农业银行网点服务转型方案
成功推进转型 成就华丽转身——农业银行无锡太湖支行营业部经营转型情况调查
比年初 增 ９７ 元 ，其 中储 蓄存 款余 额 ． ３亿
１． 亿元 。 ２３ ｏ 比年 初 增 ８ｏ ８ ｏ万 元 ； 现 国 际 实
结算 ３ ８ ３４万元：累计发放个人散盘按揭贷
（ ） 好 员 工 导 入 ， 岗进 行 培 训 ， 一 做 分 深 简分类 、 前后 台分工。 将复杂业务安排专门
个人顾问区作为此次转型 中的一个创新 岗 型的差别化服务体系，探索制订了一套相对 考 译 隋况 等定性 指标 。 个人 客 户经理 、 财经 理 位， 增强 了现场的营销服务功能。 门配备 完善的营销推荐方法。营业部为每一位 内勤 理 的考 核包 括 中间业务 及理 财 产 品的营 销指 专
增长率 １． ％。以上指标完成情况均走在 抓 住 新 机 遇 、打 造 新 形 象 、实 现 新 发 展 的 面发展的基础上 。突出专业 化柜员的岗位 ６７ ６
高度 ，鼓励员 工群策群力 、携手共进 ，营 设 置 。 根 据 柜 员 的 业 务 能 力 定 岗 位 、明职
造 良好 的精神 面貌和团队氛围。另一方面 能 ，把业务素质高 的星级柜 员配 置到 复杂
电子银行产品的营销量、个 ＾ 贡客户推荐 优
（ ） 好 营销 导入 ， 放 服 务 功 能 ， 三 做 释 实 量 、业 务离 柜率 等定量 指标 和 现场 管理 工具
经 理 咨 询 业 务 ， 于 大 厅 分 流 。 是 新 设 的 现 赢在 大 堂。该部 尝试 建立 面对不 同客 户 类 的使用情况 、 便 三 营业大厅现场管理情况 、三优” “
一
三、 从粗放到精细。 强“ 管霜 加 ｌ 四项
在导入过程 中， 该部不 断总结经验 ， 建 立健全各项考核办法 ， 固转 型结果 ， 巩 重点
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新摘要:农业是国民经济的命脉。
然而农业作为弱势产业,相对于其他产业而言,对资本的吸引具有明显的低水平特征,致使近几年对农业的金融支持不足。
在“面向三农,商业运作”的新的市场定位下,农业银行怎样才能做到服务“三农”和商业运作的有效结合?对这个问题进行深入分析并提出针对性地创新措施和政策建议,具有一定的理论价值和实践意义。
关键词:农业银行;“三农”;业务创新2007年初,按照国有商业银行“一行一策”的改革思路,党中央、国务院在全国金融工作会议上明确了农业银行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股份制改革原则,强化农业银行在支持“三农”中的定位和责任。
这是国家对农业银行给出的新的市场定位。
在农业银行全面推进股改的今天,以河南农业银行为例,对其“三农”业务进行研究分析,准确把握新时期农村经济的新变化、农村金融需求的新特点,结合当前农业银行“三农”业务的现状,有针对性地提出新市场定位下“三农”业务创新的策略选择和政策建议,极具理论价值和实践意义。
一、农业银行服务“三农”存在的问题虽然近几年河南农业银行“三农”业务有所发展,但与“三农”金融需求相比,还有很多不适应的地方,更多地表现为“三农”金融供给与需求的失衡与错位。
1.总量错位。
2004—2006年,河南县域农行贷款年均增长7.4%,远低于同期县域GDP年均增速20.38%、低于县域全部金融机构贷款年均增速12.09%、低于全国农行贷款年均增速10.96%,低于县域农行存款年均增速19.6%。
当年县域农行存贷比仅54.22%,比全国农行平均存贷比低11.59个百分点,比县域全部金融机构平均存贷比低1.03个百分点。
2.结构错位。
一是信贷额度结构错位。
根据对河南某市17个乡镇47个村1341户农户的调查,目前农业银行对农户的贷款额度多为0.5—1万元。
但随着农户规模化、特色化种养殖的迅速发展,农户的贷款需求也越来越大,大多集中在1—5万元。
“转”出一番新天地—农业银行宜兴市支行西郊分理处经营转型纪实
崭 新 靓 丽 的 良好形 象 ，成 为 宜 兴 支 行 发 展 靠 自己 。 员 出 动 ． 动 出击 ” 营 销思 路 ， 的是大堂经理无微不至的接待 ，或耐心解 全 主 的
介绍农行新产 品， 或热情 引 快、 业绩优 、 服务佳的精品网点。 、 一 二季度 ， 充分发挥网点地域优势 ，瞄准周边学校 、 答客户的疑 问、 企
、
“ “ ” 营理念 ， 产 带动 。 务联 机 ， 转 经 资 业 确立了区域竞争 的优势地位。今年春节 共有企业客户也纷纷称赞 ：农行的服务最
动 。西 郊 分 理 处 改 变 以往 以 发展 个 人 储 蓄 前 ． 该处又围绕 “ 用心服务 、 福到万家” 活动 好 ！” ６月末 ． 至 该处 自助设备 日台均业 务
器械有 限公 司等优质 、 优和“ 小 贷捷通 ” 信 三 、转 ” 务形象 ， “ 服 音容生动 ， 亲情 感 春 ”优质竞赛活动的各项指标任务 与员工
一
贷客户 ， 并加强上下联 动 ， 积极为 客户解决 动。 西郊分理处移址后 ， 硬件设施按照精 品
起分析探讨 ． 研究措施 ， 让员工 既感到压
调查 研 究
｝ ’ ’ －’ ！ ！ 一 ． ！ ｌ ． ！ ． －！ ’ ！ ． ＇ － ！ ’
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０ 新增企业 网银 ｌ 加强沟通 ，拉近距离。经 某礼仪公 司培训 ０ 业 银行 宜 兴 市支 行 西郊 分 理 处 位 于宜 成 国际结算 ７ ７万美元 ； 兴环科园经济开发区内．现有员工 ９ 户 ， 在全行名列第 三 ： 新增 卡存款 １６ ３ ６万 后 ． 该处进一步规范 Ｔ／务礼仪 ， 富了服 Ｊ Ｉ ￣ 丰 人。 该处抢抓机遇， 转变理念， 以强烈的市场 元 ： 完成代理寿险业 务收入 ９ 万元 。 ８ 意识 、 顽强的拼搏精 神 。 推动转 型工作取得 务内涵。早上 ， 主任亲 自带领客户经理 、 大 二 、 转” “ 营销方式 ， 领导 主动 ， 全员 出 堂经理列 队守候欢迎客户 ，把 客户领到需
推进网点转型 促进业务发展——对农业银行南京市板桥支行经营转型发展的调查与思考
求， 对板桥支行进 行转型改造 ， 以适应板桥 开展公关 营销 ， 抢 ” “ 上下 足功夫 ， 在“ 和 挖” 地区新一轮建设发展需求 。
二、 主要 做 法
取 得 了很好 的成 效 。２０ ０ ７年 存款 增长 了 １ ６亿元 ，其 中对公存 款增 长 了 ０９ ， ７ ．１亿
板桥支行是一 个有着二十多年经 营历 服 务 工作 ，高 柜 区 设 置 ３个 窗 口 ，低 柜 区
， ，
Ｉ 史 的郊 区网点 ， 多年来该 网点虽几度迁址 ， 配备 ２人 ，主办会计兼 任对公及 Ｖ Ｐ窗 口 为板桥地 区的经济建设 和支行 的业务发 展 型工作。 作 出了积极贡献 。 近几年 ， 随着南 京城市建
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Ｓ
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元 ，其他经 营指标 也全面完成 了支行下达
的任务 。 今年第一季度末 ， 两项存款 比去年
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（ ） 硬 件 设 施 进 行 转 型 改 造 。板 桥 末又增长 了 ０６ 一 对 ．８亿元 ， 总量达 ６ ８亿元。 ． ４
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｛ 支行 转型改造前共有 ８ 名员 工 ，设有 ５个
蓄 业 务 为 主 ． 款 年 增 两 千 万 元 左 右 ， 效 机制 ， 存 产 调动 了员工 的工作热情 。
不高 ． 他各项经营指标在 支行 １ 个 网点 其 ６
中 也 排 在 中下 游 。 之 网点 远 离 主 城 区 ， 加 交
三 、 要 成 效 主
通不便 。 员工不 够安心 ， 一段时期 网点遭 遇
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对 农 业 但 始行立 足 于板市， 经桥规 模 不 断 扩 大营 转务 。在 人 员 未的加 的情 况与，完 成 了转 银 终 南 京 桥 且 营 支 行 经 ， 业 型 发 展 增 调 查 下 思 考 板
中国农业银行网点软转型导入——各岗位人员角色定位和岗位职责
► 财富中心
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► 理财中心
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► 综合型精品
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► 理财型精品
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► 基础网点
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► 欠发达乡镇网点
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► 自助网点
对业务不熟悉，影响了业务推广，大堂经 理的素质、知识和经验都有待提高
某些网点的个人客户经理对金融产品、理财 3 知识了解不深，影响了对客户的营销
理财顾问的营销技巧、技能、产品信息培训 不足
网点主任兼职太多，担任大堂经理进行现 场管理的时间不足
有的网点大堂经理兼任个人客户经理，结 果主要做营销，影响了引导分流和现场 管理。大堂经理还有很多其他兼职，例 如自助设备运维、复印身份证、残币回 收
基础交易和开户类业务 对公业务（结算）
理财规划、咨询服务、标准化理财 产品和信托产品购买
基础交易和开户类业务
所有基础类银行业务 业务咨询和理财产品交易 对公业务
所有基础类银行业务 理财产品交易
基于各网点类型的定位和服务的目标客户群，各类型网点有自身业务的侧 重点
个人业务
对公业务
关系 产品 交易 业务 个贷 外汇 理财 理财 投资 信托 咨询 自助 关系 产品 交易 管理 营销 服务 咨询 业务 业务 产品 规划 管理 服务 服务 服务 管理 营销 服务
1 农行网点岗位现状及问题
2 网点岗位优化设计思路
3 网点岗位优化设计方案
3.1 网点组织结构及岗位设计 3.2 岗位职责说明
4 网点岗位优化导入方案
综合分析组织、职责、流程三方面，结合最佳实践和智慧银行方案，优化 网点岗位设计
好一个“转”字了得——对农业银行昆山市支行网点转型的调查
现金 区 、低 柜 区 、 Ｉ 务 区 、客 户体验 证使用源头控制 ， Ｖ Ｐ服 不再 增加活期 存折账户 ， 业务窗 口， 突出岗位设置 的专业化。 三是对 区” 二是强化 区域物件摆放定位 。在大堂 对原代发存折户逐步 向卡转变 ，使分 流成 窗 口按“ 。 客户流量 ” 开设 。根据客户流量 的
经理工作 区配置大堂经理桌 、公告信息栏 为可能 ； 从业务办理范 围控制 ， 不再为与低 规律性变化 、不同的业务类型的时段分布
（ 及时了解网点最新信息）排队叫号机 、 效卡 关联 的特 殊业务提供 业务办 理便利 。 以及现有窗 口功能设 置 ．灵活安排员工上 、 综
合指示牌 （ 让客户了解需办业务方位）在 二是“ 。 ； 清” 对信贷关系终止、 国际结算已转 班时间 ， 如星期一 、 五等特殊时段和每月 中
（ ） 三 优化 劳动组合 。在优化 劳动组合
级客户达 １７ １ 户 ．存款余额达 ７ ． ４９ １ １ ３亿 端客户信息或服务需求 ． ５ 低柜柜员将服务台 的过程 中 ， 按照“ 功能分 区 、 因区设岗 、 以岗
元 ，分 别 比年初增 加 ２ ８ ２户和 １ ． ２７ ６ ８亿 变为咨询服务 台， ９ 提供了方便客户沟通的场 定 人” 的原则 ， 对人 员配置 、 岗位功 能进行 元 ；电子银 行转 账交易 占该行业务总量的 所 ： 将客户服务评价系统嵌入 Ａ Ｉ ＢＳ系统 ， 柜 重新搭 配。 一是对 业务按 “ 操作简繁” 划分 。 ２ ． ％， １ ８ 电子银行渠道业务量 占全部业务量 员每笔交易结束后 ， ７ 系统 自动提请客户评价 按 照简单交易和复杂交易 、核算交 易和销 的 ８． ５２ ％，有效解决 了柜面承载能力不足 、 柜员服务 ． 评价结果实时反馈 ， 为柜员 服务 售 交易 及 业 务 品 种 设 置 窗 口，使 不 同交 易
农业银行营业网点运营管理转型探讨
7全国中文核心期刊现代金融2020年第2期 总第444期农业银行营业网点运营管理转型探讨□ 陈宁军摘要：营业网点是商业银行最基础的经营机构，而运营管理又是营业网点做好经营服务的基础和保障。
随着商业银行网点转型步伐加快，营业网点运营管理转型势在必行，必须顺势而为，因势而变。
本文从运营职能定位、运营风险防控、运营水平提升、运营主管履职、运营思维转变等五个方面设置问题入手，提出了农业银行营业网点运营管理转型的方法路径。
一、运营管理工作最根本的定位（一）做好金融服务应是运营工作最根本的定位。
作为国有大型商业银行，做好金融服务是农业银行的永恒主题。
从宏观层面看，农业银行必须全面贯彻执行党和国家路线方针政策以及经济金融政策措施；从微观层面看，必须全力做好为最广大人民群众以及实体经济等提供金融支持与服务。
农业银行各分支机构都应围绕各自的职责定位做好金融服务，运营工作也不例外。
营业网点运营服务对象主要体现在对内、对外两个方面：对外，服务广大客户，积极满足客户需求；对内，服务全行业务经营，主动对接前台业务需求。
优质的运营服务至少应包括客户满意度高、契合业务发展、风险总体可控三个要素。
（二）运营服务应至少体现“四优”。
——优质体验。
客户“到店”体验的是商业银行金融服务，农业银行任何一个网点、柜台、产品或业务，甚至于每一台自助设备都体现着农业银行的品牌，尤其是营业网点员工的服务态度、质量、水平更能代表农业银行形象。
一方面，优质的客户体验要求我们必须做到态度和气、业务娴熟、沟通到位、风险把控。
另一方面，针对客户提出的意见建议，要逐条从服务态度、服务水平上找不足，从产品设计、业务流程上找差距，持续改进，不断增强客户体验感。
——优化流程。
流程优化是运营管理的核心。
一个优化的运营流程，不仅要保证操作风险可控，还要保证客户、员工操作方便快捷。
——优良风控。
确保资金安全是商业银行经营管理的底线和原则。
运营管理的底线是确保不发生任何可能导致客户和银行资金受损的案件或风险事件。
银行网点转型工作计划方案
银行网点转型工作计划方案
1. 深入调研各银行网点现状，包括客流量、服务需求、竞争对手等，收集相关数据和信息。
2. 分析调研结果，明确各网点的优势和不足，找出存在的问题并提出改进建议。
3. 制定转型工作计划，设定清晰的目标和时间表，确定可行的改革措施。
4. 开展员工培训，提升服务意识和业务能力，以适应新的转型要求。
5. 优化网点布局和设计，提升环境舒适度和便利性，吸引客户到场办理业务。
6. 引入智能化技术，提高网点效率和服务质量，实现智慧银行网点的目标。
7. 加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度，促进客户忠诚度的提升。
8. 定期评估和调整转型计划，及时反馈问题和改进方案，确保转型工作的顺利进行。
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农业银行网点服务转型方案
农业银行作为国内领先的商业银行之一，面对日趋激烈的市场竞争和快速变革的金融科技，必须进行网点服务的转型，以适应客户需求的变化和提升竞争优势。
以下是针对农业银行网点服务转型的方案。
一、推进数字化转型
1. 建设智能化网点：引入人工智能、大数据等先进技术，提供智能化的自助服务设备，如智能柜员机、自助打印机、自助缴费设备等，提高客户办理业务的便利性和效率。
2. 推动移动银行发展：加大对移动银行平台的投入，提供全面的移动银行服务，如手机银行、微信银行、支付宝等，充分满足客户随时随地的金融需求。
3. 加强电子银行风险管理：建设完善的风险管理体系，提高电子银行的安全性和可靠性，保障客户资金的安全。
二、优化网点布局和服务模式
1. 网点合理布局：根据客户的需求和居住、工作等情况，合理规划网点的布局，避免重复设立网点。
在城市中心区域和人口稠密的地方设立大型网点，提供全方位服务；在郊区和农村地区设立小型网点，重点提供农业金融和农村金融服务。
2. 开展线上线下一体化服务：通过建立线上和线下融合的服务模式，在网点提供一站式的服务，包括咨询、办理业务、财务规划等，同时提供线上服务进行预约和查询等，以提高客户满意度。
3. 提供个性化服务：通过融合大数据和人工智能技术，对客户进行精准分类和分析，提供个性化的金融产品和服务，满足客户不同需求。
三、加强客户体验和服务质量
1. 提升员工素质：加大对员工的培训力度，提高员工的金融知识和服务技能，使其能够更好地理解客户需求，提供专业、高效的服务。
2. 引入新技术提升服务质量：如人脸识别技术、语音识别技术等，提供更便捷、高效的服务，提升客户体验。
3. 建立客户反馈机制：设立客户投诉和建议处理机构，及时处理客户的投诉和建议，改进服务不足的地方，提升服务质量。
四、创新金融产品和服务
1. 发展普惠金融：推出适合农村和低收入人群的金融产品和服务，如小额贷款、务农贷款、农产品销售等，满足农村地区的金融需求。
2. 推动绿色金融：推出支持可持续发展的金融产品，如绿色贷款、环保金融保险等，支持环保和节能项目的发展。
3. 加大对科技企业的支持力度：通过金融产品和服务，为科技企业提供融资支持，推动科技创新和产业升级。
以上就是农业银行网点服务转型方案的内容，希望能够为农业银行的转型提供一些有益的参考。