成本管理中的战略性思维
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成本管理中的战略性思维
成本动因分析
价值链中的成本动因首先应按公司的职能进行划 分：研发、生产、配送、销售、服务、计划与管 理，每一职能具有不同的成本动因
影响成本发生变化的是那些具有普遍意义更具有 战略意义的成本动因，成本是多重成本动因共同 作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本 地位的唯一决定因素
•销售价格 $ 200
•变动成本 $120
•贡献毛益 $80
•贡献毛益率 = 40%
•每一美元销售收入 •的贡献毛益 (CPS) •贡献毛益的绝对数值被表示成 •销售单价的百分数。
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•CPS的优点: •(a) 能够分析企业的多种产品组合。 •(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益。
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成本管理中的战略性思维
如何处理策略性成本/非策略性成本?
1、对策略性成本的花费应高于竞争对手,无论 生意好坏,策略性成本不能省
当你决定投入比竞争对手更多的策略性成 本时, 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/ 研发费用真正对提升公司业绩有帮助,哪些 是在浪费和烧钱
2、对非策略性成本要无情剔除至骨头
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成本管理中的战略性思维
成本管理的原则：
成本是一种“必要之恶”
财务管理的任务就是不断地将这种“必要 ”变成“不必要”！
成本控制最有效的方式是建立这样一种机
等因素
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成本管理中的战略性思维
措施四 横向整合
分析：
将类型相同或相近的业务、企业加以合 并，使企业的主营业务扩大，消除过剩 的职员、设备和管理费用，提高生产效 率和规模效益。目前国内企业之间的并 购，带有很强的政府行为，对被兼并的 企业而言，可能会赢得新的发展契机， 对实施兼并的企业而言，是一条低成本 扩张的道路。
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成本管理中的战略性思维
措施三 生产基地搬迁
分析：
很多公司迁移除了开拓业务的需要之外
，更重要的是通过廉价劳动力来降低直
接人工成本，但迁移的开办费等前期费
用往往比较高，而生产质量和运输效率
则会下降，迁移能否成功取决于迁入地
的劳动者素质和价格、文化的融合、汇
率的变化、运输条件和迁移费用的高低
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成本管理中的战略性思维
•(1) 商品直接销售给顾 客
•销售价格 $ 500
•变动成本 $350
•贡献毛益 $150
•(2) 通过代理商销售：减去20%折
扣 •销售价格 $ 400 •折扣 $100
•变动成本 $350
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•贡献毛益 $50
•贡献毛益率
•30 %
•贡献毛益率
•否
•是否切合企业 需求？
•是
•否
•企业增加价值 •非附加价值
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成本管理中的战略性思维
如何增加增值活动减少非增值活动?
将每天的工作分为三类:
1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作
3 别人希望你做但对利润基线毫无帮助的 工作
原则:
- 干完第一类工作再干第二类
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
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•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1500/10 •$150
•30 %
•高贡献 毛益率
•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1000/4
•$250
•20 %
•低贡献 毛益率
成本管理中的战略性思维
• 成本决策建议：
将成本区分为变动成本和固定成本 确定产品组的贡献毛益 积极引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛 益产品 在生产能力有限的情况下，找出并集中生产“单位 工时贡献毛益”(CPH)高的产品。
产量影响
•销售量 •1000
•单位产品 •$200
•总额 •$200000
•1000 •1000 •1000
•$75 •$45 •$120
•$40 •$20
•$180 •$20
•$200
•$75000 •$45000 •$120000
•$40000 •$20000
•$180000 •$20000
•$200000
•12.5 %
成本管理中的战略性思维
•(3) 最初的销售组合
•销售渠 道 •直 销•代 理
•销售 额 •$30000
0•$10000
0•$40ห้องสมุดไป่ตู้00
0
•(4) 新的销售组合
•销售渠 道 •直 销•代 理
•销售 额 •$30000
0•$50000
0•$80000
0
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•贡献毛益 率
•30 •1%2.5 %
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成本管理中的战略性思维
措施五 多元化经营
GE多元化经营的启示 3、多元化公司必须拥有一个具备筛选功能的
业务模型，从而使公司业务多而不乱
•GE业务矩阵
•企业竞争地
位
•高
•中
•低
•
力战
略 •高
经
营
领 •中
域
吸
引 •低
•投资/增 强
•选择/维 持
•收割/撤 资
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成本管理中的战略性思维
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成本管理中的战略性思维
措施四 横向整合
分析： 但是，从成本角度考察，可能产生的负面 影响是，原企业不利或消极的方面得以保留 ，管理风格、企业文化、生产线、技术难以 融合,合并引起临时解雇增加，士气低落， 创新减少，最终结果可能是，因为隐性成本 和未被预料的成本增加使通过合并达到规模 经济的愿望化为泡影。
措施一 通过应用新技术削减员工
分析1：
由于新技术是作为压缩直接人工成本 的手段，通常是在业绩大幅度滑坡后 才采用。另外，采用新技术需要大量 资金、时间、创新以及高素质的员工 ，这些恰恰是那些业绩滑坡的企业所 缺少的，所以新技术的应用有很大的 滞后性和被动性。
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
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成本管理中的战略性思维
如何区分增值活动/非增值活动?
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
• 处理时间 • 验货时间 • 搬运时间 • 等待时间 • 储存时间
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成本管理中的战略性思维
•增值活动判 定
•作业活动
•是 •是否绝对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值
- 干完第二类工作再干第三类
- 有选择地干第三类工作
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成本管理中的战略性思维
•成本与决策
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成本管理中的战略性思维
•销售收入 •直接成本 •原材料 •劳动力
•间接成本 •管理费用 •销售成本
•总成本 •利润
•成本分类 •固定成
本•总量不
受产量影
响•变动成
本•总量受
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•平均贡献毛益率 =25.6%
•贡献毛 益 •$9000
0•$1250
•$010250
0
•贡献毛益 率
•贡献毛 益
•30
•$9000
•1%2.5
0•$6250
%
•$015250
•平均贡献毛益率
0
=19.0%
成本管理中的战略性思维
•产品 A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500 •贡献毛益 $1500
分析： 这种措施的采用由来已久，西方许多企业采取 随经济周期变化而增加或削减工人的做法，即 在经济好转时大量雇佣员工，随着员工的增加 和生产规模的扩大，无效率的情况开始出现， 成本大幅度上升，由于经济繁荣，价格回升、 企业的利润来源渠道增加，这些无效率的成本 上升被掩盖，当经济衰退时，高昂的成本和膨 胀的费用对企业的财务状况形成巨大的压力， 于是大幅度裁员，以求成本大幅度降低，经济 复苏时，又需要重新雇佣工人，新一轮的成本 周期性变动又重新开始
固执地怀疑每一项非策略性成本,如果没有 证据表明它必须存在,就要设法剔除
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成本管理中的战略性思维
价值链的延伸
供应商网 络
公司内 部基础设
施
•电子采购
•ERP（企业资源计划）
•SCM（供应链管理） •工厂优化
•E-Business（电子商务）
客户网络
•CRM
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•信息技术的基础和核心是ERP.
•30 %
•高贡献 毛益
•产品 B
•贡献毛益 $1000
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
•20
•低贡献 毛益
%
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成本管理中的战略性思维
•产品A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500
•贡献毛益 $1500
•所用工时数 = 10
•产品B
•所用工时数 = 4
•贡献毛益 $1000
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成本管理中的战略性思维
•销售价格 $200 •变动成本 $120
•贡献毛益 $80
•销售量×单位贡献毛益 •1000×$80
•= $80000
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•固定成本 •$60000
•固定成本+利润 •$60000+$20000
•= $80000
•利润 •$20000
成本管理中的战略性思维
措施五 多元化经营
分析2：
• 增加多样性=增加复杂性，从而增加了成本
在许多情况下，增加的成本往往会超过增 加的收益，多元化可以分散风险，但并不符 合取得竞争优势的要求
• 多元化往往会冲销规模经济的效果，不利于 长期的成本降低，成本领先战略、差异化战 略和目标聚集战略等获取竞争优势的基本战 略并不要求通过多元化来实现
成本管理中的战略性思维
•为什么要使用加权贡献毛益率？
同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 1、直接销售给客户，价格500元/件 2、以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件
有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也 有很大差异。
很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这 是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献 毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）
传统成本控制措施的特点
1、视野狭窄，缺少一个较为宽泛的基础
2、短期行为，长期性、战略性的措施应 用较少
3、降低成本的方法措施呈周期性，缺乏 持续性，使成本呈周期性变化
4、成本控制措施多为被动性和适应性的 ，主动性、战略性措施较为欠缺
5、成本控制重点集中在劳动力成本上， 缺少对价值链和成本动因的深入分析
成本管理中的战略性思 维
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2020/11/18
成本管理中的战略性思维
•传统成本控制 •方法的局限性
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成本管理中的战略性思维
传统成本控制常用措施有哪些?
1、通过应用新技术裁减员工 2、通过裁员削减人工成本 3、生产基地搬迁 4、横向整合 5、多元化经营
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成本管理中的战略性思维
成本管理中的战略性思维
•传统的成本核算方 法
•销售价格 $ 200
•总成本 $180
•利润 $20
•贡献毛益 法
•销售价格 $ 200
•变动成本 $120 •固定成本 $60 •利润 $20
•变动成本 $120
•贡献毛益 $80
• 两种方法的区别在于:传统法为每一种产品分摊固定成本， 贡献法则只 计算每种产品的变动成本。
识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认 识企业相对成本地位的形成原因，以及它如何被 改变，找到强化成本控制的有效途径
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成本管理中的战略性思维
如何区分增值活动/非增值活动?
什么是增值活动 - 能增加利润为目标客户提供价值的活动
是不是目标客户所需要的? 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为), 它真正的价值是多少? 市场上是否有其它更重要的价值? 要付出多少代价来创造这个价值 价值会随着需求的改变而改变
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成本管理中的战略性思维
如何区分策略性成本/非策略性成本?
1、策略性成本 直接涉及并提高利润基线的花费 如:销售费用(不含销售经理) 确实能产生效果的广告投入 产品研发费用
2、非策略性成本 经营所必需,但又不直接涉及利润
的所有成本, 如管理费用,行政开支, 主管、秘书、顾问、会计、计算机 、办公用品等费用。
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成本管理中的战略性思维
如何获得成本优势?
1、控制成本动因 - 将成本区分为策略性成本和非策略性成本
2、重构价值链 - 将企业内各项活动区分为增值活动和非增值活动
迈克尔波特认为: - 价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的
机会 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提 供了可能
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成本管理中的战略性思维
措施五 多元化经营
分析：
企业将业务延伸到其它 行业，这种措施通常在企 业寻找更为廉价的经营环 境时采用，如果企业扩张 超过其核心的竞争领域， 很有可能在新产品开发、 生产、新技术开发与应用 、销售渠道的建立等方面 遇到困难，使成本高于预 期。
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成本管理中的战略性思维
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
分析：
员工的削减不能代替工作岗位的削 减，长期有效的方法是，通过新技 术的应用，削减不必要的工作岗位 ，提高每个工作岗位的效率，保持 必要岗位员工的相对稳定，从而达 到削减人工成本的目的；
仅仅削减员工而不削减工作和提高 效率，是一种饮鸩止渴的做法
成本动因分析
价值链中的成本动因首先应按公司的职能进行划 分：研发、生产、配送、销售、服务、计划与管 理，每一职能具有不同的成本动因
影响成本发生变化的是那些具有普遍意义更具有 战略意义的成本动因，成本是多重成本动因共同 作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本 地位的唯一决定因素
•销售价格 $ 200
•变动成本 $120
•贡献毛益 $80
•贡献毛益率 = 40%
•每一美元销售收入 •的贡献毛益 (CPS) •贡献毛益的绝对数值被表示成 •销售单价的百分数。
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•CPS的优点: •(a) 能够分析企业的多种产品组合。 •(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益。
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成本管理中的战略性思维
如何处理策略性成本/非策略性成本?
1、对策略性成本的花费应高于竞争对手,无论 生意好坏,策略性成本不能省
当你决定投入比竞争对手更多的策略性成 本时, 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/ 研发费用真正对提升公司业绩有帮助,哪些 是在浪费和烧钱
2、对非策略性成本要无情剔除至骨头
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成本管理中的战略性思维
成本管理的原则：
成本是一种“必要之恶”
财务管理的任务就是不断地将这种“必要 ”变成“不必要”！
成本控制最有效的方式是建立这样一种机
等因素
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成本管理中的战略性思维
措施四 横向整合
分析：
将类型相同或相近的业务、企业加以合 并，使企业的主营业务扩大，消除过剩 的职员、设备和管理费用，提高生产效 率和规模效益。目前国内企业之间的并 购，带有很强的政府行为，对被兼并的 企业而言，可能会赢得新的发展契机， 对实施兼并的企业而言，是一条低成本 扩张的道路。
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成本管理中的战略性思维
措施三 生产基地搬迁
分析：
很多公司迁移除了开拓业务的需要之外
，更重要的是通过廉价劳动力来降低直
接人工成本，但迁移的开办费等前期费
用往往比较高，而生产质量和运输效率
则会下降，迁移能否成功取决于迁入地
的劳动者素质和价格、文化的融合、汇
率的变化、运输条件和迁移费用的高低
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成本管理中的战略性思维
•(1) 商品直接销售给顾 客
•销售价格 $ 500
•变动成本 $350
•贡献毛益 $150
•(2) 通过代理商销售：减去20%折
扣 •销售价格 $ 400 •折扣 $100
•变动成本 $350
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•贡献毛益 $50
•贡献毛益率
•30 %
•贡献毛益率
•否
•是否切合企业 需求？
•是
•否
•企业增加价值 •非附加价值
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成本管理中的战略性思维
如何增加增值活动减少非增值活动?
将每天的工作分为三类:
1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作
3 别人希望你做但对利润基线毫无帮助的 工作
原则:
- 干完第一类工作再干第二类
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
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•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1500/10 •$150
•30 %
•高贡献 毛益率
•每工时毛益 •贡献(CPH)=
•$1000/4
•$250
•20 %
•低贡献 毛益率
成本管理中的战略性思维
• 成本决策建议：
将成本区分为变动成本和固定成本 确定产品组的贡献毛益 积极引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛 益产品 在生产能力有限的情况下，找出并集中生产“单位 工时贡献毛益”(CPH)高的产品。
产量影响
•销售量 •1000
•单位产品 •$200
•总额 •$200000
•1000 •1000 •1000
•$75 •$45 •$120
•$40 •$20
•$180 •$20
•$200
•$75000 •$45000 •$120000
•$40000 •$20000
•$180000 •$20000
•$200000
•12.5 %
成本管理中的战略性思维
•(3) 最初的销售组合
•销售渠 道 •直 销•代 理
•销售 额 •$30000
0•$10000
0•$40ห้องสมุดไป่ตู้00
0
•(4) 新的销售组合
•销售渠 道 •直 销•代 理
•销售 额 •$30000
0•$50000
0•$80000
0
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•贡献毛益 率
•30 •1%2.5 %
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成本管理中的战略性思维
措施五 多元化经营
GE多元化经营的启示 3、多元化公司必须拥有一个具备筛选功能的
业务模型，从而使公司业务多而不乱
•GE业务矩阵
•企业竞争地
位
•高
•中
•低
•
力战
略 •高
经
营
领 •中
域
吸
引 •低
•投资/增 强
•选择/维 持
•收割/撤 资
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成本管理中的战略性思维
措施四 横向整合
分析： 但是，从成本角度考察，可能产生的负面 影响是，原企业不利或消极的方面得以保留 ，管理风格、企业文化、生产线、技术难以 融合,合并引起临时解雇增加，士气低落， 创新减少，最终结果可能是，因为隐性成本 和未被预料的成本增加使通过合并达到规模 经济的愿望化为泡影。
措施一 通过应用新技术削减员工
分析1：
由于新技术是作为压缩直接人工成本 的手段，通常是在业绩大幅度滑坡后 才采用。另外，采用新技术需要大量 资金、时间、创新以及高素质的员工 ，这些恰恰是那些业绩滑坡的企业所 缺少的，所以新技术的应用有很大的 滞后性和被动性。
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
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如何区分增值活动/非增值活动?
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
• 处理时间 • 验货时间 • 搬运时间 • 等待时间 • 储存时间
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成本管理中的战略性思维
•增值活动判 定
•作业活动
•是 •是否绝对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值
- 干完第二类工作再干第三类
- 有选择地干第三类工作
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成本管理中的战略性思维
•成本与决策
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成本管理中的战略性思维
•销售收入 •直接成本 •原材料 •劳动力
•间接成本 •管理费用 •销售成本
•总成本 •利润
•成本分类 •固定成
本•总量不
受产量影
响•变动成
本•总量受
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•平均贡献毛益率 =25.6%
•贡献毛 益 •$9000
0•$1250
•$010250
0
•贡献毛益 率
•贡献毛 益
•30
•$9000
•1%2.5
0•$6250
%
•$015250
•平均贡献毛益率
0
=19.0%
成本管理中的战略性思维
•产品 A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500 •贡献毛益 $1500
分析： 这种措施的采用由来已久，西方许多企业采取 随经济周期变化而增加或削减工人的做法，即 在经济好转时大量雇佣员工，随着员工的增加 和生产规模的扩大，无效率的情况开始出现， 成本大幅度上升，由于经济繁荣，价格回升、 企业的利润来源渠道增加，这些无效率的成本 上升被掩盖，当经济衰退时，高昂的成本和膨 胀的费用对企业的财务状况形成巨大的压力， 于是大幅度裁员，以求成本大幅度降低，经济 复苏时，又需要重新雇佣工人，新一轮的成本 周期性变动又重新开始
固执地怀疑每一项非策略性成本,如果没有 证据表明它必须存在,就要设法剔除
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成本管理中的战略性思维
价值链的延伸
供应商网 络
公司内 部基础设
施
•电子采购
•ERP（企业资源计划）
•SCM（供应链管理） •工厂优化
•E-Business（电子商务）
客户网络
•CRM
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•信息技术的基础和核心是ERP.
•30 %
•高贡献 毛益
•产品 B
•贡献毛益 $1000
•变动成本 $4000
•销售价格 $ 5000
•20
•低贡献 毛益
%
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•产品A
•销售价格 $ 5000
•变动成本 $3500
•贡献毛益 $1500
•所用工时数 = 10
•产品B
•所用工时数 = 4
•贡献毛益 $1000
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•销售价格 $200 •变动成本 $120
•贡献毛益 $80
•销售量×单位贡献毛益 •1000×$80
•= $80000
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•固定成本 •$60000
•固定成本+利润 •$60000+$20000
•= $80000
•利润 •$20000
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措施五 多元化经营
分析2：
• 增加多样性=增加复杂性，从而增加了成本
在许多情况下，增加的成本往往会超过增 加的收益，多元化可以分散风险，但并不符 合取得竞争优势的要求
• 多元化往往会冲销规模经济的效果，不利于 长期的成本降低，成本领先战略、差异化战 略和目标聚集战略等获取竞争优势的基本战 略并不要求通过多元化来实现
成本管理中的战略性思维
•为什么要使用加权贡献毛益率？
同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 1、直接销售给客户，价格500元/件 2、以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件
有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也 有很大差异。
很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这 是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献 毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）
传统成本控制措施的特点
1、视野狭窄，缺少一个较为宽泛的基础
2、短期行为，长期性、战略性的措施应 用较少
3、降低成本的方法措施呈周期性，缺乏 持续性，使成本呈周期性变化
4、成本控制措施多为被动性和适应性的 ，主动性、战略性措施较为欠缺
5、成本控制重点集中在劳动力成本上， 缺少对价值链和成本动因的深入分析
成本管理中的战略性思 维
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2020/11/18
成本管理中的战略性思维
•传统成本控制 •方法的局限性
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成本管理中的战略性思维
传统成本控制常用措施有哪些?
1、通过应用新技术裁减员工 2、通过裁员削减人工成本 3、生产基地搬迁 4、横向整合 5、多元化经营
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成本管理中的战略性思维
成本管理中的战略性思维
•传统的成本核算方 法
•销售价格 $ 200
•总成本 $180
•利润 $20
•贡献毛益 法
•销售价格 $ 200
•变动成本 $120 •固定成本 $60 •利润 $20
•变动成本 $120
•贡献毛益 $80
• 两种方法的区别在于:传统法为每一种产品分摊固定成本， 贡献法则只 计算每种产品的变动成本。
识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认 识企业相对成本地位的形成原因，以及它如何被 改变，找到强化成本控制的有效途径
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成本管理中的战略性思维
如何区分增值活动/非增值活动?
什么是增值活动 - 能增加利润为目标客户提供价值的活动
是不是目标客户所需要的? 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为), 它真正的价值是多少? 市场上是否有其它更重要的价值? 要付出多少代价来创造这个价值 价值会随着需求的改变而改变
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成本管理中的战略性思维
如何区分策略性成本/非策略性成本?
1、策略性成本 直接涉及并提高利润基线的花费 如:销售费用(不含销售经理) 确实能产生效果的广告投入 产品研发费用
2、非策略性成本 经营所必需,但又不直接涉及利润
的所有成本, 如管理费用,行政开支, 主管、秘书、顾问、会计、计算机 、办公用品等费用。
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成本管理中的战略性思维
如何获得成本优势?
1、控制成本动因 - 将成本区分为策略性成本和非策略性成本
2、重构价值链 - 将企业内各项活动区分为增值活动和非增值活动
迈克尔波特认为: - 价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的
机会 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提 供了可能
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成本管理中的战略性思维
措施五 多元化经营
分析：
企业将业务延伸到其它 行业，这种措施通常在企 业寻找更为廉价的经营环 境时采用，如果企业扩张 超过其核心的竞争领域， 很有可能在新产品开发、 生产、新技术开发与应用 、销售渠道的建立等方面 遇到困难，使成本高于预 期。
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成本管理中的战略性思维
措施二 通过裁员削减人工成本
分析：
员工的削减不能代替工作岗位的削 减，长期有效的方法是，通过新技 术的应用，削减不必要的工作岗位 ，提高每个工作岗位的效率，保持 必要岗位员工的相对稳定，从而达 到削减人工成本的目的；
仅仅削减员工而不削减工作和提高 效率，是一种饮鸩止渴的做法