【典型案例】京东培训体系大揭密
京东员工培训揭秘：七大课程体系 员工即企业教学文案
京东员工培训揭秘：七大课程体系员工即企业京东员工培训揭秘：七大课程体系员工即企业 2012-02-10 口述|京东商城副总裁关有民 2012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。
在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。
京东商城的应对策略之一，就是内部培训。
《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。
据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。
员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
京东成功的案例
京东成功的案例京东作为中国最大的自营式电商平台之一，已经取得了巨大的成功。
本文将以京东的发展历程、商业模式、品牌建设和创新能力为主线，探讨京东成功的案例。
一、发展历程京东于2004年由刘强东创立，当时只是一个小型的卖电脑配件的网站。
随着时间的推移，京东稳步发展壮大。
2007年，京东推出“去假货”承诺，确保所有商品的真实性和质量，赢得了消费者的信任；2010年，京东进军自营式电商，建立了自己的物流体系，确保商品的送达速度和服务质量；2013年，京东上市，这标志着京东正式进入了快速发展的阶段。
二、商业模式京东的商业模式以“自营+平台”为核心。
首先，京东通过自营的方式掌控了商品的质量和真实性，并提供了全方位的服务，从商品的采购、仓储到配送、售后等，确保用户的购物体验。
其次，京东通过开放平台的方式，为卖家提供一个交易平台，并且提供一系列的服务，如物流、支付等，吸引了大量的商家入驻。
这种商业模式既保证了商品的品质，也拓展了商品的种类和规模。
三、品牌建设京东的成功离不开其强大的品牌建设运营。
首先，京东注重用户体验，提供高品质的服务和产品，以满足用户的需求，并且从用户的反馈中不断完善自身；其次，京东注重品牌形象的宣传和推广，通过广告、营销活动等手段提高品牌知名度和信誉度；此外，京东还积极参与公益事业，提升社会形象，不断树立良好的企业形象。
四、创新能力京东具备强大的创新能力，这是其成功的关键因素之一。
京东团队紧跟市场的变化，不断推出创新的业务模式和产品。
例如，京东物流以其高效的配送服务获得用户的认可；京东金融通过金融科技创新，提供贷款、投资等服务，拓展了商业边界；京东无人机配送、无人车配送等技术创新，提升了物流效率。
这些创新不仅满足了用户的需求，也提高了京东的竞争力。
综上所述，京东以其发展历程、商业模式、品牌建设和创新能力等方面的优势，取得了成功。
京东不仅成为了中国最大的自营式电商平台，也成为了全球知名的电商巨头。
一文深度揭秘“京东”的管理体系
一文深度揭秘“京东”的管理体系作者丨大熊来源丨大熊的自留地（ID:Greatbear_OD）中国的企业家们只要一搞管理对标，排除吉姆柯林斯那会儿的那些已经纷纷倒闭的外企案例，国内的案例绕不开两家企业，第一是华为，有一位值得尊敬的老头，另一个是阿里，有一位太极八卦的老师，这两家企业的很多组织架构以及内部管理的方法有很多信息流露于公众，也有一大帮江湖骗子靠着这两家公司的履历混迹江湖行骗，所以我纯干货的揭秘系列就先不写这两家。
我今天来说说靠卖光碟起家的京东的故事，大熊对京东的组织对标跟踪有一段时间了，说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自东哥留学回来后，公司内部组织发展这块工作变高大上了。
东哥管理三板斧：人设好，执行力更好，女人缘出奇好...但，去年下半年到今年一月的组织变革有点浮夸，这个我下面会具体讲。
一、京东组织架构二、京东的积木型组织变革三、HR 核心领导介绍四、京东的职级与薪酬体系五、京东的干部管理六、京东的人才培养体系1京东组织架构毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。
2017 年之前，京东组织架构中原五大业务：京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。
2017 年 5 月成立京东物流后调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流（达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流）。
调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，我无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。
下图为去年独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。
2京东的积木型组织变革到了2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是“无界零售”，以及组织向“积木型” 嬗变的构想；京东要在抓住“不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。
京东总部培训计划
京东总部培训计划一、背景介绍随着京东的快速发展，公司对员工的培训需求也越来越高。
为了提升员工的工作能力和业务水平，京东总部制定了一套全面的培训计划。
通过培训，帮助员工提升自身能力，推动企业整体发展。
二、培训目标1. 提升员工的专业知识和技能，使其能够适应不断变化的市场需求和业务要求。
2. 帮助员工树立正确的工作态度和价值观，激发个人潜能，积极投入工作。
3. 培养员工的团队合作意识和沟通能力，提高工作效率和企业竞争力。
4. 培养创新思维和解决问题的能力，适应不断变化的市场环境。
三、培训内容1. 专业知识培训（1）行业知识培训：帮助员工了解行业背景、市场动态和竞争对手，掌握最新的行业发展趋势。
（2）产品知识培训：深入了解公司产品特点、优势和使用方法，提高员工对产品的了解和信心。
2. 技能培训（1）销售技能培训：提升员工的销售技巧，增强客户沟通能力和谈判能力。
（2）管理技能培训：培养员工的人员管理、团队合作和项目管理能力，提高工作效率。
3. 职业素养培训（1）职业道德培训：加强员工的职业操守和道德行为，树立正确的职业道德观念。
（2）职业规划培训：帮助员工制定个人职业发展计划，激发个人潜能，提升个人职业素质。
4. 创新思维培训（1）创新意识培训：培养员工的创新意识，推动企业创新发展。
（2）问题解决能力培训：提升员工解决问题的能力，培养员工的危机处理能力。
四、培训方式1. 线下面授培训：安排专业讲师进行面对面的授课，帮助员工深入学习和理解课程内容，进行实际操作。
2. 线上网络培训：利用网络平台提供视频教学、在线答疑等方式，方便员工随时随地学习。
3. 实践培训：通过参与实际项目、分析案例等形式，让员工在实践中学习，提升实操能力。
五、培训评估1. 满意度评估：通过员工满意度调查，了解员工对培训计划的认可度和改进意见。
2. 学习成效评估：通过学习成绩、培训考核等方式评估员工的学习成果，对培训计划的实施效果进行评估。
京东教学体系
京东教学体系京东教学体系是京东为了提升员工培训和教育质量而建立的一套完善的教学体系。
该教学体系以提高员工专业技能、提升工作效率和推动个人发展为目标，涵盖了各个层级和岗位的培训内容。
京东教学体系的建立旨在为员工提供全面的培训和教育支持，帮助他们不断提升自身素质，适应快速变化的市场环境。
京东教学体系的特点之一是多元化的培训方式。
京东采用了多种教学方式，包括线上学习、线下培训、岗位实训和专业课程等。
线上学习是京东教学体系的核心，通过京东内部的学习平台，员工可以随时随地进行学习。
而线下培训则是通过专业的培训师进行面对面的教学，以实践操作为主，帮助员工掌握实际操作技能。
岗位实训则是将员工直接投入到实际工作中，通过实践提升他们的工作能力和经验。
京东还提供了一系列的专业课程，涵盖了各个领域的知识和技能，为员工的个人发展提供支持。
另一个特点是京东教学体系的个性化定制。
京东根据不同岗位的要求和员工的个人特点，制定了一套个性化的教学计划。
不同岗位的员工可以根据自己的实际需求选择相应的培训课程，提升自己在工作中的专业能力。
同时，京东还鼓励员工参与自主学习，提供了丰富的学习资源和学习机会。
员工可以根据自己的兴趣和发展需求选择合适的学习内容，自主学习并得到相应的支持和认可。
京东教学体系的另一个重要组成部分是师资力量的建设。
京东注重培养和选拔优秀的培训师和讲师，为员工提供高质量的培训和教学服务。
培训师和讲师具有丰富的实践经验和专业知识，能够根据员工的需求和学习进度，提供个性化的指导和帮助。
他们不仅是教学的传递者，更是员工成长的引导者和伙伴。
京东教学体系的建立对于京东的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
通过建立完善的教学体系，京东能够提高员工的专业能力和工作效率，提升整个企业的竞争力和市场地位。
同时，京东教学体系也为员工的个人发展提供了广阔的舞台和机会，帮助他们实现自身的职业目标和梦想。
总之，京东教学体系是京东为员工提供的一套完善的培训和教育体系，旨在提高员工的专业能力和工作效率，推动个人的发展。
京东对员工激励的成功案例
京东对员工激励的成功案例一、概述京东作为中国最大的综合电商平台之一，拥有庞大的员工团队。
为了提高员工的积极性和工作效率，京东一直注重员工激励的制度建设。
通过激发员工的工作热情和创造力，京东取得了令人瞩目的成绩。
本文将介绍京东对员工激励的成功案例。
二、公平而激励的薪酬体系1. 薪酬差异化设计：京东根据员工的工作表现和贡献程度，对薪酬进行差异化设计。
通过公平的绩效评估系统，将优秀的员工与一般员工进行区分，给予更高的薪酬奖励，激励员工更好地发挥自己的能力。
2. 薪酬福利激励：除了基本工资外，京东还为员工提供了丰厚的福利待遇，如绩效奖金、股权激励、购物优惠等。
这些福利不仅满足了员工的物质需求，更激发了员工的工作动力和忠诚度。
三、晋升机会和培训发展1. 晋升机会平等：京东致力于提供公平的晋升机会，激发员工的职业发展潜力。
无论是内部晋升还是横向调动，都以员工的能力和贡献为依据，确保晋升机会的公正性。
2. 全方位培训计划：为了提高员工的专业素质和能力水平，京东注重培训的投入。
公司为员工提供多样化的培训形式，包括内部培训、外部培训、导师制度等，帮助员工不断拓宽视野和提升技能。
四、员工关怀和文化建设1. 来自领导的关怀：京东注重领导和员工之间的沟通和关怀。
领导定期与员工进行面对面的交流，了解员工的需求和想法，并积极解决问题。
这种关怀让员工感受到公司的温暖，增强了员工的工作动力。
2. 共同成长的企业文化：京东倡导共同成长的企业文化，鼓励员工互相帮助、共同进步。
公司定期举办员工活动和团建活动，增加员工间的沟通和交流，培养团队合作精神。
五、精神文化和奖励机制1. 京东精神的传承：京东秉持"好服务"的核心价值观，倡导团结、务实和创新的精神。
将这种精神文化灌输给员工，让他们在工作中充满自豪感和归属感。
2. 奖励机制激发激情：京东建立了丰富的奖励机制，如优秀员工评选、年度表彰大会等。
优秀的员工不仅可以获得荣誉和奖励，还可以得到更多的晋升机会和发展空间。
京东培训员工方法
京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。
如何培训这样的员工群体？移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。
这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。
京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。
传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。
互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
京东培训的三种思维能力谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。
互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。
痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂；尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。
那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？过去，培训的三大能力是讲不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。
圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。
如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。
做“有用”的培训互联网培训的特点是什么？我的总结是做产品。
什么叫产品？如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。
产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。
而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时先说说有用。
最关键是你的客户（学员）和客户的领导觉得有用没有用。
【典型案例】京东培训体系大揭密
【典型案例】京东培训体系大揭密200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。
可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。
对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。
这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。
”这意味着京东快速奔跑不再有负担。
2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。
2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。
10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人——京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。
”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。
这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观，开放式人才盘点2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。
2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【典型案例】京东培训体系大揭密200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。
可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。
对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。
这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。
”这意味着京东快速奔跑不再有负担。
2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。
2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。
10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人——京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。
”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。
这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观，开放式人才盘点2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。
2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。
此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。
“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。
”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-tracking Platform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。
4S文化，成长成就京东人京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标（见图表2）。
为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念。
JD Style——“寻觅京东范儿”。
京东的每位员工都可以有范儿。
如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。
无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。
所以，京东在不断地寻找不同的范儿。
JD Stage——“京东大舞台”。
所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。
当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。
在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。
JD Speed——“京东式成长速度”。
随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。
尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。
JD Success——“在京东获得成功”。
Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。
培训体系三大支柱京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。
两类群体特点各异，前者更注重执行力。
结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。
让领导力迅速跟上领导京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。
为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。
领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。
·高管团队“在一起”针对核心管理层设计的“Together！在一起！”高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。
围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。
在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。
两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“One Team”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。
·经理轮训班：以考代练2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的“持久战”——历时5个月，开班30余场。
为配合京东2013年“全面绩效管理体系”的落地，主题为“绩效管理中的关键对话”的全国经理轮训班于8月启动。
为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。
学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。
小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。
如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。
“我们发现有两种人往往无法通过考试：思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。
不过我们会让他们重新预约补考。
”京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。
·HIPO pool训练营：借鉴中欧班主任管理模式除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。
HIPO pool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。
班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。
为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。
专业力课程：自主开发电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。
因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。
·课程开发的“小黑屋”效应京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。
如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的“小黑屋”效应。
京东将负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间“闭关”一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为“关小黑屋”。
“在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。
”马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。
·高手云集的牛人俱乐部京东深信智慧在民间，高手在一线。
为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。
其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。
目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。
“专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。
”马成功说。
通用力培训新思路：或考核高管授课在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。
不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。
所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过“商务礼仪”“走进音乐的世界”等课程的学习，提升员工的职业素养。
京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。
除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。
“2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。
”隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。
创新学习平台：京东培训新革命“全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。
”马成功指出线上培训能够更好地调动资源。
2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、know how、京东talk等多种丰富的学习创新技术。
京东TV：碎片化的创意如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。
这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。
当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的know how项目，并为牛人提供了一个全新的舞台——京东talk。
用手机拍know how：全员秀起来know how，即用手机拍know how。
京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。
“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。
”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。
京东talk：京东版TED演讲京东talk，线下线上相结合的项目。
线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在“认知·创新·变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。