第五项修炼-心智模式-2003
把镜子转向自己－不能首先把责任 推给别人，而必须学会首先把镜子转向 自己，看看自己的心智模式有哪些不妥 的地方，一个人就是要不断地照镜子。 只有自己不断“照镜子”，才能更清晰 地认知自己，认清自己的优缺长短，更 能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥 的更为出色，更为淋漓尽致。
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换位思考是换一个位置思考的方法 ，可以使人发现站在本身位置上思考的 缺陷，是改善心智模式的有效方法。 换位思考的另一种说法叫“设身 处地”。我国古代理学家朱熹对“设身 处地”有精辟的论述：“体谓设以身， 处其地而察以心也” 。意思是说，设 想自己是他人，并处干他人的位置上， 来体会他人的心情。
• 壳牌石油的案例 • 跨文化管理的危机给公司提出的挑战，其企划部门提出了统 一心智模式的管理思路，大幅提高的管理效率，统一了公司 发展思想，把壳牌发展成世界最大的石油公司之一
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反思的技巧
• 放慢我们的思考过程，以便能警觉到心智 模式如何形成，以及如何影响我们的行动 • 终身的学习者
探询的技巧
• 我们公开分享观点，并且更了解对方假设 的对话。教授我们如何与别人进行面对面 的互动，特别是处理复杂与冲突的问题
极少有人能 意识到它的 存在性
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根深蒂固于每 个人心中
大多数人， 自我感觉良 好
人无完人， 心智模式都 有缺陷之处
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你 当我们倾向于把注意力放在一个场所或者 看 是情境中特征最显著的地方时，就往往容 到 易忽视其中较不明显的却十分重要的因素。 当这种因素渗入自我因素的时候，就更容 了 易抗拒其他看法，便掉入了主题和背景的 什 陷阱！。 么 ？
倾听你的爱人 倾听你的孩子 倾听你的父母 倾听你的同事和朋友 倾听反对你的意见
倾听的技巧：了解别人的观点； 注视、反应、表现兴 趣；观察言语之外的举止；不要打岔；复述别人观点
倾听的最高境界：宽容
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分 享 服务意识差
前端：BU的服务意识差。。。 BU：研发对我们的支持不好。。。 研发：工作太多，排周期。。。 问题是别人的，我已经尽力了！ 给我的资源不足，我努力也没用！
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•彼得•圣吉对心智模式是这样分析的：“心智模式是深植 于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每 个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲
了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。
假如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世 界，而所有这些心灵地图在本质上都有其缺陷”。
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一、领导者通过不断改善本身的心智模式，可以提升 管理的能力。
二、不要把自己偏好的心智模式强加到人们身上。应 让人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最 大的效果。
三、员工对于按自己的看法做出的决定有更深的信念， 执行也较有成效。 四、拥有较佳的心智模式，较容易顺应环境的改变。 五、管理层很少需要直接做决定。他们的角色是透过 检验或增益员工心智模式来帮助员工。 六、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。 七、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来 衡量。
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“跳越式推论”是阻碍学习的一堵墙壁
•跳跃式的推论：我们对于他人言行所做的粗浅而概括 性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不 把这些概括性的想法提出来与人沟通。
•这种情况之所以会发生，是我们直接从观察转移到概 括性的论断，未经检验。我们往往将假设当作事实，视 为理所当然而不需再加以验证的定论，直接从观察跳到 概括性的定论。 •所以，一方面要清楚自己首先对于周遭事物的看法， 尽量避免受其影响，不致产生误导作用，另一方面，则 要注重自身的形象，是否会使他人产生不必要的误解。
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－消极的心智模式的结果，是客户满意度的下降、甚 至是流失
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分享 正确的心智部门从检讨自己开始
虚心倾听别人的意见和批评 多沟通，能把正确的信息转达给客户 管理者的心态-用地主的责任心干长工！
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进步从心态的改变开始
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Q&A
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“左手栏”是暴露心智模式的一面镜子
练习“左手栏”的技巧
•“左手栏”是一项效果强大的技巧，可以借以看见 我们的心智模式是怎么运作的。它暴露出我们是如何 操纵状况来避免处理真正的想法，从而使状况无从获 得改善。同时，可以成功将隐藏的假设显示出来。 •方式：“左手栏”是你所想的，“右手栏”是你所 说的，通过比较左右手栏来比较你的心智模式。
我们很多时候会遇到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地 表达自己的想法。只有能够“有效地”表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友 和伙伴，才能赢得别人对你的理解与信任。
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倾听是感情的交流
人与人之间要沟通、交流、协作、共事，善不善于倾 听，不仅体现一个人的道德修养水准，还关系到能否与他 人建立一种正常和谐的人际关系。
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任何一个人都处于一定的人际关系中，他既是社会的 一员，又是一定的组织或团队中的一员，更是社区一个家 庭中的一员，互相间沟通就显得尤为重要。 沟通是什么呢：沟通是人们在生活、工作中，人与人 之间的思想交流、感情交流、知识交流、信息交流。 沟通的一般技巧: 用对方熟悉的词语，准确向对方发 出信息，并使对方确认；有效沟通比快速沟通更重要; 有 效表达自己的想法; 用心来沟通， 沟通的重要原则: 真诚无价
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重点有差别
• 一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新构 架假设以突显重要问题的真正原因
两者融合的回报
• 不仅改善我们的想法，还改变我们的思考的方式 • 从事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态（壳 牌：不仅使公司管理层警觉到变化，也改变管理层对变化的 思考方式）
总结
• 今天片段式的思考方式是许多重要决策的主要心智模式，未 来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同 心智模式为基础，来作为决策的关键
他其实是害怕看见真相，我无法相信 他不知道简报对我们日后的进展祸害 有多大
我必须设法让这个家伙开始行动起来
老张：我也不太确定。让我们等等看 事情如何发展 我：你或许是对的，但我想我们可以 需要有所行动，不能只是等待
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“探询与辩护”是改善心智模式的一把钥匙
•兼顾的探询与辩护。在习惯定式的心智模式思维过程 中，人们比较善于提出和辩护自己的主张，却忽略了对 他人的意见进行有效的探询，更难以做到深刻地了解别 人的想法，以及深入研究别人主张的正确性。坚持“探 询与辩护”的做法，则是改善心智模式的一把钥匙，一 副良药。 方法： •坦率地交换看法，有利于多元化思考问题 •探询别人的意见，有利于共同学习 •学会运用“探询与辩护”的技巧，有利于最佳论断的 形成
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影响我们的认知方式
• 为什么同一件事，不同的人有不同的认知方式 • 心智模式也决定了我们对世界的看法
心智模式是培养系统思考的基础
• 根深地固的心智模式将阻碍系统思考所产生的改变，现有的 管理者应审视现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接 受检验，否则其无从改变，系统思考也无从发挥
凝聚团队的心智模式对公司发展有重大价值
•五项修炼中，改善心智模式是一项非常重要但却十分艰难 的修炼。俗话说：“江山易改，本性难移”。对一个思想 观念、行为习惯都比较定型的成年人来讲，改变旧习惯尤 其是改变心态绝非易事。改善心智模式的任务，就是“找
到改造玻璃镜片的方式，创造出更适合我们的新心智模 式”。
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存在于人们的 潜意识中
每个人的心 灵地图
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“左手栏”是暴露心智模式的一面镜子
我所想的
每一个人都说这次简报是一个炸弹 难道他真的不知道有多糟糕？
我们所说的
我：简报进行得如何？ 老张：嗯，我不知道，要下结论实在 太早。此外，这个案子以前没做过， 因此我们的尝试有些新的突破 我：那麽，你认为我们应该怎么做？ 我相信你当时提出的观点很重要
或者是他不肯面对这件事？
1、心智模式的定义
2、心智模式的存在形式、特点和价值 3、修炼心智模式的技巧和工具
4、七条信条和建议
5、 分享
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“心智模式”这个名词是由苏格兰心理 学家Kenneth Craik 在1940 年代创造 出来的，指人们在长期记忆中隐含着的 关于世界的心灵地图。也就是指人们的 思想方法、思维习惯和心理素质等。
第五项修炼
<<第五项修炼>>读后感第一章第五项修炼，整本书阐述的就是学习型组织。
以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在组织工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个组织中学习的气氛。
要形成一个学习型组织，有五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。
系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。
作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。
在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个组织去工作之后，对组织富有的责任，作为组织的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型组织的建立是有非常重要的意义。
第二章第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。
那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个组织以及一个组织中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。
美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。
整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。
书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代组织一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有关注它，当我们开始关注到的时候，这个问题已经非常棘手，就向我们的工作中，每次和领导反映问题时，事故已经发生或者即将发生，需要领导来“擦屁股”，反观书中前面的书写，整体的思考，可以适当的降低出现这种事故。
第五项修炼改善心智模式
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五项修炼
第五项修炼描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策。 通过学习型组织的学习和修炼，来排除威胁组织效率和事业成功的 “学习障碍”。
在学习型组织中，新型的、扩展性的系统思考的模式可以得到培育， 集体的热望得到释放，大家不断学习如何开创自己真心向往的成就。
露隐藏的“假设”，系统思考修炼则通过重新安排“假设”的结构来揭 示主要问题的起因，从而寻找解决问题的优化方法（系统思考的结果）。 每个人必须学会反思自己现在的心智模式，让自己占主导地位的假设暴 露出来，才可能改变自己的禁锢在心灵深处的心智模式。
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如果“坚信”自己的世界观就是事实，而不是一种假设，就是不愿挑战 自己的世界观（对世界、环境、事物的看法）。
需要另外一个人（一个有着冷酷的慈悲心的伙伴）来帮助你。在开发 反思技能的过程中，你们就是对方最大的财富。
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5 心智模式的修炼—“左手栏”
左手栏—让我们“看到”，我们的心智模式是如何在特定情况下运行 的。
如果你并不是好奇和情愿改变你对某件事的心智模式，这个（心智模 式修炼的）指南就没有什么用处了。记住这一点很重要。--探寻和宣 扬的时候意味着你情愿暴露你自身思想的局限（情愿证明自己是错误 的）。
第五一、五项修炼 二、心智模式是存在的 三、如何改善心智模式 四、五项修炼与心智模式的关系
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一、五项修炼的内容
五项修炼
自我超越 改善心智模式
共同愿景 团队学习 系统思考
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五项修炼
二十世纪九十年代，中文版的第五项修炼-学习型组织的艺术与实践 一书面世，彼得-圣吉的五项修炼引进中国，为管理学界提供了学习 和修炼的重要指南。
第五项修炼(浓缩版)
第四项修炼： 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning )
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第五项修炼： 第五项修炼：系统思考 企业与人类社会都是一种“系统”，是 ( Systems Thinking )
由一系列微妙的、彼此息息相关的因素 所构成的有机整体。这些因素通过各不 相同的模式或渠道相互影响，“牵一发 而动全身”。但是，这种影响并不是立 杆见影、一一对应的，而常常是要经年 累月才完全展现出来。身处系统中的一 小部分，人们往往不由自主地倾向于关 注系统中的某一片段（或局部），而无 法真正把握整体。系统思考的修炼就在 于扩大人们的视野，让人们“见树又见 林”。
第五项修炼(浓缩版 第五项修炼 浓缩版) 浓缩版
吕和昊
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第五项修炼
• 彼得·圣吉在《第五项修炼》 一书中提出的五项修炼实际 上是改善个人与组织的思维 模式，使组织朝向学习型组 织迈进的五项技术。作为一 个整体，它们是紧密相关、 缺一不可的。
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第一项修炼： 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断理清并 自我超越” 自我超越
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第三项修炼： 第三项修炼：建立共同愿景 (年前 孙子在《孙子兵法·计篇 中就讲到“五事七计” Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法 计篇》中就讲到“五事七计” 年前， 计篇》
首要的因素就是“ 首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可 道者，令民与上同意者也， 与之死，可与之生，民弗诡也。 上下同欲者胜” 与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。 千百年来， 千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是 上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（ “上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿 ）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标 惟有有了衷心渴望实现的共同目标， 景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自 内心地努力工作、努力学习、追求卓越， 内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散， 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相 互掣肘，难成大器。 互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中 或激发自一件共同的危机。但是， 心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个 人愿景整合为共同愿景的修炼。 人愿景整合为共同愿景的修炼。
最新-《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》[书籍在线阅 精品
《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》[书籍在线阅篇一：《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》读书心得摘要当今的西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样，嫩绿的格外嫩绿，金黄的格外金黄，五光十色，耀人眼目，被美国《商业周刊》雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得．圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵，他在九十年代写的《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》一书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖－开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
【关键词】第五项修炼;彼得．圣吉;学习型的组织;管理目录1书目??????????????????????????????12全书提要????????????????????????????221该书的作者??????????????????????????222著书的时代背景??????????????????????323该书的结构??????????????????????????424书的主要内容??????????????????????????53心得评论??????????????????????????631论述??????????????????????????632批判??????????????????????????84感想??????????????????????????1041感想一?????????????????????????1042感想二?????????????????????????121书目《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。
第五项修炼中关于自我超越,心智模式和共同愿景的解释
第五项修炼中关于自我超越,心智模式和共同愿景的解释第09章自我超越“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
高度自我超越的人永不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。
“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。
盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。
” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。
只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
”自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
自我超越的修炼一、建立个人“愿景”负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。
“愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。
愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。
二、保持创造性张力愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。
创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。
第五项修炼第十章心智模式读后感
第五项修炼第十章心智模式读后感篇一第五项修炼第十章心智模式读后感嘿，朋友们！最近我读了《第五项修炼》的第十章——心智模式，这可真是给了我不小的冲击！咱先说说啥是心智模式吧，也许你会觉得这是个特高深的词儿，其实简单来讲，就是我们脑子里那些根深蒂固的想法和看法。
就像我以前总觉得学习就是为了考试，考个好成绩就能万事大吉。
可读完这章，我不禁反问自己：真的是这样吗？这书里说，我们的心智模式可能会限制我们的发展。
我就想起自己，有时候遇到难题，我第一反应就是“哎呀，这太难了，我肯定做不出来”，然后就直接放弃。
现在想想，可能就是我的心智模式在作祟，让我觉得自己没那个能力。
但真的是我没能力吗？也许只是我不敢去尝试。
书里还提到，要改变心智模式，就得不断反思和学习。
这让我想到，我以前总觉得自己很了解朋友，可有时候闹了矛盾才发现，我根本不懂人家的心思。
这是不是说明我的心智模式有问题呢？我觉得很有可能！读完这章，我心里那叫一个纠结。
一方面，我知道自己得改变，可另一方面，又觉得改变太难了，我能做到吗？我真的不知道。
但不管怎样，我想先试着从一些小事开始，慢慢打破自己的旧心智模式，也许这条路会很艰难，但我觉得值得一试，你们说呢？篇二第五项修炼第十章心智模式读后感哟呵，来聊聊《第五项修炼》第十章心智模式，这可真是让我思绪万千啊！说真的，一开始看这部分内容，我是有点懵圈的，啥心智模式啊？感觉好玄乎。
但仔细琢磨琢磨，好像又有点明白了。
就像我一直觉得自己不擅长数学，每次看到数学题就头疼，这是不是就是我的一种心智模式呢？这书里讲了很多关于打破心智模式的方法，我就在想，我能不能也打破我对数学的恐惧呢？可能吧，谁知道呢？也许我多做几道题，多问问老师，就能发现其实数学也没那么可怕。
还有啊，我觉得我们身边好多人的心智模式都挺固执的。
比如说我爸妈，他们总觉得我就应该按照他们的想法去生活，找个稳定的工作，早点结婚。
可我心里想，这是我的人生啊，我为啥要按照你们的模式来？但我又不敢直接跟他们杠，毕竟他们也是为我好，唉，纠结啊！不过话说回来，改变心智模式这事儿，说起来容易做起来难。
第五项修炼
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原则四
选择容易的办法往往会无功而返
我们都对于使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们 最了解的办法。 用熟悉的办法使劲努力，再努力，而深层次的根本问题并没有 改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号----我们经 常把它称为“我们这里需要更大号的锤子”
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原则七
因和果在空中并不紧密相连
因：是指问题显现出来的表面症状； 果：是指系统中造成了那些症状的相互左右； 如果能够发现这些相互作用的关系，就可能导致有持久改善的功效变革。 为什么是因果问题呢？ ----因为我们大多数人都假设，在大部分时间里，因果是在时空上紧密联系的。 小时候的游戏里，问题总是离解决办法不远---至少在我们把游戏局限在 同一组玩具内的时候是这样。 多年以后，我们仍然倾向于认为，世界也是按照同样的方式运作的，如 果销售不达标，我们就认为需要新的销售奖励或促销活动，如果住房不够， 我们就盖更多的房子，如果库存不够，解决方法一定是供应更多的产品。
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原则十一
不去责怪
我们遇到问题时，总是忍不住去责怪别人： 竞争对手、市场波动、公司制度等 但系统思考告诉我们，分立的“他人”并不存在 ，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分 ，疾病的疗法，就在于你和你的“敌人”的关系 中。
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原则五
疗法可能比疾病更糟糕
对于使用非系统性的解决方法，会带来长期的，更具潜在危害 的后果，那就是对该方法的需求越来越大。这就是“毒瘾”。 容易的或者熟悉的办法不仅没有效果，它还会带来上瘾的危险。
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《‘第五项修炼’300问》目录 傅宗科 彭志军 袁东明著
《‘第五项修炼’300问》目录一．学习型组织理论与方法1．什么是学习型组织？2．学习型组织的内涵是什么？3．学习型组织的真谛是什么？4．为什么学习型组织愈来愈受重视？5．为什么学习型组织的应变能力特强？6．在众多的管理新论中，圣吉所提出的五项修炼有何特色？7．学习型组织的主要特点有哪些？8．建立学习型组织有哪五项修炼？9．您对国内学习型组织的发展有何展望？10．您对学习型组织这个新典范的未来发展，有何看法？11．21世纪企业不能再只单靠伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。
真正出色的企业，将是什么？12．大部分失败的公司，都是先有许多征兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。
组织也往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。
其中最主要的原因是什么？13．组织的学习智障都有哪些？14．学习智障对孩童来说是悲剧，对组织来说又是什么？15．您能说明局限思考的表现吗？16．归罪于外的表现是什么？17．如何理解缺乏整体思考的主动积极性？18．专注于个别事件有什么不好？19．煮青蛙的故事告知我们什么？20．从经验学习中要注意的错觉是什么？21．管理团体的迷思表现在哪里？22．治好学习智障的良方是什么？23．啤酒游戏的结果如何？究竟是谁的错？24．既然啤酒游戏没有绩效，而且又不是零售商、批发商、制造商和消费者的错，那么应该如何来改变啤酒游戏的绩效？25．第五项修炼的微妙法则中，有些和许多常理相违悖，有些却和一些古老的智慧相契合。
您能数出多少个微妙法则来？26．如何理解微妙法则中的“愈用力推，系统反弹力量愈大”？27．请您用事实来说明“渐糟之前先渐好的法则”？28．欲速则不达，通常都好理解，企业界为欲速而震垮的公司也不少。
您作为企业界人士有何看法？29．因与果在时空上并不紧密相连，这是五项修炼法则之一，您怎么理解？30．有简单的规则可以用来寻找小而有效的高杠杆解吗？31．鱼和熊掌可以兼得吗？32．什么是系统边界原理？33．对于没有绝对的内外的微妙法则，您是如何理解的？二．第一项修炼：自我超越34．不论是研究发展、公司管理或者企业营销等各方面，活力的源泉是什么？35．何谓自我超越？36．为什么要自我超越？37．自我超越追求的目标是什么？38．自我超越的理论假设是什么？39．高度自我超越的人具有共同的基本特点有哪些？40．自我超越修炼由哪几部分构成？41．自我超越的障碍有哪些？42．自我超越的修炼基础工作有哪些方面？43．什么是个人愿景？44．如何建立个人愿景？45．愿景与上层目标有什么不同？46．社会能影响个人愿景吗？47．如何找出自己最想要的价值观？48．如何认清愿景和目标的障碍？49．什么叫创造性张力？50．创造性张力对我们有什么作用？51．创造性张力是自我超越的核心原理吗？52．什么叫创造性压力？53．有什么方法来消除创造性压力？54．什么叫情绪张力？55．何谓结构性冲突？56．如何看待结构性冲突？57．对付“结构性冲突”的策略有哪些？58．处理“结构性冲突”的最佳策略是什么？59．潜意识有什么作用？60．培养潜意识最主要的是应该和什么相结合？61．“契约”和“盟约”有什么不同？62．负面的愿景和正面的愿景有什么不同？63．自我超越修炼与创造性张力、情绪张力、结构性冲突有关外，还与系统思考哪些方面有关？64．系统思考在哪些方面显现了自我超越的特点？65．系统思考是整合理性与直觉的关键吗？66．系统思考的一项重大贡献是什么？67．爱因斯坦对直觉是怎么说的？68．“自我超越”层次高的人，是如何着手整合理性与直觉的？69．如何看清自己跟周边世界是一体的？70．领导者对于培养自我超越能做些什么？三．第二项修炼：改善心智模式71．何谓心智模式？72．心智模式有什么特点？73．心智模式有明显的个性特征吗？74．不良的心智模式会影响组织的学习吗？75．为什么说心智模式的修炼是最艰难的修炼？76．一个人的心智模式是怎样形成的？77．影响心智模式的形成与改变的要素是什么？78．心智模式能影响人们的思想吗？79．心智模式在形成过程中，一般要经过哪些典型步骤？80．心智模式如何影响我们的行动？81．为什么心智模式对人们的所作所为有这么大的影响力？82．人的性格分为哪几大类？各类性格的优缺点是什么？83．人的性格和心智模式是可以改变的吗？84．壳牌石油公司是如何凝聚团体心智模式，从而获得最佳竞争优势的？85．壳牌石油成为了一个实验心智模式的绝佳环境，它有哪些特点？86．情景企划的主要内容是什么？87．情景企划的主要步骤有哪些？88. 未来情景企划和预测控制有什么区别？89．企划的关键问题是什么？90．如何去除组织阶层的病根？91．什么是“开放”？什么是“实际贡献”？92．在传统的组织中，贡献、开放、分权分别是什么意思？93．传统权威组织的信条与学习型组织的信条有什么不同？94．如何进行改善心智模式的修炼？95．如何管理组织的心智模式？96．改善自己的心智模式，要怎样做才算是进行沟通？97．把心智模式与系统思考融合在一起，对个人、对企业的重要性表现在哪里？98．汉诺瓦公司的内部董事会是个什么样的组织？99．内部董事会架构在较正式的报告关系上有什么好处？100．什么是组织的心智模式信条？制定心智模式信条的步骤有哪些？101．汉诺瓦公司的心智模式信条有哪几条？102．何谓情商？何谓逆境商？103．如何改善个人的心智模式？104．学习技巧可以划分为哪两种类别？105．反思的学习技巧一般用在什么场合？106．探询的学习技巧是什么？107．学习反思与探询技巧有哪四方面的内容？108．什么是跳跃式的推论？109．要怎样才能使跳跃式的推论现形？110．“左手栏”是怎么回事？如何练习“左手栏”？111．练习“左手栏”的效果如何？112．纯粹辩护的预期结果是什么？113．采取探询与辩护合并运用其效果如何？114．在辩护您的看法时，您应牢记什么准则将对您有所帮助？115．概括性的想法（看法）是由什么推论产生的？116．在探询他人的看法时，您应牢记什么准则将对您有所帮助？117．在练习兼顾探询与辩护这项修炼的过程中，当您陷入僵局时，应牢记的准则是什么？118．当您或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时，应牢记的准则是什么？119．练习兼顾探询与辩护技巧最关键的问题是什么？120．拥护的理论与使用的理论有什么不同以及两者之间的差距在哪里？121．如何面对拥护的理论与使用理论之间的差距？122．心智模式与系统思考是什么样的关系？123．融合系统思考与心智模式所得到的好处是什么？四．第三项修炼：共同愿景124．共同愿景的含义是什么？125．共同愿景对学习型组织有什么重要性？126．建立共同愿景具有什么作用？127．在共同愿景修炼中为什么说个人愿景是基础？128．共同愿景对于组织来说有哪些意义？129．共同愿景孕育无限的创造力，它表现在哪些方面？130．共同愿景的强大驱动力表现在哪些方面？131．什么是“愿景宣言”？132．建立共同愿景要从哪些方面进行培养锻炼？133．共同愿景的构想是通过哪些方面提出来的？134．为什么要鼓励个人愿景？135．如何鼓励个人愿景？136．如何塑造整体图像？137．为什么总是由高层宣示的愿景，常令人感到失望？138．为什么说只是由领导者提出和个别、少数人认同的共同愿景，就不可能为“愿景”而努力奋斗？139．愿景不能从高层发散出来吗？140．用心聆听有什么好处？141．建立共同愿景的策略分哪几个阶段？142．提出发布阶段应注意哪些问题？143．在传统沟通阶段要做些什么工作？144．在反馈咨商阶段要做哪些调查研究工作？145．在建立共同愿景的推进实施阶段，领导者的行动应表现在何种方面？146．组织员工对共同愿景的支持程度有几个层次？147．组织应如何测定组织成员对愿景的认同呢？148．奉献的含义是什么？149．投入的含义是什么？150．遵从有哪几个层次？151．真正遵从的含义是什么？152．适度遵从的含义是什么？153．什么叫勉强遵从？154．什么叫不遵从？155．什么是冷漠？156．您会把真正的遵从不误认为是投入或奉献吗？157．您能看出谁是一个真正遵从者？谁又是一个投入和奉献者吗？158．投入与奉献的准则是什么？159．如果难以在一开始就以投入和奉献的要求部属，您怎么办？160．管理者在面对投入与奉献时，最大困难是什么？161. 如何测试个人对共同愿景的支持程度？162．经营理念是企业的愿景吗？163．企业的三项基本理念是什么？其含义又如何？164．“追寻什么”的含意如何？165．“为何追寻”的含意如何？166．何谓“如何追寻”？167．如何将共同愿景融入企业理念中去？168．您能说出迪吉多电脑公司是怎样把电脑网络建立起来的？您有何愿景？169．能够激励组织的基本能量有哪两种？区别是什么？170．负面的愿景往往限制了组织的发展，其原因是什么？171．愿景的增强环路如何来表述？172．共同愿景在哪些方面容易产生夭折？173．为何许多愿景都会夭折？174．如何理解共同愿景的“成长上限”：缺乏探询与调和分歧的能力？175．如何理解共同愿景的“成长上限”：未能保持创造性张力而气馁？176．如何注意共同愿景的“成长上限”：专注于愿景的时间不足？177．如何防止共同愿景的“成长上限”：破坏了一体关系？178．如何避免共同愿景的夭折？179．共同愿景与系统思考的关系如何？五．第四项修炼：团体学习180．何谓团体学习？团体学习和个人学习的关系如何？181．团体学习的目的是什么？最初的目标是什么？关键又是什么？182．团队学习的基本原理是什么？183．团体学习可以使团体智商远远大于个人智商吗？184．团体学习可以促使团体具有创造性的同时又产生协同一致的行动吗？185．团体学习成果可以扩散到其他团体中去吗？186．团体学习有多种方式，您在的团体中最通常使用的有哪两种方法？187．团体学习的主要障碍是什么？188．一个整体搭配的团体，为什么就能有效地转化为团体的力量？189. 与个人相比，团队结构有哪两个重要的特性？190．为什么说“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程？191．潜在的团体智慧来自于哪几方面的修炼？192．为什么说团体是学习的最佳单位？193．团体学习有哪些形式？194．深度汇谈的内容及技巧如何？195．深度汇谈的目的是什么？196．思维不一致性的起因表现在哪些方面？197．有效的深度汇谈所必要的基本条件是什么？198．为什么说“悬挂”假设是有效深度汇谈必要的基本条件？199．为什么必须要有一位“辅导者”来掌握深度汇谈？200．视彼此为工作伙伴也是深度汇谈的必要的基本条件吗？201．团队学习中应如何应用深度汇谈与讨论？202．经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种什么样的独特关系？203．在深度汇谈中自我防卫有哪些表现？204．深度汇谈与讨论两者的区别在哪里？205．深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致的起因是什么？206．如何学会区别两种类型的共识？207．作为管理者，您能学会区别两种类型的共识吗？208．反思．探询是深度汇谈的基础吗？209．团体学习重在演练，现在有哪两种演练方法？210．深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，以及发展它所需要的技巧。
第五项修炼第九章心智模式读后感
第五项修炼第九章心智模式读后感【中英文实用版】英文文档：After reading the ninth chapter of "The Fifth Discipline" titled "Mental Models," I was deeply impressed by the significance of understanding and shaping our inner thought processes.Peter Senge"s exploration of how our mental models shape our perception of reality and our subsequent actions is profound.He argues that our preconceptions often limit our ability to see the world as it truly is, leading to flawed decision-making and ineffective leadership.The chapter emphasizes the importance of being aware of our own mental models and how they influence our behavior.It encourages us to question our assumptions and to seek a deeper understanding of the complex systems that surround us.By doing so, we can break free from the constraints of our own biases and develop more effective strategies for addressing the challenges we face.One key concept discussed in the chapter is the need for "reflection in action." This means that we must continuously reflect on our actions and the results they produce, and be willing to adapt our mental models accordingly.This process of reflection and adaptation is crucial for personal and organizational learning, and for achieving our goals.In conclusion, the ninth chapter of "The Fifth Discipline" providesvaluable insights into the role of mental models in shaping our perceptions and actions.It challenges us to question our assumptions and to strive for a deeper understanding of the world around us.By doing so, we can overcome the limitations of our preconceived notions and develop more effective strategies for addressing the complex challenges we face.中文文档：在阅读《第五项修炼》第九章“心智模式”后，我深刻地感受到了理解并塑造我们内在思维过程的重要性。
《第五项修炼》讲义与解读学习资料
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了追求更好的境 界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组织要修炼，也是为了解决组 织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
各级政府机关、企业理念更新。 ▪5
学习时代的基本特征
“未来唯一持久的优势是有能力 比你的竞争对手学习得更快”。
❖ 人类群体危机最根本的症结何在？ 本书指出，在于人们的片段而局
部的思考方式，及由其所产生的行动； 它造成了目前切割而破碎的世界，使 人们丧失了群己的一体感，局限了人 们解决问题的能力。 ❖ “学习”的真谛是什么？
区别
自我超越 超越自我
加油—— 一定要实 现我的理
五项修炼的内容
五、系统思考
一、自我超越Leabharlann 五项 修炼二、改善心智模式
四、团队学习 三、建立共同愿景
第五项修炼：
系统思考
五项修炼的最终目的：构建学习型组织
自我超越
系统思考
学习型组织
改善心智模式
团队学习
建立共同愿景
学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥个体的创造性思维能力 而建立起来的一种有机的、柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。
再来看一个问题：
企业经营的真谛到底是怎么样的呢？
曾经：我们以为抓住了质量就有了一切，以为薄利多销就是经营的法宝，以为 广告就是大把的扔钱。 现在：我们发现在外来压力，知识经济时代经营的真谛一直在变化，不可预测。 思考：集权与分权；短期利益与长期效益。典型的像国企的改革：“一放就乱， 一乱就收，一收就死 ”。