西门子并购扬子案例
外资控制产业命脉的三种武器
外资控制产业命脉的三种武器[日期：2006-11-14] 阅读：7879 次外资控制产业命脉的三种武器2001年，当西北轴承拿出自己拥有知识产权和品牌的产品——铁路轴承与德国F AG集团合资的时候，并未预料到多年以后会被完全吃掉。
在经历了三年的亏损之后，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有的产品设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给了外商独资公司，从此不能再生产铁路轴承。
当中国的神六飞船上天的时候，洛阳轴承——这个为其提供关键部位零件的同行业国有企业，又被这家野心勃勃的德国公司瞄准。
不久后，FAG集团的母公司德国舍弗勒集团与当地国资委达成协议，要整体收购洛阳轴承。
这件事与凯雷收购徐工事件一并引起轩然大波。
外资通过并购行业龙头企业，以消灭竞争对手的一系列做法，引起了各界极大的关注。
并购品牌，扼杀潜在竞争对手外资控制产业命脉的第一种手段，就是控制或收购民族品牌，以达到消灭潜在竞争对手的目的。
对此，清华大学经济安全研究所所长雷家说，很显然，外资购买中国企业，并不见得是看重这个企业和这个品牌，而是为了获得对于这个竞争对手的“扼杀权”。
而扼杀了行业领头企业或知名品牌，相当程度上就相当于扼杀了本土产业。
外资公司在进入中国时，一般会首先大力推广自己的品牌，通过强大的营销能力，排挤和打压本土品牌在消费者心目中的地位。
一些尚未成熟的民族品牌，在实力强大的外资挤压之下，会自动放弃自主品牌，专为跨国公司贴牌加工；另有一些则长期作为地域性的小品牌存在，寻找和填补市场缝隙。
而那些具备成长潜力、可能对跨国公司构成竞争威胁的品牌，最终会成为跨国公司兼并或收购的目标。
由于这些国内著名品牌拥有较大的市场份额、忠诚的顾客群体以及良好的形象，外企很难通过正面竞争的方式，在短时间内打败他们。
有时候，中国本土企业甚至会联合起来一致对外，这会使外资陷入激烈的市场竞争之中。
因此，外资采用并购的方式，反而可以轻而易举地“收服”这些中方企业，将中方品牌招致自己麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。
管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？1
明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。
公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。
交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。
明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。
新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例例子
跨国公司吞并我装备制造业的八大案例国家发改委体改所国有资产研究中心主任高梁研究员一、大连电机大连电机厂原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。
合资前，产量达100万千瓦，等于当时天津第一、第二两个电机厂产量的总和。
其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。
其生产制造的Y系列、Y2系列以及派生的YD系列等普通电机，在中国的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，深受用户的喜爱。
在合资前，一直是全国中小型电机协会理事长单位，肩负着引领国内中小电机行业发展的重任。
1990年代，由于行业不景气，三角债增加，大电机陷入经营困境。
当时正值矽钢片等原材料涨价，而电机产品处于下游，价格提不起来，产品销售下滑，应收款积累，占压了1亿多元的流动资金。
1993年起开始亏损，资产负债率达到86%，被迫举债维持经营。
如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。
此时招商引资盛行，吸引外资参与拯救国企，更成为各地政绩考核的资本，甚至下达招商引资任务，限时完成。
当时，市政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。
1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。
1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司，注册资金1亿元人民币，双方各占股份50%。
大电机以土地、厂房、设备等入股，新方以5000万元资金分期注入。
大电机有6000多职工，合资协议规定仅吸收3000人，其余职工提前退休下岗或买断工龄。
未收入合资企业的资产、未清偿的6000万银行债务留在了大电机。
外方拿走了优质资产，给大电机留下一个空壳、下岗分流员工和银行还款压力。
虽然双方股比对等，但中方并没有获得相应的权利，大事小事几乎都由新方说了算。
实际上，合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
西门子经典案例——管理非常牛到不行的供应商
西门子经典案例——管理牛到不行的供应商大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。
这也就意味着助听器的耳机必须要小。
因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。
所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。
由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。
西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。
结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。
于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。
声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。
西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。
最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。
最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。
但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。
经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。
于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。
于是楼氏电子只好降价了。
知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。
可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。
因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。
用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。
最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。
案例分析：明基-西门子并购
收购失败原因剖析
• • • • 1、文化整合失败 2、巨大的成本压力 3、新产品更新过慢 4、明基亏损估计不够，对市场定位不准
1 、企业文化的差异
• 西门子： 西门子：
– 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 发动机、机床等等。 发动机、机床等等。 – 固执、坚守原则。这也让他们在快速变化的经营环境 固执、坚守原则。 显得有点慢，跟不上节拍。 中，显得有点慢，跟不上节拍。 – 缺少创新、挑战世界的精神，工人每周工作大约不超 缺少创新、挑战世界的精神， 小时。 过36小时。 小时
• 从2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国 2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后， 月收购西门子手机部门组成明基移动后 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 8.4亿欧元 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 –2006年9月，明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 2006年 2006 明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 动，并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 –此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计 2006 扭亏为盈。 扭亏为盈。
• 2、挑选买家 –事实上，在通过自身种种调整的同时，西门子 事实上，在通过自身种种调整的同时， 事实上 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 –西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家 NEC 中兴、波导、明基、LG电子 泛泰、 电子、 中兴、波导、明基、LG电子、泛泰、摩托罗拉 以及三星电子等 以及三星电子等。 –谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成
案例分析：明基-西门子并购34页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与பைடு நூலகம்说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
案例分析：明基-西门子并购
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举 债、公司财务极不合理、管理延续国企框架、 管理人员素质低下
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案例分析：并购后的状况（1）
由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规 模改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子 冰箱厂的大批设备被拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力量进行“清 洗”。
德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事 会中，双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事 会全部赞成，中方全部反对；反之，中方的三个董 事举手赞成，外方全部反对。当然最终结果还是取 决于控股方的意见。
取得独资企业地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷 有限公司。2001年业绩开始好转。
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该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的 所有问题 外资在华并购的战略 并购过程中的信息不对称 并购双方文化的差异 技术差异 当地政府对并购的考虑
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案例分析：关于外资在华并购的战略
外方着眼点：获取市场份额，迅速进入 中国市场进行“圈地”。
• 扬子公司开始着手战略调整，试图收缩经营 范围。公司决策层认为，国内冰箱行业已经 竞争过于激烈，应该适当退出。
• 此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴 进入中国市场，双方在最初一拍即合。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（2）
博西华公司（Bosch und Siemens Hausherate)是德 国西门子公司与博世（Bosch)公司合作组建的一家大 型跨国公司，主要从事白色家电的生产。
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案例分析：并购后的状况（4）— —中方的战略调整
此时的扬子集团基本上已经是局外人。德方控股、并 且看起来能够承受得起巨额亏损，而中方却没有这个 能力。
在政府和法院的操持下，中方开始将拥有的30%的股 权全部售予外方，以清偿银行的债务。
2000年6月双方达成协议，中方将4年前价值为$3525 万的股份，以$995万的价格全部转让给外方。至此， 中方完全从博西扬公司退出。
关于收购价格的谈判。德方认为在扬子厂的固定资 产中，除了土地使用权以及厂房等附属设施外，基 本上都是一堆废物，那些机器很难符合德国的技术 标准。德方看中的是扬子的无形资产（销售网络、 商标和技术专利等），同时又认为中方漫天要价。 而扬子认为自己的生产设备是先进的，无形资产的 价格也是经过中国权威专业机构评估的，不存在有 价无市的问题。
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案例分析：中德谈判结果
经过冗长复杂的讨价还价，，双方达成协议。 ——德方以现汇方式出资$8225万，扬子以原有的生产场地、厂
房、机器设备以及其他无形资产折价$3525万，双方组建新的 冰箱生产企业。 ——德方的投资主要用来收购原扬子冰箱厂的资产（无形资产占 较大的比例）。 ——德方拥有70%的股份。董事会中外方占7名，中方占3名， 中方担任董事长，外方担任总经理。 ——由于总投资高达$1.175亿，所以为了回避审批，双方在名义 上同时注册成立4家公司，每家公司的投资额都恰好在$2900 万左右 ——1996年3月新公司成立：博西扬制冷有限公司
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——谈判一开始遇到的麻烦（2）
关于并购的审批也存在问题。 ——德方之所以选择通过并购进入中国市场，就是要缩
短进入市场的时间。但在90年代中期，地方政府只 有投资额在$3000万以下的外资企业审批权。两家公 司谈判的项目规模，远远超过地方的审批权限，而 且由于设计到在当时较为敏感的国企被外资并购控 股问题，如果上报国家主管部门，无疑会引起麻烦， 增加并购的成本，而如果不通过国家有关部门，则 又需要地方政府的默许以及配合，这在无形中也增 强了中方的谈判地位。
附件14
西门子冰箱 并购扬子冰箱案例
1
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
• 90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞 争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。
• 扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产 线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。
而通过并购实现这一目的带有一定的盲 目性
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案例分析：并购中的信息不对称
▪ 由于无法通过公开的市场进行并购，信息不对称起了关键的 作用。90年代，扬子的信誉、品牌、网络确实引人注目，但 这是依靠巨额广告投资和不计成本的销售垫款强制堆积起来 的，无法准确判断其价值。德方选择这样一个并购对象本身 就欠考虑。中方确实运用了商业技巧夸大自己的实力，但并 不存在法律意义上的欺诈。
8
案例分析：并购后的状况（2）
正当博西扬大举投资进行改造之际，中国市场环境 开始发生变化。
——1996年以后，整个经济增长放慢，国内家电市场 开始收缩。
——更严重的问题是，在扬子手里神通广大的销售网络， 到了德国人那里却运转不灵。
——结果：冰箱销售量剧跌，1998年博西扬公司开始 陷入困境，利润目标无法完成；内部整合永无休止； 生产成本昂贵；决策层中外方关系紧张；公司与当 地的关系也不协购后的状况（3）— —德方的战略调整
将最初的四家公司合并为安徽博西扬制冷有限公司一家。 降低了对中国市场的预期，意识到只有20%的中国城市
人口，才是主要消费者，于是公司规模相应缩小。 德国公司总部认为，中国国内的供应商由于引进西方技
术，已经成为主要的市场竞争者。由于中国厂商在生产、 广告、产品开发上投入巨资，市场投资过度，因此，要 求博西扬立足长期，成为主要竞争者之一。 为了在中国市场生存下来，应将规模降至40万台左右。
该公司认为并购当地有竞争力的生产厂商，是进入 中国市场的捷径。
于是，选择生产洗衣机的无锡小天鹅和生产电冰箱 的扬子作为并购对象，并将该公司的中国总部设在 南京。
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案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——谈判一开始遇到的麻烦（1）
关于股权比例。德方坚持在新成立的企业中控股， 扬子一开始犹豫，但不久同意外方控股比例达70%。 中方采取的这一态度似乎意味着德方在随后的谈判 中也做出适当的让步。