资产管理行业人力资源体系设计方案
XX集团人力资源管理系统规划实施方案
XX集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。
二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。
2实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。
1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。
１．绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。
这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。
例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前２０％，业绩良好的中间７０％，和业绩低下的后１０％。
对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。
２．公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。
这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。
例如，某些日资公司或国有企业。
３．竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。
比如某些ＩＴ企业、快速消费品企业及国内私营企业。
４．快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。
例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。
2、基本任务赢得员工的真正承诺与投入。
建立起全力以赴的员工队伍。
3、核心理念3.1 人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。
资产管理系统方案
资产管理系统方案第一章系统概述本章主要介绍本系统的设计理念、设计原则、先进性原则、适用性、安全性和易用性。
系统设计理念本系统的设计理念是以用户为中心，注重用户体验，尽可能地简化操作流程，提高用户的工作效率和满意度。
系统设计原则本系统的设计原则包括可靠性、可维护性、可扩展性、可重用性和可移植性。
在系统设计过程中，我们始终坚持这些原则，以确保系统的高质量和可持续性发展。
先进性原则本系统的设计采用了先进的技术和理念，如云计算、大数据、人工智能等，以提高系统的性能和功能。
系统适用性本系统适用于各种企业和机构，包括政府部门、金融机构、医疗机构等，可以满足不同用户的需求。
系统安全性本系统具有较高的安全性，采用了多重安全措施，如身份验证、数据加密、安全审计等，以保护用户的数据安全。
系统易用性本系统的操作界面简洁明了，易于使用，用户可以快速上手，减少了培训成本和时间。
同时，我们也提供了详细的用户手册和技术支持，以帮助用户更好地使用系统。
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系统灵活性：错误!未定义书签。
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可以参考以下改写：系统灵活性是指系统在运行过程中能够快速适应不同的需求和变化。
这种灵活性可以通过系统的设计和实现来实现。
例如，在新的业务需求出现时，系统可以通过修改配置或添加新的模块来满足需求，而不需要进行大规模的重构或重新开发。
系统体系结构：错误!未定义书签。
本段需要重新编辑，明确系统体系结构的相关内容。
可以参考以下改写：系统体系结构是指系统中各个组件之间的关系和交互方式。
它包括系统的层次结构、模块划分、接口定义等方面。
一个好的系统体系结构应该能够保证系统的可靠性、可维护性和可扩展性。
系统拓扑结构：错误!未定义书签。
本段需要重新编辑，明确系统拓扑结构的相关内容。
可以参考以下改写：系统拓扑结构是指系统中各个硬件设备之间的连接方式和布局。
它包括网络拓扑、服务器架构、存储设备等方面。
全套人力资源管理体系设计方案
建设方式：制 定企业文化理 念、设计文化 活动、营造文
化氛围等
推广方式：通 过内部培训、 外部宣传、员 工参与等方式
进行
员工关怀与支持计划
员工关怀：关注员工的工作与生 活平衡，提供必要的支持与帮助
计划实施：制定具体的实施方案 和时间表，确保计划的顺利执行
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
员工支持：为员工提供培训、发 展机会和职业规划指导
绩效结果应用与激励措施
绩效结果应用于员工晋升和降级 绩效结果应用于员工薪酬调整 绩效结果应用于员工培训和发展 绩效结果应用于员工激励措施
PART 6
薪酬福利体系
薪酬体系设计
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、津贴等
薪酬体系的目标：激励员工， 提高工作积极性
薪酬水平：根据市场情况和 员工绩效确定
薪酬调整：定期根据市场变 化和公司发展进行调整
福利政策制定
制定依据：基于员工需求和市场调研 福利项目：包括但不限于健康保险、住房补贴、带薪年假等 福利调整：定期评估并调整福利政策，确保满足员工需求 福利沟通：确保员工了解福利政策并知道如何利用这些政策
薪酬调整与优化
薪酬调查：了解 市场行情和竞争 对手的薪酬水平
薪酬结构调整： 根据职位评估和 市场行情，调整 薪酬结构
薪酬水平调整： 根据员工绩效表 现和公司整体经 济状况，调整薪 酬水平
福利体系优化： 完善福利体系， 提高员工满意度 和忠诚度
薪酬福利市场竞争力分析
薪酬福利体系的市场定位
行业内薪酬福利水平的比 较
薪酬福利体系对人才的吸 引力
薪酬福利体系对员工忠诚 度的影响
培训效果评估与改进
培训效果评估的目的：对培训项目的有效性进行评估，为改进提供依据。 评估方法：问卷调查、面谈、绩效评估等。 评估内容：学员满意度、知识技能掌握程度、工作绩效等。 改进措施：根据评估结果，调整培训内容、方式等，提高培训效果。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
（光辉合益）人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业
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某公司人力资源管理体系全案
某公司人力资源管理体系全案某公司人力资源管理体系全案一、引言人力资源管理是企业发展的关键要素之一，也是公司可持续发展的重要保障。
本文旨在针对某公司的人力资源管理体系进行全面规划和设计，以提高员工工作效率、增强员工满意度、有效控制人力资源成本，实现公司和员工的共赢。
二、人力资源策略1.人力资源目标：确立公司发展与人力资源发展的一致性目标，以支持公司长期战略目标的实现。
2.人才战略：制定人才招聘、培养和留用策略，优化人才结构，确保公司拥有高素质、高效能的员工队伍。
3.绩效管理：建立科学、公正的绩效考核制度，激发员工工作积极性，提高员工绩效水平。
4.薪酬管理：设计合理公正的薪酬制度，提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工的工作动力。
5.培训与发展：制定全面的培训计划，提升员工职业技能和知识水平，推动个人和组织共同发展。
6.员工关系：建立和谐的劳动关系，保障员工权益，解决员工问题，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
三、人力资源规划1.岗位分析：对公司各个岗位进行详细分析，明确岗位职责和要求，为后续的人才招聘提供指导。
2.组织结构规划：根据业务发展需要进行组织结构调整，划分清晰的部门和岗位，并明确职责和权限范围。
3.人才需求预测：根据业务发展规划和组织结构调整，预测未来人才需求，及时进行补充和调整。
4.人员编制管理：制定合理的编制计划和编制执行制度，确保编制数量和质量符合实际需要。
四、招聘与选用1.招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，吸引和筛选合适的优秀人才。
2.面试流程：建立科学的面试流程，包括简历筛选、笔试、面试、背调等环节，确保选拔出适合岗位要求的人才。
3.选拔标准：制定明确的选拔标准和评价体系，基于能力和素质对候选人进行评估，确保招聘的员工具备必要的能力和潜力。
五、培训与发展1.培训计划：根据岗位需求和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训、管理培训等。
2.培训方式：多样化的培训方式，包括内部培训、外部培训、网络培训、岗位轮岗等，提供灵活多样的学习机会。
全套人力资源管理体系设计方案(超详细)
全套人力资源管理体系设计方案
contents
目录
人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬福利管理 员工关系管理 人力资源信息系统管理
01
人力资源规划
组织结构规划
组织结构类型选择
根据企业战略、规模和发展阶段，选择合适的组织结构类型，如直线制、职能制、事业部制等。
部门设置与职责划分
相对评价法
将多种评价方法结合起来，全面、系统地评价员工的工作表现，如360度反馈和平衡计分卡。
综合评价法
在评价过程中，要求管理者将员工按照一定的比例分布到不同的绩效等级中。
强制分布法
绩效评价方法
绩效反馈与改进
及时反馈
定期对员工进行绩效反馈，及时指出优点和不足，并提出改进建议。
辅导与培训
针对员工在工作中存在的问题和不足，提供辅导和培训支持，帮助员工提升能力。
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员工内部调配机制
建立员工内部调配机制，鼓励员工在不同岗位上尝试和挑战，激发员工的潜力和创造力。
员工配置与调配
03
培训与发展
评估组织战略目标、业务流程和员工岗位职责，确定培训需求。
组织分析
分析员工现有技能、知识和能力，找出与岗位要求的差距。
人员分析
了解行业发展趋势和竞争对手的培训状况，以调整培训计划。
基于企业业务需求，设置各个部门并明确其职责，确保各部门之间协同高效。
岗位设置与任职资格
根据各部门职责和工作流程，设置合理的岗位，明确岗位任职资格和要求。
基于企业战略和业务发展目标，分析各部门人力资源需求，包括人员数量、素质和技能等。
需求分析
供给分析
人力资源管理策划书-伍恒
人力资源管理策划书根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源管理计划从十个方面开展工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人力资源招聘与配置4、推行薪酬管理,完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性,建立和-谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：1、人力资源工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行.如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。
所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为人力资源2008年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案.鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的转载自经济生活网，请保留此标记详细工作方案。
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第一阶段 战略聚焦期 第二阶段 战略突破期 第三阶段 稳定发展期
组织结构随着公 司战略进程的跨 进而不断发展
某公司未来一年组织及岗位发展情况
组织 结构
岗位 职责
审计委员会
副总经理
前台
资创重资 产新组产 管业并托 理务购管 部部部部
Байду номын сангаас
股东
董事会 总经理
监事 总经理办公会
资产收购和处置委员会 副总经理
中台
业务支持序列
从事的工作以在某一特定领域的 专业知识和能力为核心的岗位， 需要创造性地解决问题
服务于核心业务，通过提供基础操 作和支持，确保业务的正常运转
业务序列
此类岗位直接为公司创造利润， 重点关注企业的核心业务运营，主
作为公司主要核心岗位存在
要进行业务的正常运作
9 序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别，进行岗 位序列划分
• 资产托管部：负责开展企业托管和资产托管以及公司自持股权管理等业务，提供企业运营相关服务。
组织结构优化建议
职业发展体系设计
岗位发展通道体系设计 任职资格体系设计 职业体系管理与设计
薪酬体系设计
绩效体系设计
8 通道设置：根据组织的功能定位和管理权限区分划分为管理通道和业务通 道
通道划分 序列类别
公司
子 公 司
信达金融租赁有限公司
……
战略发展委员会 审计委员会
风险管理委员会 提名与薪酬委员会
业绩决策委员会 业绩考评委员会
分公司1
分
分公司2
公
司
分公司2
……
根据职能职责设置组织结构
某资产当前现状 与行业标杆企业相比某公司职能部门设置有明显不足，一是公司治理结构待 优化，二是职能部门类别设置不完善，三是一个部门行使两项或多项职责
后台
法战 律略 合研 规究 部部
人综计 力合划 资行财 源政务 部部部
• 人力资源部：负责招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等人力资源开发管理工作； • 综合行政部：负责行政、后勤、工会、党群、信息化管理工作； • 计划财务部：负责财务管理、资金管理、税务管理项目支持与内控建设等工作；
• 法律合规部：负责法律审核、项目法律监督、法律综合管理、法律纠纷等业务；审核评价内部各项政 策、程序和操作的合规性；
某公司 对应层级
首席层
角色定位
定义
业务带头人
指具有很高的专业化技能和水平，引领专业性工作 的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的 人员。
资深层 高级层 中级层
团队核心 业务骨干 独立工作者
指具有较高专业化技能或水平，能够对现行的工作 提供创新性建议，带教低层级职员开展日常工作， 并协调解决专业分工领域中较复杂的问题的人员。
辅
……
助
业
务
根据业务对象设置组织结构类
长城融资担保 天津金融资产交
易所 长城金桥咨询
长城国富置业 长城国荣投资
监事会
监督委员会 董事会办公室
股东大会 董事会
高级管理层
监事会办公室
总裁办公室
战略发展部
综合计划部
总
业务审核部
部
部
资产经营部
门
市场开发部
……
信达证券股份有限公司
信达澳银基金管理有限
公司 中国金谷国际信托有限
• 战略研究部：编制公司重组并购战略、投资预算草案，负责公司投资并购战略研究工作； • 资产管理部：负责传统类不良资产收购与处置、资产管理等工作； • 创新业务部：负责创新类不良资产收购与处置、资产管理等工作；
• 重组并购部：通过资本运作、策划定位、重组并购等手段对符合条件的项目进行翻新、整理、改造或 重新定位并负责实施运作；
在工作中学习和积累经验的人员。
11 某公司职业发展通道体系表 为结合市场及营销需要，将职级名称设计的更具备市场竞争力，不设主管
资产管理行业人力资源体系设计方案
组织结构优化建议 职业发展体系设计 薪酬体系设计 绩效体系设计
标杆企业组织结构介绍 标杆企业组织结构中总部部门的设置分两种情况，一种是根据业务对象设置 部门、一种是根据职能职责设置部门
长城资产
信达资产
公司领导
办公室
经营决策委员会
战略发展部 投资投行事业部
风险管理（审计）委员会 薪酬委员会
管理通道岗位序列划 分：
通道 类别
管理通道
管理通道
业务通道
序列 岗位
管 理 序 列
总
/
总 监
经 理 助
部 门 总 经
理理
部 门 副 总 经 理
业
业
职
务
务
能
序
支
管
列
持
理
前
中
后
台
台
台
10 通道层级的定位：在NVQ的基础上，结合公司的现状，对各个个通道层级 进行角色定位及定义
NVQ层级
权威层 专家层 核心层 骨干层 助理层
副总经理
总经理
副总经理
公司治理结构设 计不足
资产
管理 部
重组
并购 部
计划
财务 部
人事
行政 部
审计 合规 评估 战略
法律 风险 业务 发展 …… 部 部 部部
可拆分设置成： 人力资源部、行 政事务部、审计 部、法律事务部
与行业标杆企业 相比部分职能部 门设置缺失
“十三五”期间公司发展趋势
愿景与使命 继续完善十二五期间公司初步建立的业务框架，构建“以不良资产收购和处置为基础， 以资产管理业务和孵化式战略投资业务为核心，通过发展投行业务和创新业务不断提升 市场化运作能力”的新型资产管理公司业务框架，努力打造国资公司以及北京市重要资 产管理平台，为国资公司储备、孵化优质战略投资项目。
资金营运事业部
资产经营部
城镇化金融业务 部
资产管理业务部
机构协同部 总
业务审核部
部 部
人力资源部 门
计划财务部
法律事务部
业务审核委员会 资金财务审查委员会 信用评级及授信审核委员会 30家办事处、1家分公司
德阳银行
总 部 长城国瑞证券
部 门
长城金融租赁
……
评估业务部 总
合规风险部
部
审计部
部 门
监察部
指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解 决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员，并 对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施， 确保高品质和高效率工作的人员。
指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间 及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作 开展的过程中不断学习的人员。
助理层
指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏 学习者、跟随者 事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断
判断依据
通道类别定位
管理通道 业务通道
管理序列 职能序列
具有业务管理或人员管理职能的 岗位，以管理知识为专长
重点关注对组织的统筹管理，通过 工作指导和监督、方向性地把握， 确保组织内部各项功能的有效发挥 及组织整体目标的达成
具有人、财、物等资源管理职能 的岗位，具备一定的管理知识
重点关注资源的调配与科学合理化 使用，发挥资源监督保障作用，确 保业务的正常运作