成本管理中的战略性思维
战略成本管理
战略成本管理是企业管理的一种新的思维方式。
美国会计学家罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本，具体而言，他说战略成本管理是一个对研究开发与设计、生产和销售等各个环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业持久竞争优势。
在我国加入ＷＴＯ后，在这种新的经济时代下，传统的成本管理已经失去了生命力，我们的成本管理不能只控制在降低成本，更关键的是我们应该考虑到企业长远的、潜在的各种优势，运用战略的观念实现成本管理的新价值。
为此，我们必须要了解传统成本管理衰弱的原因、战略成本管理的优势，以及在运用过程中应该注意的问题。
一、传统成本管理衰落的原因（一）不重视企业的外部因素。
战略成本管理强调的是知己知彼，也就是说在成本管理的过程中关注自己，又要去了解别人。
既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户的情况、同时更重要的是要对同游的竞争对手的基本状况进行分析与研究。
而传统的成本管理它的重点是放在企业产品的生产环节，所以说传统的成本管理它重视的是企业内部的各种经营活动，主要包括：一是在采购之后就开始成本管理，这样就失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是不考虑竞争对成本控制的影响情况，没有揭示出本企业同竞争对手相对成本的地位；三是没有从行业价值分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
（二）过多的追求利润最大化、成本最小化。
利润最大化是企业财务会计的追求目标。
成本会计为财务会计服务，传统成本管理视追求利润最大化为已任，以利润最大化为目标，但利润最大化不仅未能考虑企业的长远规划，而且可能会给企业带来及不利的一面。
如：很多企业，常常会延长固定资产的折旧年限，少摊或者不摊无形资产，尽可能节约降低成本等。
这样的话就会在最终增加企业的财务风险。
企业战略成本管理的思考1 (1)
1 企业成本管理的现状 02 战略成本管理 02.1 战略成本管理的内涵及特征 (2)2.2 战略成本管理的分析方法 (3)2.3 战略成本管理的实施步骤 (6)3 如何将战略成本管理更好地付诸实践 (6)3.1 强化资源竞争优势，推进战略成本管理的实施 (7)3.3 实施战略成本管理必须提高企业战略风险控制能力 (7)4、战略成本管理展望 (8)4.1 企业战略成本管理将日趋专业化 (8)4.3 先进的技术和手段将得到广泛的运用 (9)4.4 战略成本管理将更加注重企业的长期发展 (9)4.5 战略成本管理的理论与方法将更加丰富 (9)结束语 (9)引言战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
进入90年代以来，战略成本管理得到日趋深入的研究并被实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
然而，战略成本管理发展过程之中，也出现了一些需要解决的问题。
本文试以“企业战略成本管理”为核心，从当前我国成本管理的现状、战略成本管理的内涵、特征、分析方法、实施步骤等方面展开讨论，并得出一些战略成本管理实践和未来的一些思考和结论，以期对我国的企业战略成本管理的完善和发展有所裨益。
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。
经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。
随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。
战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
1 企业成本管理的现状企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取有力措施,以低于竞争对手的成本来组织生产经营，经过理论界和实务界的共同努力，在借鉴国外理论和成功经验的基础上，我国企业逐步形成了一套较为有效的成本管理的理论和方法。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
企业战略成本管理
企业战略成本管理2019-06-22改⾰开放以来，我国企业成本管理在理论和实务两⽅⾯都取得了较⼤的进步。
很多企业开始推⾏标准成本制度、责任成本制度、全⾯预算管理和变动成本法等内容，在成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本分析与考核等领域也做了⼀些有益的⼯作。
但总体⽽⾔，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单⼀会计信息，只着眼于企业内部，特别是⽣产过程，⽚⾯追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。
为此，我们必须对企业现⾏的成本管理⽅法进⾏改⾰，树⽴新的成本管理理念，建⽴新的成本管理模式。
⼀、传统成本管理在新环境下的巨⼤缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨⼤变化。
⾃1990年以来，我国逐渐步⼊买⽅市场，⽽本世纪初加⼊WTO后，市场竞争更是残酷。
新的企业外部环境具有以下特征：（1）国内外市场上⼤多数产品供过于求，市场竞争⼗分激烈；（2）产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也⽇益苛求；（3）新技术、新⼯艺的创新蔚然成风；（4）产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；（5）在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建⽴。
在企业⽣存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九⼗年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多⼤公司⼤集团都在研究制定⾃⼰的企业战略。
企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨⼤缺陷，主要表现在以下⼏个⽅⾯：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。
为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。
⽽传统成本管理只注重短期效益，⽚⾯追求成本节约，甚⾄为降低成本⽽降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能⼒，损害企业的竞争战略。
实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收⼊。
2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的⽣产过程。
战略成本管理实施要点
战略成本管理实施要点企业在制定和执行战略时，常常需要面对各种成本管理问题。
有效的战略成本管理是企业成功的关键之一。
本文将探讨一些战略成本管理的实施要点，帮助企业实现成本优化和提升竞争力。
一、明确战略目标战略成本管理的首要任务是明确企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的发展方向和目标，并将成本管理纳入战略规划中。
比如，企业是否要在产品质量上做强，是否要在市场份额上争取更大的份额等。
只有明确了战略目标，才能有针对性地规划和控制成本。
二、制定成本策略根据战略目标，企业需要制定相应的成本策略。
成本策略是指在一定时间范围内，根据市场和资源状况，确定成本控制和管理的方法和重点。
例如，企业可以选择降低生产成本，提高效率来增加竞争力；或者选择对成本不敏感的市场进行重点拓展等。
成本策略的制定需要充分考虑市场需求、竞争对手和企业实际情况。
三、建立成本管理体系建立成本管理体系是战略成本管理的核心。
成本管理体系包括成本核算、成本分析、成本控制和成本考核四个要素。
首先是成本核算，确定各项成本的来源和归集方式，明确各项成本在企业经营活动中的分布情况。
然后是成本分析，通过对成本的分类和分析，找出成本的控制点和改善空间。
再次是成本控制，通过制定预算、限制和提升效率等手段，控制成本的发生和增长。
最后是成本考核，根据战略目标和考核指标，评估成本管理的效果和绩效。
四、强化供应链管理供应链管理在战略成本管理中具有重要意义。
企业可以通过与供应商的合作，实现成本的优化和共享。
与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得合理的价格、稳定的供货和及时的服务。
同时，企业还可以通过合理的库存管理和物流优化，降低库存成本和运输成本，提高资金周转效率。
五、创新管理思维战略成本管理需要创新的管理思维。
企业应鼓励员工提出成本节约的建议，并给予适当的奖励和激励。
同时，企业还应加强内部沟通和团队合作，促进知识的共享和经验的积累。
通过创新管理思维，不断寻求成本降低和效益提升的机会，推动企业的战略顺利实施。
关于汽车企业战略成本管理的思考
展的长期利益， 培育符合企业自身需求的成本管理文化 ， 有利
于更好地实现战略成本管理的 目标。
二 、 车企 业 成 本 管 理 现存 主要 问题 汽
目前 ， 国内汽车企业研 发成 本主要包括调研 、 信息费用 、 图
纸设计和产品试制等 。在 日趋激 烈的汽车工业竞争环境 中， 汽 车企业 自主研 发能 力的作用也显得更加重要 。然而与 国外汽车 巨头相比 ， 国汽车制造企业的 自主研 发能力仍存在很大的差 我
计 研 发 、 售 等 其 他 环 节 摊 销 的 管 理 费 用 ， 利 于 汽 车 企业 的 销 不
发成本 ， 再到产品销 售成 本等 ， 战略成 本管理 的实施 不仅降 低
了企业 的生产经营成本 ，给企业带来 了持 续性 的竞争优势 ， 同 时也提高了企业的整体经营管理能力。 相对于传统成本管理 ， 战略成本管理具有 以下 几种独特 的
角度来加强成本管理 。当前 ， 我国汽车企业成本管理现存 问题
主要体现 在以下几个方面。
１成 本 管 理 意 识 薄 弱 ， 本 分析 手 段 不 够 完善 、 成
础 上 ， 析 了 我 国汽 车 企 业 成 本 管 理 现 存 的 主 要 问题 ， 提 出 分 并 了加 强 汽 车企 业 战 略 成 本 管理 的 相 关 措施 。
特征 ： 全面性特征 ， 它是指企业从 自身的竞争环 境出发 ， 通过企
成本控制。这种 “ 生产导向型” 的成本管理主要是通过扩大 自身 在产业链中的份额和提高生产效率来增加价值 ， 可能 导致 企业
业 内外部价值链分析 ，以企业全局 为对象来 制定成 本管理战 略； 竞争性特 征 ， 它是指战略成 本管理是在 综合考虑 企业 当前 所处竞争地位的基础上进行的成本管理 ， 将降低成本定位在获
把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制
课程大纲【3】
第一天
第二天
1. 成本动因
2. 作业成本分析
5. 客户盈利性
6. 作业定价法
3. 目标成本法 4. 作业预算法
7. 精益思维
讲师介绍:
专家简介：李成城 资深财务经理人、培训讲师、管理咨询顾问 李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包 括 现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16 年，被熟悉他 的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的 人”。 李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历： 1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系； 1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化 与国际化提供了坚实的资金保障； 1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络； 2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线 图； 2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
成本构成变化的原因
IT 技术的引进需要大量的 基础设施 高级自动技术对直接人工 的需求下降，对间接人工 的需求上升 引进 JIT和其他质量管理理 念，工作策略发生了变化 生产速度变得越来越快
同一个工厂生产的产品日 益多样化
产生的问题
在产品定价决策中缺少 可用的间接成本信息 由于传统成本系统产生 的成本失真，转而使用 非正式的成本信息 利润空间下降，但总是 得不到清晰的解释 降低成本的预期总是难 以实现 为降低总成本而进行了 部分外包，但大部分的 费用仍然按照传统方法 核算
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战略成本管理的观念、方法与应用
战略成本管理的观念、方法与应用文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略成本管理的观念、方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。
它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。
这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic?cost?management，SCM）应运而生。
本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。
一、战略成本管理（SCM）的观念美国会计学界两位着名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve?thestrategic?position?of?a?firm）之目的[1]。
综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：l．成本管理的目的变化?SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。
也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。
比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。
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成本管理中的战略性思维
成本管理的原则：
成本是一种“必要之恶”
财务管理的任务就是不断地将这种“必要 ”变成“不必要”！
成本控制最有效的方式是建立这样一种机
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成本管理中的战略性思维
如何区分增值活动/非增值活动?
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
• 处理时间 • 验货时间 • 搬运时间 • 等待时间 • 储存时间
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•增值活动判 定
•作业活动
•是 •是否绝对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值
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成本管理中的战略性思维
•(1) 商品直接销售给顾 客
•销售价格 $ 500
•变动成本 $350
•贡献毛益 $150
•(2) 通过代理商销售：减去20%折
扣 •销售价格 $ 400 •折扣 $100
•变动成本 $350
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•贡献毛益 $50
•贡献毛益率
•30 %
•贡献毛益率
成本管理中的战略性思维
成本动因分析
价值链中的成本动因首先应按公司的职能进行划 分：研发、生产、配送、销售、服务、计划与管 理，每一职能具有不同的成本动因
影响成本发生变化的是那些具有普遍意义更具有 战略意义的成本动因，成本是多重成本动因共同 作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本 地位的唯一决定因素
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成本管理中的战略性思维
如何处理策略性成本/非策略性成本?
1、对策略性成本的花费应高于竞争对手,无论 生意好坏,策略性成本不能省
当你决定投入比竞争对手更多的策略性成 本时, 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/ 研发费用真正对提升公司业绩有帮助,哪些 是在浪费和烧钱
2、对非策略性成本要无情剔除至骨头
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措施四 横向整合
分析： 但是，从成本角度考察，可能产生的负面 影响是，原企业不利或消极的方面得以保留 ，管理风格、企业文化、生产线、技术难以 融合,合并引起临时解雇增加，士气低落， 创新减少，最终结果可能是，因为隐性成本 和未被预料的成本增加使通过合并达到规模 经济的愿望化为泡影。
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
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•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1500/10 •$150
•30 %
•高贡献 毛益率
•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1000/4
•$250
•20 %
•低贡献 毛益率
成本管理中的战略性思维
• 成本决策建议：
将成本区分为变动成本和固定成本 确定产品组的贡献毛益 积极引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛 益产品 在生产能力有限的情况下，找出并集中生产“单位 工时贡献毛益”(CPH)高的产品。
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措施三 生产基地搬迁
分析：
很多公司迁移除了开拓业务的需要之外
，更重要的是通过廉价劳动力来降低直
接人工成本，但迁移的开办费等前期费
用往往比较高，而生产质量和运输效率
则会下降，迁移能否成功取决于迁入地
的劳动者素质和价格、文化的融合、汇
率的变化、运输条件和迁移费用的高低
措施五 多元化经营
分析2：
• 增加多样性=增加复杂性，从而增加了成本
在许多情况下，增加的成本往往会超过增 加的收益，多元化可以分散风险，但并不符 合取得竞争优势的要求
• 多元化往往会冲销规模经济的效果，不利于 长期的成本降低，成本领先战略、差异化战 略和目标聚集战略等获取竞争优势的基本战 略并不要求通过多元化来实现
措施一 通过应用新技术削减员工
分析1：
由于新技术是作为压缩直接人工成本 的手段，通常是在业绩大幅度滑坡后 才采用。另外，采用新技术需要大量 资金、时间、创新以及高素质的员工 ，这些恰恰是那些业绩滑坡的企业所 缺少的，所以新技术的应用有很大的 滞后性和被动性。
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
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成本管理中的战略性思维
如何区分策略性成本/非策略性成本?
1、策略性成本 直接涉及并提高利润基线的花费 如:销售费用(不含销售经理) 确实能产生效果的广告投入 产品研发费用
2、非策略性成本 经营所必需,但又不直接涉及利润
的所有成本, 如管理费用,行政开支, 主管、秘书、顾问、会计、计算机 、办公用品等费用。
成本管理中的战略性思维
•传统的成本核算方 法
•销售价格 $ 200
•总成本 $180
•利润 $20
•贡献毛益 法
•销售价格 $ 200
•变动成本 $120 •固定成本 $60 •利润 $20
•变动成本 $120
•贡献毛益 $80
• 两种方法的区别在于:传统法为每一种产品分摊固定成本， 贡献法则只 计算每种产品的变动成本。
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
分析：
员工的削减不能代替工作岗位的削 减，长期有效的方法是，通过新技 术的应用，削减不必要的工作岗位 ，提高每个工作岗位的效率，保持 必要岗位员工的相对稳定，从而达 到削减人工成本的目的；
仅仅削减员工而不削减工作和提高 效率，是一种饮鸩止渴的做法
•平均贡献毛益率 =25.6%
•贡献毛 益 •$9000
0•$1250
•$010250
0
•贡献毛益 率
•贡献毛 益
•30
•$9000
•1%2.5
0•$6250
%
•$015250
•平均贡献毛益率
0
=19.0%
成本管理中的战略性思维
•产品 A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500 •贡献毛益 $1500
等因素
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措施四 横向整合
分析：
将类型相同或相近的业务、企业加以合 并，使企业的主营业务扩大，消除过剩 的职员、设备和管理费用，提高生产效 率和规模效益。目前国内企业之间的并 购，带有很强的政府行为，对被兼并的 企业而言，可能会赢得新的发展契机， 对实施兼并的企业而言，是一条低成本 扩张的道路。
•30 %
•高贡献 毛益
•产品 B
•贡献毛益 $1000
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
•20
•低贡献 毛益
%
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成本管理中的战略性思维
•产品A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500
•贡献毛益 $1500
•所用工时数 = 10
•产品B
•所用工时数 = 4
•贡献毛益 $1000
分析： 这种措施的采用由来已久，西方许多企业采取 随经济周期变化而增加或削减工人的做法，即 在经济好转时大量雇佣员工，随着员工的增加 和生产规模的扩大，无效率的情况开始出现， 成本大幅度上升，由于经济繁荣，价格回升、 企业的利润来源渠道增加，这些无效率的成本 上升被掩盖，当经济衰退时，高昂的成本和膨 胀的费用对企业的财务状况形成巨大的压力， 于是大幅度裁员，以求成本大幅度降低，经济 复苏时，又需要重新雇佣工人，新一轮的成本 周期性变动又重新开始
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成本管理中的战略性思维
•销售价格 $200 •变动成本 $120
•贡献毛益 $80
•销售量×单位贡献毛益 •1000×$80
•= $80000
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•固定成本 •$60000
•固定成本+利润 •$60000+$20000
•= $80000
•利润 •$20000
成本管理中的战略性思维
- 干完第二类工作再干第三类
- 有选择地干第三类工作
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•成本与决策
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•销售收入 •直接成本 •原材料 •劳动力
•间接成本 •管理费用 •销售成本
•总成本 •利润
•成本分类 •固定成
本•总量不
受产量影
响•变动成
本•总量受
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措施五 多元化经营
GE多元化经营的启示 3、多元化公司必须拥有一个具备筛选功能的
业务模型，从而使公司业务多而不乱
•GE业务矩阵
•企业竞争地
位
•高
•中
•低
•
力战
略 •高
经
营
领 •中
域
吸
引 •低
•投资/增 强
•选择/维 持
•收割/撤 资
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成本管理中的战略性思 维
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2020/11/18
成本管理中的战略性思维
•传统成本控制 •方法的局限性
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成本管理中的战略性思维
传统成本控制常用措施有哪些?
1、通过应用新技术裁减员工 2、通过裁员削减人工成本 3、生产基地搬迁 4、横向整合 5、多元化经营
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成本管理中的战略性思维
如何获得成本优势?
1、控制成本动因 - 将成本区分为策略性成本和非策略性成本
2、重构价值链 - 将企业内各项活动区分为增值活动和非增值活动
迈克尔波特认为: - 价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的