成本管理中的战略性思维1
财务管理的战略思维
财务管理的战略思维财务管理在企业发展中起着至关重要的作用，它不仅仅是对资金流动的管理，更是一种战略思维的体现。
本文将从财务目标的制定、风险管理、预算控制、资本决策等方面，探讨财务管理中的战略思维。
一、财务目标的制定在财务管理中，制定明确的财务目标是战略思维的基础。
这些目标应该与企业整体战略相一致，并体现企业的长期发展方向。
例如，一个企业的财务目标可能是提高盈利能力、增加市场份额、降低成本、改善现金流等。
通过制定合理的财务目标，企业能够有针对性地开展财务活动，实现长期可持续发展。
二、风险管理在财务管理中，战略思维还表现在风险管理中。
企业经营中面临各种风险，如市场风险、信用风险、流动性风险等。
战略思维的财务管理者需要根据企业的战略定位和风险承受能力，制定相应的风险管理策略。
这包括选择适当的保险措施、建立有效的内部控制体系、采取合理的资金筹备措施等，以应对可能的风险事件，并保障企业的财务安全。
三、预算控制预算控制是财务管理中的重要环节，也是战略思维的具体体现。
预算控制能够帮助企业合理分配资源、规划经营活动，并衡量实际绩效与预期目标之间的差异。
具有战略思维的财务管理者应该通过设定合理的预算指标，监控企业各项财务活动，及时调整和优化经营策略，以实现最佳的财务绩效。
四、资本决策资本决策是财务管理中的核心内容，也是战略思维的重要表现形式。
当企业面临投资决策时，财务管理者需要从战略角度出发，综合考虑投资风险与回报、资金成本、市场前景等因素，做出具有战略性意义的决策。
这可能涉及到投资项目的选择、资本结构的优化、并购决策等，对企业的未来发展具有重大影响。
总结：财务管理的战略思维在企业的发展中发挥着重要作用。
通过制定明确的财务目标、科学管理风险、有效控制预算、做出明智的资本决策，财务管理者能够为企业的长期发展提供战略支持。
只有将财务管理与企业战略相结合，才能更好地实现企业的财务目标，推动企业的可持续发展。
企业战略成本管理的思考1 (1)
1 企业成本管理的现状 02 战略成本管理 02.1 战略成本管理的内涵及特征 (2)2.2 战略成本管理的分析方法 (3)2.3 战略成本管理的实施步骤 (6)3 如何将战略成本管理更好地付诸实践 (6)3.1 强化资源竞争优势，推进战略成本管理的实施 (7)3.3 实施战略成本管理必须提高企业战略风险控制能力 (7)4、战略成本管理展望 (8)4.1 企业战略成本管理将日趋专业化 (8)4.3 先进的技术和手段将得到广泛的运用 (9)4.4 战略成本管理将更加注重企业的长期发展 (9)4.5 战略成本管理的理论与方法将更加丰富 (9)结束语 (9)引言战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
进入90年代以来，战略成本管理得到日趋深入的研究并被实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
然而，战略成本管理发展过程之中，也出现了一些需要解决的问题。
本文试以“企业战略成本管理”为核心，从当前我国成本管理的现状、战略成本管理的内涵、特征、分析方法、实施步骤等方面展开讨论，并得出一些战略成本管理实践和未来的一些思考和结论，以期对我国的企业战略成本管理的完善和发展有所裨益。
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。
经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。
随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。
战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
1 企业成本管理的现状企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取有力措施,以低于竞争对手的成本来组织生产经营，经过理论界和实务界的共同努力，在借鉴国外理论和成功经验的基础上，我国企业逐步形成了一套较为有效的成本管理的理论和方法。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
浅谈企业集团的战略性成本管理
本。 再次， 企业集团内部 ， 在 成员企业间建
立 了长 期稳 定 的 协作 关 系 后 ， 企业 将 许 大 多零 部 件 固定 下 包给 中小 企 业生 产 ， 以 可 大大 降 低大 企 业 零 部件 生 产 的种 类 ， 而 从 为提 高 大 企 业 的 专 业 化 协 作 水 平 和 组 织 大批 量 生产 创 造 了条 件 。同 时 ， 部 件 承 零 包 给 中 小企 业 后 ， 中小企 业 有 了稳 定 的 生 产 任 务 ，也 能 按 照小 而 专 的方 向发展 ， 形 成 一 定 的生 产 规模 ，取 得 规模 经 济 效益 ， 为成 本 的进 一 步 降低 提 供 了 可能 。
一
来达 到 降 低 成 本 的 目的 ， 该在 所 有 市场 应 经济 国家 都 是有 效 的。然 而 ， 位 欧 美 的 一 研 究 者 指 出 ： 假 如 欧 美 企 业 也 采 取 日本 “ 企业 独 特 的成本 管 理 体 系 ， 其结 果 也许 不 会像 日本 企 业那 样 成 功 ”在 日本 ， 丰 田 。 像
业能够利用 自己技术上的优势， 中力量 集 突破关键技术 ， 而中小企业则集中研究某
几个 零 部件 ， 容易 取得 突 破 。 次 ， 企 也 其 在 业集 团 内部 ， 原来 各 企业 间 的纯 市 场 关 将 系变 成 了一 种 准 市场 关 系 ， 员 企业 间 建 成 立 了一 种长 期 稳 定 的协 作 关 系 ， 这就 减 少 了一 些 不 必要 的中 间环 节 ， 约 了交 易 成 节
一
二 、 业集 团的 成本 企 画 企 成本企画 ２ ０世 纪 ６ 代 首 先 由 日 Ｏ年 本 丰 田集 团 所 采 用 ，０年 代 趋 于 成 熟 并 ８ 在 其 他行 业 推 广 。 是 在企 业 经营 领 域和 它
战略成本管理——现代企业成本管理新思路
战略 成 本 管 理 —— 现 代 企 业 成 本 管 理 新 思路
周 艳 玲 刘 辉 ，
（１ ．南华 大 学 电气工 程 学院 ；２ ．衡 阳师范 学院 人 事处 ，湖南 衡 阳
摘
４ １０ ） ２ ０ １
要 ：在 经 济 全 球 化 和 电子 商 务 冲 击下 的微 利 时 代 ，企 业 为 了 最 大 限 度 地 获 得 利 润 ，取 得 生 存 和 发 展 的 空 闻 ，
成本 管理 。 １ ．战 略成本 管理 概述 １ １ 战略 成本 管理 的 涵 义 ．
战 略 ， 而创 造 竞争 优势 ，以达 到企 业 有效 地 适应 从
外部持 续 变化 的环 境之 目的 。（ ）战 略成 本管 理 关 ２
注成 本管 理 的 战 略 环 境 、战 略 规 划 、战 略 实 施 和 战略业 绩 ， 含 义可表 述 为不 同战 略选 择下 如 何组 其 织成 本管 理 。（ ）所谓 战 略成本 管 理 就是 在考 虑 企 ３ 业竞 争地 位 的同 时进行 成本 管理 。（ ）所 谓 战略 成 ４ 本管 理是 为 了 获得 和 保 持 企 业 持 久 竞 争 优 势 而 进 行 的成 本 管 理口 。综 合 国 内 外 学 者 观 点 ，笔 者 认 ］
为 ，企业 战 略 成 本 管 理 就 是 将 成 本 管 理 置 身 于 战
略管 理 的广泛 空 间 ， 战 略高 度对 企 业及 其关 联 企 从
业 的成本 行 为和成 本结 构进 行 分析 ，为 战略 管理 的
战略 成本 管 理 是 成 本 管 理 和 战 略管 理 融 合 的
每 一个关 键 步骤 提供 战略性 成 本信 息 ，以有 利 于企
就 必 须 高度 重 视 成 本 管 理 ， 而战 略 成 本 管理 作 为 成 本 管理 和 战 略 管 理 融 舍 的 产 物 ，对 企 业 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 获 得 长期 竞 争 优 势 起 着 关键 的 作 用 。从 战 略 成 本 管 理 的 涵 义 与 基 本 特 征 出发 ，根 据 我 国现 代 企 业 在 成 本 管 理 中 普 遍 存 在 的 问题 ，提 出解 决 问题 的对 策 。 关 键 词 ：战 略 成 本 管 理 ；企 业 管 理 ；新 思 路
战略成本管理实施要点
战略成本管理实施要点企业在制定和执行战略时，常常需要面对各种成本管理问题。
有效的战略成本管理是企业成功的关键之一。
本文将探讨一些战略成本管理的实施要点，帮助企业实现成本优化和提升竞争力。
一、明确战略目标战略成本管理的首要任务是明确企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的发展方向和目标，并将成本管理纳入战略规划中。
比如，企业是否要在产品质量上做强，是否要在市场份额上争取更大的份额等。
只有明确了战略目标，才能有针对性地规划和控制成本。
二、制定成本策略根据战略目标，企业需要制定相应的成本策略。
成本策略是指在一定时间范围内，根据市场和资源状况，确定成本控制和管理的方法和重点。
例如，企业可以选择降低生产成本，提高效率来增加竞争力；或者选择对成本不敏感的市场进行重点拓展等。
成本策略的制定需要充分考虑市场需求、竞争对手和企业实际情况。
三、建立成本管理体系建立成本管理体系是战略成本管理的核心。
成本管理体系包括成本核算、成本分析、成本控制和成本考核四个要素。
首先是成本核算，确定各项成本的来源和归集方式，明确各项成本在企业经营活动中的分布情况。
然后是成本分析，通过对成本的分类和分析，找出成本的控制点和改善空间。
再次是成本控制，通过制定预算、限制和提升效率等手段，控制成本的发生和增长。
最后是成本考核，根据战略目标和考核指标，评估成本管理的效果和绩效。
四、强化供应链管理供应链管理在战略成本管理中具有重要意义。
企业可以通过与供应商的合作，实现成本的优化和共享。
与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得合理的价格、稳定的供货和及时的服务。
同时，企业还可以通过合理的库存管理和物流优化，降低库存成本和运输成本，提高资金周转效率。
五、创新管理思维战略成本管理需要创新的管理思维。
企业应鼓励员工提出成本节约的建议，并给予适当的奖励和激励。
同时，企业还应加强内部沟通和团队合作，促进知识的共享和经验的积累。
通过创新管理思维，不断寻求成本降低和效益提升的机会，推动企业的战略顺利实施。
企业成本管理中的创新思维与方法
企业成本管理中的创新思维与方法一、引言在竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的成本控制与管理来提高竞争力和盈利能力。
本文将从创新思维与方法的角度，探讨企业成本管理中的一些新思路和实践方法。
二、成本控制与管理的重要性成本控制与管理是企业经营的核心要素之一。
它直接影响企业的利润、现金流和市场竞争力。
有效的成本控制与管理可以帮助企业降低生产成本，提高产品质量，优化资源配置，增强企业的盈利能力。
三、创新思维在成本管理中的应用1. 创新成本定价模型传统的成本定价模型往往只考虑生产成本，忽视了市场需求和竞争情况。
通过引入创新思维，企业可以开发出更加灵活和差异化的定价模型，根据市场需求和竞争状况进行定价，实现最大化的利润。
2. 创新成本分析方法传统的成本分析方法主要关注直接成本和间接成本，往往忽视了隐藏在各个环节中的潜在成本。
创新思维可以帮助企业发现并分析这些隐藏的成本，例如：时间成本、机会成本、品牌价值等。
通过综合考虑这些因素，企业可以更准确地评估成本，并制定相应的控制策略。
四、创新方法在成本管理中的应用1. 基于数据分析的成本控制随着大数据时代的到来，企业可以利用数据分析技术来实现更加精细化和智能化的成本控制。
通过收集、整理和分析大量的数据，企业可以深入了解成本结构和变动规律，发现潜在的成本优化点，并制定相应的管理措施。
2. 创新采购管理采购成本在企业成本结构中占据重要地位，创新的采购管理方法可以帮助企业降低采购成本。
例如，引入供应链管理的理念，建立稳定的供应商合作关系，优化采购流程，减少采购环节中的浪费和成本。
3. 创新的人力资源管理人力资源成本在企业成本中占据较大比例，创新的人力资源管理方法可以帮助企业降低人力资源成本。
例如，通过灵活用工、员工培训和激励机制等方式，提高员工的工作效率和满意度，降低人力资源成本。
五、结论企业成本管理中的创新思维与方法是提高企业竞争力和盈利能力的重要手段。
通过创新思维，企业可以开发出更加灵活和差异化的成本管理方法，通过创新方法，企业可以利用数据分析、采购管理和人力资源管理等手段来实现成本控制与管理的目标。
关于汽车企业战略成本管理的思考
展的长期利益， 培育符合企业自身需求的成本管理文化 ， 有利
于更好地实现战略成本管理的 目标。
二 、 车企 业 成 本 管 理 现存 主要 问题 汽
目前 ， 国内汽车企业研 发成 本主要包括调研 、 信息费用 、 图
纸设计和产品试制等 。在 日趋激 烈的汽车工业竞争环境 中， 汽 车企业 自主研 发能 力的作用也显得更加重要 。然而与 国外汽车 巨头相比 ， 国汽车制造企业的 自主研 发能力仍存在很大的差 我
计 研 发 、 售 等 其 他 环 节 摊 销 的 管 理 费 用 ， 利 于 汽 车 企业 的 销 不
发成本 ， 再到产品销 售成 本等 ， 战略成 本管理 的实施 不仅降 低
了企业 的生产经营成本 ，给企业带来 了持 续性 的竞争优势 ， 同 时也提高了企业的整体经营管理能力。 相对于传统成本管理 ， 战略成本管理具有 以下 几种独特 的
角度来加强成本管理 。当前 ， 我国汽车企业成本管理现存 问题
主要体现 在以下几个方面。
１成 本 管 理 意 识 薄 弱 ， 本 分析 手 段 不 够 完善 、 成
础 上 ， 析 了 我 国汽 车 企 业 成 本 管 理 现 存 的 主 要 问题 ， 提 出 分 并 了加 强 汽 车企 业 战 略 成 本 管理 的 相 关 措施 。
特征 ： 全面性特征 ， 它是指企业从 自身的竞争环 境出发 ， 通过企
成本控制。这种 “ 生产导向型” 的成本管理主要是通过扩大 自身 在产业链中的份额和提高生产效率来增加价值 ， 可能 导致 企业
业 内外部价值链分析 ，以企业全局 为对象来 制定成 本管理战 略； 竞争性特 征 ， 它是指战略成 本管理是在 综合考虑 企业 当前 所处竞争地位的基础上进行的成本管理 ， 将降低成本定位在获
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➢ 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率
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成本管理中的战略性思维1
价值链重构中的成本分析
➢ 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争 优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制 的基础
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增值活动与非增值活动
什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动
1. 是不是目标客户所需要的? 2. 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，
它真正的价值是多少? 3. 市场上是否有其它更重要的价值? 4. 要付出多少代价来创造这个价值？ 5. 价值是否会随着需求的改变而改变？
生产过程中的八大浪费
1. 过多的生产 2. 过多的库存 3. 过多的搬运 4. 不合格品 5. 多余的加工 6. 多余的动作 7. 等待 8. 过多的管理人员
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•
练习：
判断下列说法是否正确：
1. 集中大量地生产有利于提高产品的生产效率 ，有百利而无一害
2. 过多的库存会造成新产品开发缓慢，导致新 产品丧失尽快抢占市场的良机
影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间
➢ 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功
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影响客户需求反应时间的两个因素
1.顾客订购产品或服务时间的不确定性
2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间
➢ 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源 的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的 成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动 中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会 计分类相一致
➢ 作业成本法
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目前成本管理研究中亟待解决的问题
在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方 法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的 少，研究成果缺乏实证性
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缓解瓶颈制约的一般方法
4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产 量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非 瓶颈产量对产量收益没有任何影响
5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产 低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代 价更大
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➢ 在企业内部,零部件经历多个职能部门间,甚至是同 一个职能部门里多位员工无数次的交接和再交接的 环节
➢ 然而，在终端消费者那里,这一切都表现为来自企 业不同部门等待和再等待的信号, 请问你对这样的 服务满意吗？
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•价值链重构的背后
1. 增加收入
➢ 价值链重构提供了改变公司业务流程、提 高客户满意度的机会，因为客户通常愿意 为得到更快捷的服务和及时收到货物而支 付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高 效的业务流程有助于企业独特竞争优势的 形成
•否
•是否切合企业 需求？
•是
•否
•企业增加价值 •非附加价值
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如何增加增值活动减少非增值活动?
➢ 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据 表明它必须存在，就要设法剔除
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练习：
请分析以下支出哪些属于策略性成本？哪些属 于非策略性成本？
秘书工资，记帐员工资，新产品开发费用，办 公用品费用，培训费，广告费，质量检验费，仓 储费，处理顾客投诉成本，销售员工资，捐助希 望工程的费用
成本管理中的战略性思 维1
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2020/11/18
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•培训目标
1. 从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的 成本管理方法
2. 探讨降低资金成本的有效途径
3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式
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•
培训框架
1. 成本与竞争优势
2. 如何降低资金成本
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如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren
3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益
3. 成本与绩效考核
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成本与竞争优势
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如何获得成本优势?
1. 重构价值链 2. 控制成本动因
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什么是价值链?
迈克尔·波特认为，企业的生产经营过程是为客 户创造价值的过程，生产经营活动的有序进行构 成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也 就是企业的价值链，价值链是企业各种活动的组 合
著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对 管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任
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控制成本动因
➢ 成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成 本发生的因素 - 成本动因
➢ 成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。 企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动 或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成 本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的 成本水平和运营效率
4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力
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缓解瓶颈制约的一般方法
1. 消除瓶颈工序的闲置时间
2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产 品,不加工那些只增加库存的零部件和产品
3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转 移到非瓶颈机器或设备上生产
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•作业
•30
时间 •20
•25
•秒
•10
•10 •5 •15 •5
•工 序
•剪 裁
•除 毛 边
•钻 孔
•拧 螺 丝
•喷 漆
•检 查
•印 字
•检 查
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8
•总循环时间 =•人数X循环时间
•平衡率 =
•各工序总时 间•总循环时间
平衡损失率 = 100% - 平衡率
➢ 上述选择决定着企业的成本地位，结构性成本 动因分析决定着企业的战略选择
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影响企业战略的成本动因
1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的 支出
2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的 所有花费
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什么是核心竞争力?
➢ 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术
处理方式
➢ 多样性：提供给客户产品/服务的种类
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结构性成本动因分析
➢ 成本动因及其相互作用对价值链活动成本的影 响，可归纳为“选择”问题：
1. 企业采用何种规模/范围？ 2. 如何设定目标/总结学习经验？ 3. 如何选择技术/多样性？
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增值活动与非增值活动
什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动
➢ 处理客户投诉时间 ➢ 验货时间 ➢ 搬运时间 ➢ 等待时间 ➢ 储存时间
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•增值活动判断
•作业活动 •是 •是否绝对需要？ •否
•是否切合客 户需求？
•是 •实际增加价值
•成本 地位
•执行性成本动因
• - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素
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结构性成本动因
- 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关 的成本驱动因素
➢ 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模
➢ 范围：企业价值链的长度/宽度
长度
业务范围
宽度
规模
➢ 经验：员工熟练程度的积累
1. 能创造顾客认可的附加值
2. 能提供具有差异化的竞争优势
3. 能为企业的持续发展做出贡献
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策略性成本与非策略性成本
➢ 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意 好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真 正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱
但是，当你来到一家汽车修理厂，你会发现 他们的工作流程是怎样的呢？
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汽车修理厂的业务流程
1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同
2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更 换，于是到库房领取
3. 库房发现没有现货于是通知采来入库，库房通知 修理车间来办理领料手续
3. 加工工序越多，生产出来的产品质量越完美 4. 毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长
生产周期
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练习六 如何平衡生产线？
如图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一 名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序 ？整条生产线的循环时间是多少？生产线的平衡率是 多少？平衡损失率是多少？