京东是怎样培训员工
京东总部培训计划
京东总部培训计划一、背景介绍随着京东的快速发展，公司对员工的培训需求也越来越高。
为了提升员工的工作能力和业务水平，京东总部制定了一套全面的培训计划。
通过培训，帮助员工提升自身能力，推动企业整体发展。
二、培训目标1. 提升员工的专业知识和技能，使其能够适应不断变化的市场需求和业务要求。
2. 帮助员工树立正确的工作态度和价值观，激发个人潜能，积极投入工作。
3. 培养员工的团队合作意识和沟通能力，提高工作效率和企业竞争力。
4. 培养创新思维和解决问题的能力，适应不断变化的市场环境。
三、培训内容1. 专业知识培训（1）行业知识培训：帮助员工了解行业背景、市场动态和竞争对手，掌握最新的行业发展趋势。
（2）产品知识培训：深入了解公司产品特点、优势和使用方法，提高员工对产品的了解和信心。
2. 技能培训（1）销售技能培训：提升员工的销售技巧，增强客户沟通能力和谈判能力。
（2）管理技能培训：培养员工的人员管理、团队合作和项目管理能力，提高工作效率。
3. 职业素养培训（1）职业道德培训：加强员工的职业操守和道德行为，树立正确的职业道德观念。
（2）职业规划培训：帮助员工制定个人职业发展计划，激发个人潜能，提升个人职业素质。
4. 创新思维培训（1）创新意识培训：培养员工的创新意识，推动企业创新发展。
（2）问题解决能力培训：提升员工解决问题的能力，培养员工的危机处理能力。
四、培训方式1. 线下面授培训：安排专业讲师进行面对面的授课，帮助员工深入学习和理解课程内容，进行实际操作。
2. 线上网络培训：利用网络平台提供视频教学、在线答疑等方式，方便员工随时随地学习。
3. 实践培训：通过参与实际项目、分析案例等形式，让员工在实践中学习，提升实操能力。
五、培训评估1. 满意度评估：通过员工满意度调查，了解员工对培训计划的认可度和改进意见。
2. 学习成效评估：通过学习成绩、培训考核等方式评估员工的学习成果，对培训计划的实施效果进行评估。
京东是怎样培训员工的
京东是怎样培训员工的京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。
如何培训这样的员工群体?有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者效劳，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的效劳可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。
这就要求我们对员工的效劳必须接地气，否那么员工不买账，我们的工作就没有价值。
京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。
传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。
互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。
互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。
痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和效劳能不能够引爆让粉丝誓死追随。
那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。
如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比方“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。
现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。
不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。
圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。
京东教学体系
京东教学体系京东教学体系是京东为了提升员工培训和教育质量而建立的一套完善的教学体系。
该教学体系以提高员工专业技能、提升工作效率和推动个人发展为目标，涵盖了各个层级和岗位的培训内容。
京东教学体系的建立旨在为员工提供全面的培训和教育支持，帮助他们不断提升自身素质，适应快速变化的市场环境。
京东教学体系的特点之一是多元化的培训方式。
京东采用了多种教学方式，包括线上学习、线下培训、岗位实训和专业课程等。
线上学习是京东教学体系的核心，通过京东内部的学习平台，员工可以随时随地进行学习。
而线下培训则是通过专业的培训师进行面对面的教学，以实践操作为主，帮助员工掌握实际操作技能。
岗位实训则是将员工直接投入到实际工作中，通过实践提升他们的工作能力和经验。
京东还提供了一系列的专业课程，涵盖了各个领域的知识和技能，为员工的个人发展提供支持。
另一个特点是京东教学体系的个性化定制。
京东根据不同岗位的要求和员工的个人特点，制定了一套个性化的教学计划。
不同岗位的员工可以根据自己的实际需求选择相应的培训课程，提升自己在工作中的专业能力。
同时，京东还鼓励员工参与自主学习，提供了丰富的学习资源和学习机会。
员工可以根据自己的兴趣和发展需求选择合适的学习内容，自主学习并得到相应的支持和认可。
京东教学体系的另一个重要组成部分是师资力量的建设。
京东注重培养和选拔优秀的培训师和讲师，为员工提供高质量的培训和教学服务。
培训师和讲师具有丰富的实践经验和专业知识，能够根据员工的需求和学习进度，提供个性化的指导和帮助。
他们不仅是教学的传递者，更是员工成长的引导者和伙伴。
京东教学体系的建立对于京东的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
通过建立完善的教学体系，京东能够提高员工的专业能力和工作效率，提升整个企业的竞争力和市场地位。
同时，京东教学体系也为员工的个人发展提供了广阔的舞台和机会，帮助他们实现自身的职业目标和梦想。
总之，京东教学体系是京东为员工提供的一套完善的培训和教育体系，旨在提高员工的专业能力和工作效率，推动个人的发展。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要摘要本文介绍了京东人力资源管理的纲要，旨在说明京东在员工招聘、培训发展、绩效管理以及福利待遇等方面的运作方式和理念。
通过有效的人力资源管理，京东致力于打造一个积极向上、富有活力的工作环境，提供员工成长和发展的机会。
1.员工招聘京东作为一家国际化的电子商务企业，注重引进有才华和激情的人才。
我们通过面试、测试和评估，选拔最具潜力的候选人。
同时，我们也鼓励内部员工参与内部晋升，提供成长和发展的机会。
2.培训发展京东认识到员工发展对于企业长期发展的重要性，因此，我们致力于提供丰富多样的培训和发展机会。
无论是新员工培训还是职业发展计划，京东都通过内外部培训机构、导师制度和在线学习平台等方式，为员工提供全方位的学习支持。
3.绩效管理京东采用科学的绩效管理制度，通过明确的目标设定、定期的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
我们鼓励员工在工作中展现出色的表现，并通过晋升、奖金和福利等方式予以奖励。
4.薪酬福利为了激励员工的积极性和投入度，京东提供具有竞争力的薪酬福利体系。
我们基于市场调研和绩效评估，制定合理的薪资标准，并提供福利项目，如健康保险、带薪假期和员工购物优惠等，以满足员工的各种需求。
5.企业文化京东秉承“用户至上、员工第一”的核心价值观，倡导团队合作、创新和开放的企业文化。
我们鼓励员工与上级、同事之间保持良好的沟通和协作，营造一个积极向上、共同成长的工作氛围。
6.员工关怀京东关心员工的身心健康，通过提供员工福利、工会组织、丰富多样的员工活动等方式，关怀员工的生活和福利需求。
我们重视员工的意见和反馈，并努力为员工创造一个温暖和谐的工作环境。
结论京东人力资源管理纲要旨在向员工传递我们的管理理念和运作方式，并为员工创造良好的工作环境和成长机会。
通过招聘、培训、绩效管理和福利待遇等措施，京东致力于激发员工的潜能，实现企业和员工的共同发展。
京东 人才培养体系
京东人才培养体系
京东作为一家国内领先的电商企业，一直重视人才的培养和发展。
京东建立了完善的人才培养体系，从招聘、入职、培训、晋升到离职，每个环节都有明确的规范和流程。
首先，京东在招聘环节就非常注重人才的选拔。
京东通过多元化的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、内推等方式，吸引到了各行各业的人才加入。
同时，京东注重面试过程中对人才的综合能力和潜力进行评估，以确保招聘到的人才符合公司的需求和价值观。
其次，京东在入职后为新员工提供了全方位的培训计划。
新员工需要参加公司的入职培训，了解公司的文化、发展战略和工作流程。
此外，京东还为员工提供了各类技能培训和职业发展课程，帮助员工不断提升自身的能力和素质。
第三，京东在晋升方面非常注重员工的表现和潜力。
公司为员工建立了明确的晋升渠道和晋升标准，根据员工的能力和表现进行评估和晋升。
此外，京东还为员工提供了内部调动和跨部门晋升的机会，帮助员工实现职业发展和个人成长。
最后，京东在离职管理方面也有一套完善的制度。
京东建立了离职调查机制，通过对员工离职原因和意见的收集和分析，不断完善公司的管理和制度。
同时，京东也为员工提供了离职后的帮助和支持，如离职培训、职业发展指导等服务，帮助员工顺利转型和发展。
总的来说，京东的人才培养体系是一个完整的流程，从招聘、入职、培训、晋升到离职，每个环节都注重员工的发展和成长，为员工
提供了广阔的职业发展空间和展示自我才华的平台。
京东人才管理与管培生培养手册
京东人才管理与管培生培养手册一、京东人才管理的基本理念1.1 人才是企业发展的关键人才是企业发展的核心竞争力，是实现企业战略目标的重要资源。
京东一直秉承“以人为本”的理念，注重人才的培养和激励，努力为每一位员工创造更多发展的机会和空间。
1.2 人才管理的目标京东以建设高效团队为目标，提倡以绩效为导向，以能力为基础，以激励为保障的人才管理模式，注重选拔和培养优秀人才，激发员工的工作潜力，使其在实现个人价值的也能为企业发展贡献力量。
二、京东管培生计划2.1 管培生的选拔标准京东对管培生的选拔要求严格，主要包括优秀的学术背景、出色的综合素质、良好的团队合作精神和创新能力等方面的综合考量。
对于具有行业研究和实践经验的申请者更是格外青睐。
2.2 管培生的培养计划京东为管培生提供全面的培养计划，包括丰富的学习资源、专业的培训课程、导师制度等，旨在让管培生在工作中快速成长，掌握管理技能和业务知识，积累丰富的工作经验。
2.3 管培生的发展路径管培生在京东将有着清晰的发展路径，通过不断的学习和实践，他们将有机会逐步晋升至管理层，成为未来企业的领导者和核心力量。
三、京东人才培养体系3.1 岗前培训对于新入职的员工，京东会进行全面的岗前培训，包括企业文化、岗位职责、工作流程等方面的培训，帮助员工快速融入企业并适应工作。
3.2 在职培训京东注重员工的在职培训，定期组织各类培训活动，涵盖业务知识、管理技能、职业素养等多个方面，帮助员工不断提升自身能力。
3.3 职业规划京东鼓励员工积极进行职业规划，通过定期的职业发展辅导和评估，帮助员工找到适合自己的发展路径，实现个人职业目标。
四、京东人才激励机制4.1 薪酬体系京东建立了完善的薪酬体系，注重绩效导向，根据员工的绩效表现给予相应的薪酬激励，激发员工的工作热情和积极性。
4.2 晋升机制京东为员工提供公平公正的晋升机制，通过定期评定和晋升通道的设立，鼓励员工不断提升自身能力，实现事业发展。
京东团队运营与管理模式
京东团队运营与管理模式引言京东作为中国最大的电商平台之一，其成功离不开良好的团队运营与管理模式。
在这篇文档中，我们将探讨京东团队运营与管理的核心原则和方法，帮助读者更好地理解京东的成功之道。
1. 团队文化的打造京东注重打造积极向上的团队文化，通过以下方式实现：•价值观共识：京东强调团队成员的共同价值观，以客户至上、诚信经营等为核心价值观念。
•奖惩机制：京东设立了一套完善的奖惩机制，激励优秀员工，同时对违规行为予以惩罚，确保员工行为符合公司价值观。
•鼓励创新：京东倡导创新思维，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，以推动公司持续发展。
2. 团队协作与沟通团队协作与沟通是京东团队运营与管理的关键要素，京东采取以下方法来促进团队协作与沟通：•扁平化组织结构：京东采用扁平化的组织结构，鼓励员工之间直接沟通和合作，降低层级带来的沟通障碍。
•信息共享平台：京东建立了一套信息共享平台，包括内部社交媒体和在线会议工具，方便团队成员随时交流和分享思想。
•跨部门合作：京东鼓励不同部门之间的合作，通过跨部门项目组织和交叉培训等方式，促进团队协作和知识共享。
•有效沟通培训：京东为员工提供有效沟通技巧的培训，帮助他们更好地理解和应对各种沟通挑战。
3. 目标管理和绩效考核京东倡导明确的目标管理和绩效考核，以确保团队成员的工作与公司的战略目标相一致。
以下是京东的目标管理与绩效考核模式：•SMART原则：京东制定明确、具体、可衡量、可实现和有时限的目标，确保目标的可管理性。
•KPI体系：京东建立了一套完善的关键绩效指标体系，将员工的日常工作与公司战略目标进行对应和评估。
•360度评估：京东采用360度评估的方法，由员工的上级、同事和下属共同参与绩效评估，提高评估的客观性和准确性。
•激励机制：京东制定了一套激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训发展等，以激励员工更好地实现目标。
4. 培训与发展京东非常重视员工的培训与发展，通过以下方式提升团队成员的能力和素质：•内部培训计划：京东定期组织内部培训，包括技术培训、管理培训和职业发展培训等，提供给员工全方位的能力提升机会。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要京东人力资源管理纲要一、引言京东作为全球领先的电商平台之一，在人力资源管理方面一直以人为本，注重员工发展和帮助员工实现个人目标。
本文将探讨京东人力资源管理的纲要，以及其对组织成功的重要性。
二、京东的人力资源管理理念1. 以员工为中心在京东，员工被视为公司最重要的资产。
京东致力于为员工提供良好的工作环境，注重员工的职业发展和个人成长。
公司通过各种培训计划和发展机会，提供员工所需的技能和知识，以帮助他们在职场中获得成功。
2. 激励和奖励制度京东通过制定激励和奖励制度，激发员工的工作动力和积极性。
公司注重员工的工作成果和贡献，并根据员工的表现给予相应的回报和奖励。
这不仅激励员工不断进取，还增强了员工的归属感和团队凝聚力。
3. 完善的人才招聘和培养机制京东注重人才的引进和培养，通过精准的招聘流程和完善的培训计划，选拔和培养了一批优秀的人才。
公司注重挖掘员工的潜力，通过内部晋升和岗位轮岗，为员工提供广阔的发展空间。
三、京东的人力资源管理实践1. 员工培训和发展京东提供全方位的培训计划，包括入职培训、专业技能培训、管理培训等，以提高员工的专业水平和工作能力。
公司还鼓励员工参与外部培训和学习，以拓宽他们的视野和知识。
2. 平等和公正的薪酬体系京东建立了公平、公正的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献来确定薪资水平。
公司注重薪酬透明化，激励员工努力工作，同时保证员工的薪资福利具有竞争力。
3. 员工福利与关怀京东关注员工的福利和关怀，提供全面的福利计划，包括医疗保险、员工旅游、节日福利等。
公司还提供员工支持和咨询服务，关心员工的身心健康，以保障员工的福祉。
四、个人理解和观点京东的人力资源管理纲要体现了人性化和关怀员工的价值观，这对于一个企业的长期发展至关重要。
通过重视员工的培训和发展，激励和奖励员工，京东打造了一个积极向上的工作环境，吸引了一大批优秀的人才。
我个人认为，人力资源管理应该将员工放在首位，关注员工的个人需求和职业发展，从而提高员工的工作满意度和绩效水平。
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京东是怎样培训员工京东是中国领先的综合网络零售企业，公司旗下产业京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，京东是怎么培训他们的员工的呢?下面是爱汇小编给大家整理的京东是怎样培训员工，供大家阅读!京东培训员工的技巧急用先行京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。
大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。
到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。
京东2008年在全国的员工加起来为1580人。
我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网员工论坛，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。
2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。
至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。
2011年6月份，员工人数超过一万。
到2011年年底，增长到两万零几十个人。
订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。
仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。
在这个背景下，我们开始搭建急用先行的培训体系。
考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的橙色风暴还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。
贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。
我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。
员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR 文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。
到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。
但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。
从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。
京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。
你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。
京东为什么重视价值观?公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。
我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。
我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。
怎么做到?不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。
一个人有了目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。
十年之后不后悔京东是一家特别重视客户体验的公司。
培训作为HR工作的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。
这部分很难量化。
我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。
我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011年新增的47%是来自内部。
高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招聘占到七成。
这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。
不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。
企业的发展是阶段性的。
随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。
京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。
如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。
所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。
你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。
站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。
尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。
第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。
新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。
企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。
至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。
这对员工有非常好的吸引力。
引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。
内训师、大篷车与管培生淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。
大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。
课程包的开发以集团总部的培训师为主。
京东现在有内训师将近400人。
聘任的途径，是我们让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。
确认之后，我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。
内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。
有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。
我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。
员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。
内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。
如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。
2010年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。
在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。
我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。
所有课程都是常年开设，不断进行更新。
现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。
在执行中，总部和区域又有所不同。
集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。
区域基本的操作中，很多具体的工作都融合了，比如大篷车计划。
《京东人》在盘点2011年的时候，有一篇报道就是大篷车计划。
这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。
为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。
他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。
2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出十百千工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。
京东培训另一项比较突出的是管培生计划。
这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。
从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。
从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。
创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。
管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺好。
第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。
第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总;还有副总监，负责整个配送业务质量控制。
第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011年一年的销售额在40亿元左右。
京东培训体系早在2013年，京东按其一贯先人后企的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。
2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。
10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人京东致胜的法宝社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。
京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。
这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观，开放式人才盘点2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。