和成本跟踪表，我们能够清晰地了解项目的花费情况，及时发现成本偏差，并采取相应的措施加以调整。
另外，我们还对成本进行了精细化管理，对项目中的关键成本进行了重点控制。
通过与供应商的积极协商和合理谈判，我们成功降低了一些关键资源的采购成本，为项目节省了大量资金。
最后，在项目收尾阶段，我们对项目的成本进行了全面的核算和总结。
通过对
项目成本的详细分析，我们能够清晰地了解到项目的成本构成和分布情况，为今后类似项目的成本管理提供了宝贵的经验和借鉴。
总的来说，我们项目的成本管理工作取得了良好的效果。
通过严格的成本预算
控制、实时的成本监控和精细的成本管理，我们成功地控制了项目的开支，并保证了项目的顺利进行。
希望今后我们能够在成本管理方面继续精益求精，为公司的项目管理工作做出更大的贡献。
PMP课程笔记-第7章
目录项目成本管理 (1)成本的分类、盈亏平衡分析 (1)成本分类方法 (2)项目的估算和预算 (4)资金限制平衡 (4)挣值分析 (6)挣值曲线及6种情况 (7)两个指数 (7)完工估算 (8)完工估算的计算 (9)完工尚需绩效指数 (9)挣得进度 (10)项目成本管理成本的分类、盈亏平衡分析成本是项目当中非常重要的要素，成本管理有四个过程：1、规划成本管理➢成本管理计划里面不包含具体成本信息；➢只是规定管理成本的方法、规则、单位等。
2、估算成本3、制定预算4、控制成本成本管理的目标：成本分类方法1、直接成本&间接成本按照直接成本&间接成本方法分类的成本与项目工期之间的关系如下：总成本沿着时间轴是一条微笑曲线，如上图所示，压缩项目工期使得项目能够在图示蓝色区域尽可能逼近微笑曲线的最低点，能够降低项目成本。
2、固定成本&可变成本按照固定成本&可变成本方法分类的成本关系如下：上图这个盈亏平衡点就是我们盈利和亏损的一个分水岭，盈亏平衡分析是项目经理管控成本的一个最基本的工具。
3、机会成本&沉没成本机会成本（Opportunity Cost）：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。
沉没成本，是指以往发生的与当前决策无关的费用。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
对企业来说，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而经营期间摊入成本费用的支出。
因此，固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。
4、全生命周期成本对于一些项目而言，我们需要通过长期持续地运营才能逐渐收回投资，获得项目的的盈利。
所以项目经理就必须要考虑不光是项目开发期的成本，还需要考虑运营维护期如何最省钱、最效率高、最经济。
项目管理心得—项目成本管理
项目管理心得—项目成本管理一、引言项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的预算编制、成本控制和成本分析等方面。
本文将从项目成本管理的基本概念、重要性、步骤和技巧等方面进行详细阐述，以便帮助项目管理人员更好地掌握项目成本管理的要点。
二、项目成本管理的基本概念1. 项目成本管理是指通过制定和执行成本控制策略，以确保项目在预算范围内完成，并满足项目的成本目标。
2. 项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等方面。
三、项目成本管理的重要性1. 控制项目成本可以确保项目的经济效益和可持续发展。
2. 项目成本管理可以帮助项目管理人员更好地掌握项目的资源利用情况，提高资源利用效率。
3. 项目成本管理可以提前预测项目的成本风险，并采取相应的措施进行应对，降低项目风险。
四、项目成本管理的步骤1. 成本估算：通过对项目的各项工作进行估算，确定项目的成本基准。
- 利用历史数据、专家判断和类似项目的经验进行成本估算。
- 使用成本估算技术，如类比估算、参数估算和三点估算等。
2. 成本预算：根据成本估算结果，制定项目的成本预算计划。
- 确定项目的成本控制基准，包括总成本、阶段成本和工作包成本等。
- 制定项目的成本预算计划，包括成本分配、成本基准和成本管理计划等。
3. 成本控制：通过实施成本控制措施，确保项目在预算范围内完成。
- 监控项目的实际成本，与成本基准进行对比，及时发现和纠正成本偏差。
- 采取相应的措施，控制项目的成本，如调整资源分配和优化进度计划等。
4. 成本分析：对项目的成本进行分析，为项目管理人员提供决策依据。
- 进行成本效益分析，评估项目的经济效益和投资回报率。
- 进行成本偏差分析，分析成本偏差的原因和影响，并提出改进措施。
五、项目成本管理的技巧1. 制定合理的成本估算方法：根据项目的特点和数据情况，选择适合的成本估算方法，提高估算的准确性。
2. 建立有效的成本控制机制：制定明确的成本控制策略和措施，建立有效的成本控制机制，及时发现和解决成本问题。
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第7章项目成本管理规划成本管理规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
成本管理计划无成本。
事业环境因素（输入）：发布的商业信息。
经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
计量单位：需要规定每种资源的计量单位。
控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：固定公式（50/50，0/100），完成百分比等等你的发起人宣称你的项目又拿到了一大笔资金，接下来你应该？A.修改风险管理计划B.修改范围管理计划C.修改进度管理计划D.修改成本管理计划估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
粗略量级估：-25%到+75%确定性估算：-5%到+10%项目进度计划对成本的影响1. 项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）；2. 成本估算中包含时间敏感型成本，如价格随季节波动的材料估算成本的工具与技术专家判断类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。
（粗略、早期）参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。
自下而上估算：单个工作包或活动的成本估算；向上汇总或“滚动”到更高层次。
三点估算：考虑估算中的不确定性与风险，提高活动成本估算的准确性。
储备分析、质量成本、卖方投标分析、群体决策技术（提高准确度和责任感）估算成本的输出：活动成本估算成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
如间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
估算依据支持性文件、清晰完整地说明成本估算是如何得出的。
几种成本的定义：直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉没成本：直接成本：可以直接计入某项目的成本。
通常某项目专用资源的成本。
（全职项目经理的工资）间接成本：不能直接计入某项目，需要在几个项目或项目与职能业务之间分摊的成本。
（管理费，折旧费）固定成本：不随生产量或工作量的变动而变动的成本。
（在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本）可变成本：随生产量或工作量变动而变动的成本。
（人工费）机会成本：因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益就是这个项目的机会成本。
沉没成本：任何已发生的成本，与是否合理无关。
在决定是否继续某个项目时，不应该考虑沉没成本。
制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
工具：成本汇总：把活动或工作包的成本逐层向上，汇总到控制账户和整个项目。
储备分析：应急储备和管理储备。
专家判断历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
资金限制平衡：资金限制与计划支出之间有差异，需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
储备分析应急储备：用于应对“已经—未知”的风险，计入成本基准。
管理储备：用于应对“未知—未知”的风险，不计入成本基准，但计入项目资金需求。
项目经理可以动用应急储备，动用管理储备需要提交变更请求，批准后，动用的管理储备计入成本基准。
制定预算的做法：首先，用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
其次，用“储备分析”、“历史关系”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
最后，对制定的预算做“资金限制平衡”，根据资金限制调整项目预算，确保项目预算有资金保证。
制定预算的输出成本基准：成本基准是经过批准、按时间段分配的。
包括应急储备，但不包括管理储备。
项目资金需求：成本基准+管理储备。
项目A的成本基准为100万，应急储备20万，管理储备10万。
发生了一个未识别的风险，动用了5万的管理储备，此时A的成本基准是多少？105BAC：完工预算，全部计划工作的预算价值，成本基准。
计划价值PV：计划完成工作的预算价值。
（计划工作量×预算单价）（BCWS）挣值EV：已完成工作的预算价值。
（实际工作量×预算单价）（BCWP）实际成本AC：完成相对应的工作而实际发生的费用。
（实际工作量×实际单价）（ACWP）某个时间点，PV：计划做多少事 EV：实际做了多少事 AC：花了多少钱例1：预算1000元，当前，计划完成300元的工作，完成400元的工作，花费了500元。
例2：预算1000元，做10天，第三天结束，完成了价值400元的工作，花费了500元。
1. 种100棵树，合计10天，预算为1000元。
现在是第五天末，完成了40棵，实际花费600元。
PV EV AC BAC 各是多少？500 400 600 10002.在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为100,000美元。
经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成 60%了。
PV EV AC BAC 各是多少？50000 60000 75000 1000003. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。
项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现，任务完成 70%。
分配到任务 A 的资源到目前为止花费了600 美元。
PV EV AC BAC 各是多少？1000 700 600 1000挣值管理EVM进度偏差SV = EV – PV 成本偏差CV = EV – AC进度绩效指数SPI= EV / PV （> 1 进度提前，< 1 进度落后）（可以这么考虑，但也不绝对，P219，第七行）成本绩效指数CPI = EV / AC（> 1 成本节约，< 1 成本超支）按照计划应该是：进度符合预期（SPI=1），成本符合预期（CPI=1）。
SPI是测量进度效率的一种指标。
CPI是测量预算资源效率的一种指标。
PV与AC之间没有可比性，必须要知道EV，根据EV和PV计算SPI，根据EV和AC计算CPI.工期10天，如果spi始终保持在0.5，那么总工期是多少天？spi = EV/PV PV=EV/SPI =10*2=20预算100W，如果cpi始终保持在0.8，那么完工时预测的成本是多少？CPI=EV/AC AC=EV/CPI = 100/0.8 =25*5=125W但实际项目中未必会一直按照同一个绩效实施，所以要分不同的情况来预测。
预测BAC：完工预算ETC：完工尚需估算（剩余工作预计的成本）EAC：完工估算（完工预期的总成本） EAC = AC + ETCEAC = AC + 自下而上估算的ETC 直接估ETCEAC = AC + （BAC – EV）非典型（按预算单价继续，按照计划的绩效继续）EAC = AC + （BAC – EV） / CPI典型（按当前CPI继续）或用 EAC = BAC / CPIEAC = AC + （BAC – EV） / （CPI × SPI）成本与进度的综合绩效（“关键比率CR”）（简单记忆）EAC = 已发生成本 + 剩余工作所需的成本估算（完工尚需估算） = AC + ETCAC是工作绩效数据，是原始的测量值的，关键就看ETC怎么来。
有两类方式算ETC：对剩余的每一项目工作进行成本估算，逐层汇总，算出自下而上的ETC。
EAC = AC + 自下而上的ETC获取剩余工作的绩效，用剩余工作的预算价值（BAC - EV） / 剩余工作的绩效，计算ETC。
EAC = AC + （BAC - EV） / 剩余工作的绩效EAC = 已发生的成本 + 剩余工作对应的成本（完工尚需估算） = AC + ETC如果剩余工作对应的成本能直接自下而上地估算，那么EAC = AC +自下而上估算的ETC如果剩余工作将按照某个绩效进行，那么EAC = AC + 剩余工作的预算价值 / 剩余工作的绩效剩余工作的预算价值 = BAC – EV 关键是绩效按照哪个个来算（1）典型：当前是什么绩效，以后还是什么绩效。
保持当前的绩效EAC = AC + （BAC – EV） / CPI = BAC / CPI（2）非典型：不管过去怎么样，后续工作会按照原计划（原计划绩效）进行EAC = AC + （BAC – EV）（3）成本与进度的综合绩效，又称为“关键比率CR”:EAC = AC + （BAC – EV） /（CPI × SPI）EAC = AC + ETC= AC + （BAC - EV） / 剩余工作的绩效严老师计划10天完成预算1000元的工作，第5天结束时统计：完成了400元的工作，花费了800元，完工时，严老师需要花多少钱？PV = 500， EV = 400， AC = 800 ， BAC = 1000SPI = EV / PV = 0.8 CPI = EV / AC = 0.5（1）经了解，严老师的绩效就是这个绩效，以后也一直不会改变。
（典型）需要花多少钱：AC + （BAC - EV） / CPI =（或=BAC / CPI） = 800 + （1000 - 400） / 0.5 = 2000元（2）经了解，严老师由于前段时间泡妞，影响了工作，经教育，以后会按原计划执行。
（非典型）需要花多少钱：AC + （BAC - EV） = 800 + （1000 - 400） = 1400元情况（1）需共要多少天，情况（2）共需要多少天？（1）5 + （10 – 4 ） / 0.8 = 12.5天（2）5 + （10 – 4 ） = 11天任务 A 的成本估算为 1,000 美元，计划完工日期为 12 月 30 日，总工期为 10 天。
项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现，任务完成 70%。