企业不能犯的三种错误重点
企业解雇员工常犯的10个错误
企业解雇员工常犯的10个错误三茅人力资源网做HR，不可避免要去充当“刽子手”。
这是一个企业面对市场的正常行为，只有实现员工正常有序的优胜劣汰，企业才能有活力。
但是在工作中，发现，我们的很多HR在实操层面仍会犯一些不该犯的错误，这里就将HR常犯的10个错误给各位看官汇总一下，期待对看官您有些帮助（注：这里的解雇取广义，不仅包括解除劳动合同，也包括终止劳动合同）。
错误一：试用期员工可以随意解雇很多人以为试用期只是双方互相考察、互相适应的过程，如果觉得不满意，随时可以要求劳动者走人。
但是，这是错误滴！《劳动合同法》第三十九条规定，“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的”。
这里的关键词是“被证明”，因此，用人单位想解除试用期员工，只有在有证据证明劳动者不符合录用条件或者存在本条其他过错的情况下进行，否则就是违法解除劳动合同。
错误二：企业可以末位淘汰制解雇业绩垫底的员工末位淘汰制是一种绩效考核制度，有利于激发员工的危机意识。
但是可惜的是，在我国，用人单位是不能使用“末位淘汰制”与劳动者直接解除劳动合同的。
原因有二：第一、排在末尾的劳动者不一定不能胜任工作。
第二、即使对不能胜任工作的劳动者，用人单位也应当在证明其不能胜任后，对劳动者进行培训或者为其调整工作岗位。
只有对那些经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的劳动者，用人单位才可以解除劳动合同。
错误三：解除劳动合同经济补偿就是“N+1”这里的N是指工作年限，“+1”是指代通知金，所谓的“代通知金”，是指用人单位以额外支付一个月工资代替提前三十日书面形式通知劳动者本人解除劳动合同而支付的金钱。
很多HR及劳动者一说到经济补偿就想当然的认为“N+1”。
实际上，按照《劳动合同法》第四十条的规定，用人单位只有在以下三种情况下解除劳动合同才可能支付“代通知金”：1．劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；2．劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；3．劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
市场定位策略
1.识别可能的竞争优势消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。
因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。
通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。
企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。
∙产品差异：企业可以使自己的产品区别于其它产品。
∙服务差异：除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。
∙人员差异：企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。
∙形象差异：即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。
因此，企业通过建立形象使自己不同与竞争对手。
2.选择合适的竞争优势假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。
现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。
企业必须决定促销多少种,以及哪几种优势。
许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种利益，其他的经销商则认为企业的定位应多于7个不同的因素。
总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。
第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。
第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。
最后。
企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。
3.传播和送达选定的市场定位一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。
企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。
给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。
[编辑]并非所有的商品差异化都是有意义的或者是有价值的。
也非每一种差异都是一个差异化手段。
每一种差异都可能增加公司成本,当然也可能增加顾客利益。
所以,公司必须谨慎选择能使其与竞争者相区别的途径。
有效的差异化应满足下列各原则:∙重要性：该差异能给目标购买者带来高价值的利益∙专有性：竞争对手无法提供这一差异,或者企业不能以一种更加与众不同的方法来提供该差异∙优越性：该差异优越于其他可使顾客获得同样利益的办法∙感知性：该差异实实在在,可为购买者感知∙不易模仿性：竞争对手不能够轻易地复制出此差异∙可支付性：购买者有能力支付这一差异∙可盈利性：企业能从此差异中获利[编辑]市场定位策略的差别化数量选择假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。
企业定价不能犯的错误
任何企业都应该是以盈利为目标的，而出售商品的过程当然就少不了定价。
做生意就是把商品以一定的价格卖出去，如果价格定的合适，那你的生意自然就能做好，而最起码，在定价的时候，有些错误你还是需要避免的。
1.价格太低，总在减价：对有些公司来说，这并不是错误，这完全是战略，但并不是非常好的战略。
价格总是走低可能会获得较高的营业收入，但也可能会损失你的利润底线，这关系到企业的生存问题。
你需要平衡利润和价格的关系。
2.所有产品保持同样的毛利率：没有规则说所有的产品都需要同样的毛利率。
事实上，周转慢的项目需要更高的毛利率。
如果销量很大那么还可以用低些的毛利率。
即使是这样，你还是应该寻找既能增加销量又能提高毛利率的方式。
3.不理解毛利与加价率的差别：毛利率总是基于销售价格。
而加价率总是基于进货成本。
我曾有一个客户不理解其中的差别，以100%的加价率报出了一系列产品的价格，然后又减掉50%达成销售。
最终的结果？实际上这家商店基本上是以成本价销售。
别犯同样的错误。
4.总是遗漏某些成本因素：为了正确地定价，需要识别每一项成本。
即使是微不足道的项目，像信用卡处理费，通常也会增加每笔交易1%～2%的成本。
其它的项目，像送货或运输成本，也能在不知不觉中增加成本。
出售商品的成本对你的生存底线有着重大影响。
5.与竞争者采取类似策略：不要跟风竞争，多做点功课，发现你真正能为顾客提供的价值。
然后根据这种价值给商品定价。
这样做你就处于非常有利的位置，能抵御竞争保持价格。
只要你有了自己的充足“理由”，你的报价就值这个价。
6.基于销售价格及利润百分比设定销售佣金：对于使用基于佣金制度的销售队伍的公司来说，这和毛利率/加价率之间的区别是类似的。
采用何种基数来计算佣金将直接影响公司的利润。
利润是惟一重要的数字。
从营业收入中支付佣金意味着你将公司的部分利益让给了销售人员。
7.打折没有增加价值，只是减少了利润价值：打折10%，通常可能需要多销售50%的产品才能保持利润底线。
在单位不能犯的三个大忌+企业用人的三个原则
在单位不能犯的三个大忌企业用人的三个原则在单位不能犯的三个大忌单位是你和社会之间和他人之间，进行交换的桥梁。
单位是你显示自己存在的舞台。
单位是你美好家庭的后台。
单位是你的竞技场、练兵站、美容室、大学校！单位是你提升身价的增值器，单位是你安身立命的客栈，单位是你和你的另一半对峙的有力武器，单位是你在家庭和社会上的发言权。
01. 在单位要学会珍惜一是珍惜工作。
工作就是职责，职责就是担当，担当就是价值。
感谢那些让你独当一面的人，感谢那些给你压担子的人，感谢给你补台的人。
因为那是机会，那是信任，那是平台，那是发言权。
二是珍惜关系。
单位的各种关系一定要珍惜。
一个人只有能够处理好和自己有工作关系的关系才叫能力。
没有工作关系的关系，只是吃吃喝喝、玩玩耍耍，那不属于高质量的关系。
三是珍惜已有的。
在单位你已经拥有的，一定要珍惜。
也许时间久了，你会感到厌烦。
要学会及时调整自己，使自己在枯燥无味的工作面前，有一种常新的感觉和姿势。
你已经拥有的，一旦丧失，你就会知道他的价值。
02. 在单位最忌讳三点一是把工作推给别人。
工作是你的职责，你的权力，也是你的义务，更是你立足单位的基础。
把属于自己的工作推给别人，不是聪明，而是愚蠢，除非你的能力太小了，不能胜任它。
推诿工作是一种逃避，更是一种无能，他会让别人从内心深处瞧不起你。
二是愚弄他人。
愚弄别人是一种真正的愚蠢，是对自己的不负责任，尤其是对那些信任你的人，依靠你，倚重你的人，万万不可耍小聪明，你会得不偿失的。
长期在一起共事，你的诚恳会让同事感动。
你也许不知道，比你高一个级别的人，在研究你的能力和为人时，大家竟然看得那么准，那么透，那么一致。
三是沉不下心来。
沉不下心来是在单位工作的大忌。
单位不是走马观花，不是住旅店，不是旅游。
单位很有可能是一生的根据地，要沉下心慢慢干。
有机会上进了也不要得意忘形。
没有机会或者错过了一个机会也不要患得患失。
相信最后的赢家是那些慢慢走过来的人。
03. 在单位里一定要注意这三点单位无论大小，一把手只有一个。
有些错误犯了就有可能没有改正的机会
有些错误犯了就有可能没有改正的机会 人们常说：“不要怕犯错误”、“不要怕‘交学费’”、“吃一堑，长一智”、“在哪里摔倒，就从哪里爬起来”，如此等等。
这些话，不能说不对，意在鼓励犯了错误的人振作精神，继续奋斗。
在人生之路上，谁都难免犯错误，甚至严重的错误。
但错误与错误不同，有些错误是致命的，而且瞬间发生，没有纠正的机会。
“一失足成千古恨”，正是这个意思。
像在我们电厂发生的那三起人身伤害的错误，说起来是一种不像在政治方面、经济方面、作风方面那样严重，那样难听、难看的错误，而只是一种“小错误”，绝大部分这种“小错误”确实也没有酿成严重的恶果，一般都混过了。
也许正是由于这种麻木不仁，由于这种侥幸心理，使得他们走上不归之路。
这种没有机会纠正的错误，过去有人犯，现在有人犯，将来恐怕还会有人犯。
这种错误到底要犯到何年何月？还要付出多少鲜血和生命？，该猛醒了！安全重于泰山，无论在任何场合，任何时候，若不能提供安全的生产生活环境，就会制约发展，带来无穷的隐患。
很多时候，我们都是因为怀着侥幸心理去工作，所以很容易造成让你始料不及的事故。
如果有一天，事故不幸发生在你我身上，我们又当如何？悲剧的发生往往只在一瞬间，在那一瞬间，一切美好都将化为乌有，幸福的家庭破碎了！大好的前程断送了！亲爱的朋友，您想过吗？家人整天以泪洗面，谁又会愿意看到这样的结果？电力企业的安全运营是企业发展的最重要环节,它对企业的持续和谐发展和效益的提高有着重大的影响,同时也直接关联着每一位员工家庭的幸福.因此,多年来安全生产管理是人们不断关注和思考的焦点. 也许你会说:不就是那本安规嘛,我们早已掌握到位了.但是“安全第一，预防为主以人为本，珍爱生命”这几句话是否真正植入我们的心中？这是每位员工都应自省和沉思的话题。
多少年来我们听到的、看见的、经历过的，那些由于主观上不重视安全而酿成的悲剧依然在不断的发生，在延续......那血淋淋的场面和亲人撕心的叫喊，哪一幕不叫人触目惊心？也许这只是一时的疏忽，一不留神。
民营企业易犯的十大错误
第一讲错误1：让别人做自己的上帝(上)一、故事创业者大都是在理想的激励之下开始自己的人生的，但是在人生过程中会面临许多挑战。
创业是一种人生，不是一个方法，做老板也是一种人生。
在现实生活中，有的人选择自己给自己做主，有的人则人云亦云，在前进中迷失了自己的方向，还有的人中途落马，半途夭折。
1.马云：自己给自己做主传统的产业人有很多类似的地方，都是先懂江湖，再懂商务，最后懂电子。
而新的经济人是先懂电子，再懂商务，最后懂江湖。
马云可以算是一个新经纪人。
他虽然是做IT的，但是他跟传统的产业人很相似，他不上网，但是他做出来的电子商务现在独步全国，他创办的阿里巴巴这个大家族有五个业务群，其中有一个上市。
马云是最典型的自己给自己做主，自己做自己的上帝的人。
其实，所有创业成功的人都不是按照别人的眼色去行事的，而是按照自己的想法办事。
2.杨国强们的发财梦2006年，碧桂园上市之后，它的老板成为中国的首富，碧桂园就是自己做自己的决策，这成为许多后来者决策的依据和榜样。
2007年以来，房地产行业就有很多人做着发财梦，很多人雄心勃勃地想成为新的首富，有的人开始借钱买地，并信誓旦旦地去排队上市。
杨国强就曾经是这样的，他买了很多地，结果市场发生了变化，房子卖不出去，他沦为债奴，最后只好切割资产去卖。
这样的故事很多，在香港资本市场上排队上市的企业有将近50家，他们都是杨国强故事的翻版。
有的人一心要超过杨国强，有的地方政府也鼓励当地企业家超过杨国强，做到中国首富。
地方政府的鼓励助长了这些企业的扩张。
实际上，有的企业应该还是中等规模，甚至偏小，但是他们认为自己在当地有关系，又拿了很多地，便想把一下子吃成一头大象。
在这些人当中，只有一个人是清醒的，那就是建业房地产的老总，他认为自己要做自己的主人，他上市的目的不是为了超过杨国强，而是为了真正做好公司的治理结构，卖多少钱他并不在意，只要能够进入那个轨道就行了。
建业房地产果真上市了，当时它卖得很便宜，两块七一股。
商人不能犯的十种错误
商人不能犯的十种错误一、哥们式合伙，仇人式散伙在中国的股份制企业中最常见模式是—公司创办之初，几个朋友合伙以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。
企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。
二、盲目崇拜社会关系关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。
空降兵三、迷信“空降兵”都说“外来的和尚会念经”。
正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。
这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。
任人唯亲四、企业任人唯亲一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。
起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。
一言堂五、面子问题导致“一言堂”面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。
爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。
商业迷信六、商业迷信罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。
商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？知人而不自知七、知人而不自知看人头头是道，看己昏头昏脑。
从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。
信用缺失八、习惯性信用缺失说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。
对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。
管理工作中的11条常犯错误(管理者必知)
管理工作中的11条常犯错误（管理者必知）在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。
以下这11条都是常犯之错。
01、拒绝承担个人责任有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说，“这是我的错！”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。
所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
”02、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
有一次，我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小;后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
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企业不能犯的三种错误——企业经营管理自测标尺
人非圣贤，孰能无过？企业亦然。
然而，个体的人与企业毕竟还不同。
有些错误，个人或许是可以犯的，而企业则不行。
那么，作为企业，有哪些错误是不能犯的呢？
一、致命的错误。
所谓致命的错误，不言而喻就是可以引发企业重大变故乃至死亡的错误。
既如此，就非常容易理解了，犯这类错误的人，主要是企业的决策者，特别是最高决策者。
也就是说，致命的错误，绝大部分绝大多数时候是由决策者的决策失误而造成的。
远的案例如秦池酒业，为什么要举超越公司之力去争夺央视广告“标王”呢？这本身就是疯狂的。
上帝欲让其死亡，必先使其疯狂。
！"君不可怒而兴师，将不可愠而致战"，这就是冲动的惩罚。
近的如五谷道场，由于扩张太快过猛，出现了巨大的资金链危机——任何企业的资源与能力都是有限的，企业可以实现超越常规的跳跃式发展，却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。
火箭的速度的确比飞机快很多，可是，火箭最终是走向消亡的。
这样的例子不胜枚举。
这类错误，都是“致命”的。
一着不慎，满盘皆输啊！有人说，不幸的婚姻各有各的不幸，而幸福的婚姻却如出一辙。
企业何尝不是如此呢？成功的企业往往殊途同归，而失败的企业常常各有千秋。
但无论是什么形式什么内容的“各有千秋”，其共同点是他们的错误都是“致命的”，绝大多数都是由于决策者的错误决策造成的。
越是重大的决策，越是最高的决策者，越要在决策过程中小心谨慎，诚如张瑞敏说言——“战战兢兢，如履薄冰”。
大型企业如此，小企业亦然。
那么，如何减少或避免“致命的错误”呢？首先要依据企业发展所处的不同阶段建立和采取不同的决策机制。
企业在“小学”或“初中”阶段，可能通过老板一个人的经验感觉来决策就非常有效。
但是，当企业进入高中和大学阶段时，传统的拍脑袋决策恐怕在大多数时候就不那么灵验了。
所以，就需要从个人决策逐步过度到集体决策，从经验决策上升到科学决策。
科学决策，一方面是要有科学的决策程序，另一方面是要有科学的决策依据。
其次，按照决策的不同类型来权衡决策。
凡是有大成的企业家，都有一种超越常人的特质：敏锐与魄力，相信直觉。
也就是说，很多大成功的企业，往往是因为这些企业的掌舵人在企业发展的战略机遇期与拐点上，贫借个人的敏锐的直觉而做出了重大的决策！从而抓住了宝贵的战略机遇,实现了企业发展的飞跃。
这难道不与我们提倡的科学决策矛盾吗？非也。
蒙牛的牛总对此做出了非常精辟的概括：“红海喜逻辑，蓝海爱直觉”。
也就是说如果你是在做有关于“红海”的决策，那么往往(全球品牌网)需要靠逻辑与理性，靠科学——通过已知的来推断未知的；而如果是面对蓝海的决策课题时，则恰恰需要直觉——敏锐的直觉。
因为这时候你面对的是“未知”的，已知的东西是不完全发挥作用或完全不发挥作用的。
而且，等你在充分酝酿，科学论证之后，机遇已经被别人抢去了。
当然，我们跳出来说，即使靠直觉，贫借企业家个人的感觉做决策，也不完全是天马行空，去积塔成沙。
有此等特质的企业家之所以有如此功底，也是冰冻三尺，非一日之寒。
他们是在长期的实践中历练而成的。
当他去靠着感觉与敏锐做一项重大决策时——他过去的经验会告诉自己：我过去靠直觉所做的决策，实践证明都是成功的或大部分是成功的。
再有，就是借助专家或者外脑来决策。
所谓当局者迷，旁观者清。
不识庐山真面目，只缘身在此山中，很多时候，企业的决策者需要跳出自己圈子，跳出自己的定势，来求助外力。
求助外脑
或许会产生一些费用，但是，外脑就往往可以帮你规避风险，可以帮你少走很多弯路——而这常常是最大的成本。
当然，借助外脑，一定不要迷信外脑，一定不能让外脑代替你做决策。
二、重复的错误。
这主要是企业的中层-管理层最常见的错误。
企业管理者最核心的日常工作就是要避免和解决同一个问题、同一类错误反复出现。
企业中经常出现这样的现象：一个问题总是反复地出现，甚至会伴随企业很多年，成为老大难问题。
很多人把此归结为执行力的范畴。
企业管理中，海尔有一个理念非常好：“说了不等于说到了，说到了不等于做了，做了不等于做到了，做到了不等于做到位”了，这也是海尔“日清日高（OEC）”管理文化的逻辑渊源所在吧。
一个问题反复出现，一个错误反复出现，就说明这个问题根本没有解决或者没有从根本上解决。
对于企业来说，这都是不能容忍的。
这说明企业的管理层、管理机制(全球品牌网)存在重大的缺陷。
如果你的企业存在这方面的问题，就需要认真分析严肃对待了！解决重复的问题或错误，吃一堑长一智是不够的，需要长三智，透过现象看本质；隔靴搔痒是不行的，必须下猛药，动外科手术；实在不灵，那就只有一招了：不换思想就换人吧。
因为，同一个问题同一个错误反复出现，极大地影响了企业的运营效率，是企业的成本之源，是企业文化的漏斗，是企业起飞的超重力。
第三、低级错误。
这是基层员工最容易出现的错误。
一个生产线员工在车间内偷偷吸烟，被通报批评……而身为营销人员，产品过期了，却仍然把它放在终端的货架上（当然，大多数时候是B、C类终端，大型终端一般自己会把关）……这些都属于低级错误。
这类低级错误同样是不可原谅的！解决的办法有三：一是强化责任制，提高基层员工的责任心；二是加大考核与监督检查力度；三是从重处罚——低级错误决大多数时候都是由于工作态度与责任心不够所致。
从重处罚可以杀一儆百，防微杜渐。
当然，随着企业的不断发展，低级错误的层次也是不一样的。
“不能随地大小便”，这曾经是海尔员工的“低级错误”，但是，现在的海尔员工可能犯的“低级错误”肯定不会有此等“低级”了。
在企业的经营与管理当中，致命的错误、重复的错误与低级错误这三类错误的主体如上所述，是有侧重的。
但是，又是密切联系的。
即：决策者同样会出现重复错误和低级错误；管理者同样会有致命的错误与低级的错误；基层员工也可能会犯致命的错误与重复的错误。
只是在三类错误中出现的比例不同，权重有别。