联想能力胜任模式

胜任力模型的六个维度

胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。

它包含六个维度，分别是：
1. 沟通能力：指个体在交流和表达方面的能力，包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。

2. 自我管理：指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维，掌控自己的情绪和反应。

3. 创新思维：指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式，能够提出新的想法和解决问题的方法。

4. 团队协作：指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识，同时遵守团队规则和道德准则。

5. 适应能力：指个体适应不同环境和变化的能力，包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。

6. 领导力：指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力，能够激励他人并达成共同目标。

以上六个维度构成了胜任力模型的核心，通过对这几个方面进行评估，可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处，进而制定有效的提升计划。

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[经理修炼]联想胜任能力-什么是专业序列(pdf 12页)

什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。

这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。

2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。

这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。

岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

公司与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于公司推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。

在公司，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。

渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：➢沟通表达能力➢逻辑分析能力➢协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：➢市场信息分析能力：➢产品技术知识能力➢渠道规划建设能力：➢渠道管理支持能力：➢营销策划实施能力：1通用核心能力--渠道销售序列2专业胜任能力–市场信息分析能力3息进行整合和初步分析后汇及时掌握最新的行业动态报给上级和相关部门➢对的异常现象（如忠诚度）和市场秩序等方面的问题能及时判断，采取行动，减少可能的损失4专业胜任能力–产品技术知识能力5专业胜任能力–渠道规划建设能力67专业胜任能力–渠道管理支持能力8求），并积极响应➢能按时、按质完成销售数据的收集和统计，并按时、按质整理和更新代理商档案信息➢积极收集分销体系中渠道代理经常发生/提出的问题（销售政策、售后服务、价格欺骗、市场秩序等）并将其整理、分类后反馈给相关人员➢主动向代理商介绍、解释公司的代理政策，以避免被动质询➢积极向现有代理商介绍公司新产品或服务值点➢经常注意观察代理渠道的销售运作方式的变化，预测这些变化对公司业务的影响，对新老代理商的公司经营状况和忠诚度进行分析（如：存货、资信、人员变动等），规避公司与之合作的种种风险➢严格遵守公司的销售政策，价格政策等，对待任何代理商都以公司的政策为指导原则➢根据自己的经验、渠道代理/终端用户的反馈、竞争对手的策略等市场信息，及时向公司提出内部运作流程的修订建议，同时帮助或建议公司制订/调整销售政策、价格政策和服务政策略和辖区营销计划➢深刻理解公司文化、经营管理运作模式的特点和历史发展的经验教训，并结合渠道代理的实际情况和需求，引导其向专业化方向发展，帮助其提高管理水平➢积极学习市场上/国际上先进的销售管理流程，将之结合到自己的工作中➢总结自己在渠道管理方面的经验，记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，与其他同事分享，协助他们的成长和共同提高9专业胜任能力–营销策划实施能力1011士12。

能力胜任模式

能力胜任模式能力胜任模式是指在职业或工作中，个人的专业技能、知识、经验以及自身特点和素质等因素共同构成的综合能力模式。

能力胜任模式是在求职和职场发展过程中，评估自身职业素质和与职位要求的匹配程度，同时制定职业规划和提高自身职业能力的关键模型。

在企业、组织和个人的共同发展过程中，能力胜任模式是高效实施人才管理和人力资源开发的基础。

一、能力胜任优势能力胜任模式可以对个人职业发展、职场生涯、职位匹配、职业规划以及合规性提供有效的建议和支持。

对于企业和组织，通过企业的环境和与职位需求相匹配的人才素质，促进企业的稳定发展和长期前景。

与此同时，能力胜任模式还可以通过对职业素质进行科学的评估和测试，有效的减少人力资源管理过程中的纰漏和不确定性。

二、能力胜任模式的要素能力胜任模式的实现需要综合考虑职业素质的多个维度和要素。

下面是能力胜任模式的几个重要要素：1.职位要求：对于不同的职位和岗位，需要不同的素质和能力要求。

因此，在制定能力胜任模式时，需要根据职位的要求来构建模型，从而实现工作目标的高效完成。

2. 职业奋斗：个人的职业发展规划是制定能力胜任模式的基础。

通过对个人职业规划的探讨和明确，可以更好的指导个人提升自身素质，为职业的高效发展提供支持。

3.工作经验：工作经验是增长经验和提高职业素质之间的关键。

通过适当的工作机会和经验积累，可以改善职业发展环境，从而实现对能力胜任模式的持续优化。

4.知识技能：在职业发展过程中，个人的知识和技能会发生明显的变化和演变，通过不断学习和提高，可以更好的适应职业需求和社会环境，以便实现自身职业目标。

5.人际关系：具有高效的人际关系是制定能力胜任模式的重要因素之一。

人际关系的良好建立和维护可以促进职业发展，并在日常工作中提高工作效率。

三、如何构建能力胜任模式能力胜任模式的构建需要进行科学的评估和测试，以便全面了解个人职业素质和职位需求的匹配程度。

下面是构建能力胜任模式的基本步骤：1.定义职业目标：在构建能力胜任模式之前，需要明确个人的职业目标，以便为个人的工作规划、提高职业素质等提供基础。

关于联想集团领导力培养与提升的调研报告-模版

关于联想集团领导力培养与提升的调研报告学院法政学院年级专业2011级人力资源管理组别第三组小组成员李文景、杨帆、刘栖廷、聂佳慧陈津京、杨春钰、袁汇玲、陈浩完成日期2011年12月关于联想集团领导力培养与提升的调研报告领导力的培养与提升在现代企业的管理培训中的地位越来越突出，企业领导力模型的构建也越来越重要。

领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。

领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。

领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。

行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。

许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。

一、公司简介联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

公司成立于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。

二、联想集团领导（管理）能力模型（一）模型形成：以己为主联想国际化后，对业务战略和文化做出了重大调整，过去的领导力模型已经不能支撑新的战略和文化。

联想迫切需要统一新联想对全球管理者的行为要求，以及国际化后对管理者提出哪些新的能力要求。

从与IBM PCD业务整合起，就启动了领导力项目，由公司内部负责组织发展的专家和Hewitt的领导力发展顾问组成项目组。

首先，通过访谈等资料收集方法，研究公司的竞争战略和文化导向。

新联想的文化要求是：求变、快速、纪律和业绩导向。

求变即适应外部变化快速即快速的提高运营效率，现在的行业竞争越来越激烈，这就要求管理者做事的速度要加快；“纪律”要求管理者以身作则、纪律严明，保障任务的顺利执行；业绩导向就是用业绩来说话。

联想岗位职责体系

标准化
对岗位职责、工作流程等进行统一规范，确保企业内部管理的标准化和一致性。
灵活性
根据企业战略发展和市场变化，适时调整岗位职责体系，保持其与企业发展的同步性。
人性化
在明确职责的同时，充分考虑员工个人发展和职业成长需求，为员工提供良好的工作环境和发展空间。
PART 02
岗位分类与职责划分
培训与发展
针对员工在绩效考核中表现出的不足，提供相应的培训和发展机会。
奖励与惩罚
对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工进行适当的惩罚。
联想岗位绩效管理与激励实践
目标设定与分解
联想将公司整体目标分解到各个部门和岗位，确保员工明确自己的工作目标和方向。
多元化的激励措施
除了基本的薪酬和奖金激励外，联想还提供股票期权、晋升机会、培训等多种激励
联想岗位职责描述与规范实践
01
02
制定标准化的岗位职责描述模板，确保描述的准确性和一致性。
对不同层级的岗位进行分级管理，明确各级岗位的职责范围和权
限。
建立完善的岗位职责更新机制，及时反映企业战略和业务变化对岗位职责的影响。
03
加强员工对岗位职责的认知和培训，提高员工的责任意识和工作
效率。
360度反馈评价
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩效表现。
工作成果评价
对员工在岗位上的工作成果进行定期评价，关注其质量、效率和创新性。
绩效结果应用与激励措施
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪酬进行相应调整，体现绩效与薪酬的关联。
晋升机会
将绩效考核结果作为员工晋升的重要依据，鼓励员工不断提升绩效表现。

大客户销售岗位职责

大客户销售岗位职责【篇一：大客户销售岗位职责及胜任能力】大客户销售序列胜任能力模型联想集团 2002年1月关于胜任能力模型一、我们为什么要发展胜任能力？2001年以来，联想开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。

发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。

对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”二、我们的胜任能力体系是什么样的？联想的胜任能力体系分为三个层次：1．全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个联想人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列； 2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；3．序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。

一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。

三、大客户销售序列的胜任能力组合：1．序列通用胜任能力包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力 2．序列专业胜任能力包括：市场信息分析产品技术知识客户关系管理销售业务管理通用胜任能力–大客户销售序列专业胜任能力–市场信息分析专业胜任能力–产品技术知识专业胜任能力–客户关系管理【篇二：大客户经理岗位职责】大客户经理岗位职责一、工作权限直接下属雇佣、调配、奖罚及辞退建议权；直接下属的日常考核分数评定权；大客户经理销售价格权限；销售合同评审；下属员工的休假安排及请假（一天以内）审批。

联想专业序列能力体系介绍

多块拼图组成成功的共同语言。
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任：职位说明书业绩目标
HOW?
个人因素：态度与思维方式
技能与知识
业绩
经营结果能有什么产出？
专业胜任能力与岗位说明书
工作职责/说明书:
胜任能力
从工作的职能上说明工作的内容，包括业绩目标
概括地说明负责的领域
说明交付什么工作成果
目标
培训时间
BCR 0-1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天方法的理解
新分析 0个月员培训
指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨 4天询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估
BAT 7-10个月未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、 5天
人际和沟通技能，为下一年的工作准备
the difference”. ○ 胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应当指出这样的
评估目的还是为了今后的培养和发展
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能力盘点与分析
•员工：能力现状、差异及发展方向 •组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略
九级十级
十级八级九级七级
五级四级三级
行政支持序列一级二级
•不同级别的评估程序不同
•每一级别对应的薪酬范围一致
•针对不同序列不同级别有不同的培训
•员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）
员工职业发展计划
员工姓名：职位：
主管姓名：部门/地区：