360度绩效考核评价系统方法.
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具一、绩效考核方法1.360度反馈评估：360度反馈评估是一种全面综合评估员工绩效的方法。
它通过向员工的上级、同事、下属、客户等多个角色收集对员工表现和能力的评价，在多个角度、多个层面上全面了解员工的工作表现和能力。
这种方法能够帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并针对不同的角色提供有针对性的改进方向。
2.关键绩效指标（KPI）评估：关键绩效指标评估是一种以关键绩效指标为基础，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评估，来评判员工的绩效水平。
通过设定明确的关键绩效指标，可以帮助员工明确工作目标并专注于关键任务的完成。
3.自评与上级评估：自评与上级评估是一种常见的绩效考核方法。
员工首先对自己的工作表现进行自我评估，然后由上级对员工的工作表现进行评估。
通过比较自评和上级评估的差异，可以帮助员工理解上级对自己的期望和评价，并从中获取改进的方向。
4.案例分析评估：案例分析评估是一种通过真实或虚拟的工作案例来评估员工的解决问题能力和工作素养的方法。
员工需要根据案例情境，分析问题、制定解决方案，并给出相应的工作计划和执行策略。
通过案例分析评估，可以检验员工的问题解决能力和工作方法的合理性。
5.行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作场景中的表现来评估员工的绩效水平的方法。
评估者可以通过直接观察员工的工作行为、态度和沟通能力等方面的表现，对员工的绩效水平进行评价。
行为观察评估能够提供客观的、直观的评估数据，但需要评估者对员工工作场景的观察和分析能力较强。
二、绩效考核工具1.评估表格：评估表格是一种常用的绩效考核工具。
评估者可以根据工作表现的不同维度，通过对员工的评分来评估员工的绩效水平。
评估表格需要明确评估指标和评分标准，并提供相应的空间供评估者添加评语和建议。
2.绩效指标体系：绩效指标体系是一种根据员工工作任务和工作目标制定的绩效评估指标维度体系。
通过绩效指标体系，可以帮助评估者和被评估者明确工作目标，并对工作表现进行量化评估。
国丹集团中高层管理人员360度考核方案
国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。
通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。
二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。
集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。
四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。
●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。
绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度绩效考评方法研究文献综述
360度绩效考评方法研究文献综述摘要:360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，作为近年来广泛应用于企业的优秀考评方法，能够客观、公正地评价员工的绩效，促进员工的发展。
为了便于对其进行进一步的研究，特别是对该方法在我国企业中的应用研究，在此对360度绩效考评方法作一个综述。
关键词:绩效管理;360度绩效考评一、引言管理大师彼得?德鲁克曾指出“人力资源管理是企业管理的核心内容，绩效管理又是人力资源管理的重点。
”而绩效考评作为绩效管理系统的核心环节，无论是在实际的人力资源管理工作中还是在人力资源管理相关的研究中，一直都是重点也是难点问题。
360度绩效考评方法(360—Degree Feedback)也称全视角考评(Full—circle appraisal)或多源评价(Multi—source Assessment)，是一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人(如直接上级、同事、下属等)，以及与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程(孙健，2003)。
360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，它最早是由Intel公司提出并加以实施的。
近几十年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。
2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、福特、迪斯尼等知名企业。
目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评估系统，并取得了一定的效果。
我国学者从上世纪末开始对360度绩效考评进行了专门研究，相关的学术论文有近百篇，而纵观国际国内学者对360度绩效考评方法的研究成果，可以给我们后来的研究给予相关的启示。
如何进行价值观360°考评
如何进行价值观360°考评文化价值观考核的必要性在企业经营中，越来越多的企业开始重视企业文化这只“无形的手”，什么是企业文化？简而言之，企业文化就是企业所有成员共同拥有的价值观念和行为规范。
而在企业文化建设中，很多企业也普遍面临一个难题：企业文化落地的效果，如何考量？企业文化工作，是不是一本理不清、算不明的“糊涂账”？企业文化的工作成效，很难量化，但也不是无迹可寻。
企业文化的工作成果，很难评估，但也不是无从下手。
文化价值观之360°考核，就是目前相对行之有效的一种文化落地评价工具。
通过文化价值观之360°考核，能够有效评估企业文化落地效果，发现问题，及时纠偏，不断优化，从而加强企业文化建设，助推公司战略实现。
价值观360°考评的原理在谈到企业文化的时候，很多人的脑海里首先会浮现一个字：“虚”。
的确，企业文化是看不见摸不着的行为习惯，是内化于心外化于行的价值观取向。
那么，对于这种“若即若离”的文化价值观，能否加以考核呢？答案当然是肯定的。
诚然，对文化价值观进行量化是很难的，但也并非完全无从下手。
优秀的文化价值观，必然可以进行深度诠释，从而形成行为规范，输出倡导行为与反对行为，由此，对文化价值观的考核，就有的放矢。
文化价值观是内化于心外化于行，我们当然不可能钻到员工的内心里去，但我们完全可以评判员工的行为。
因此，简而言之，对文化价值观的考核，不是对精神理念的考核，而是对行为方式的考核。
我们只考核“行”，不考核“心”。
考核谁？假如一家公司有1000名员工，那么，应该考核谁的文化价值观呢？考核全员？恐怕不太现实，涉及面广必然导致工作量大，而且很容易使“人人考核”变成“没有考核”。
考核老板？高处不胜寒，恐怕更容易流于形式。
我们中国有一个成语，名曰“纲举目张”，纲举，目方得张。
那么，在企业里，谁是文化落地的纲？显然，是中层。
唯有中层管理者这个“纲”举起来了，全体员工这个“目”才能张开。
360度绩效考核评价系统方法
360度绩效考核评价系统方法360度绩效考核评价系统是一种全面且多维度的绩效考核方法，它通过多个参与者的协作来对员工的绩效进行评价和反馈，包括上级、同事、下级以及员工自我评价等。
该方法能够提供全面的绩效数据，帮助组织更好地了解员工的表现，并为员工提供进一步的发展和提升机会。
以下是360度绩效考核评价系统的方法和步骤：1.确定评价指标：首先，需要确定明确的评价指标，包括工作质量、工作效率、团队合作、领导能力等。
这些指标应与员工岗位职责和组织目标相一致。
2.选择评价参与者：根据组织的需求，确定评价参与者，包括上级、同事、下级以及员工自我评价。
评价参与者应尽可能全面地了解被评价员工的工作表现。
3.设计评价问卷：根据评价指标，设计评价问卷。
问卷可以包括开放式问题、封闭式问题和评分问题。
问卷应简洁明了，方便评价参与者填写。
4.员工自评：员工首先对自己的绩效进行自评，该自评可以帮助员工反思自己的工作表现，并提出自己的发展计划。
5.评价参与者评价：评价参与者填写评价问卷，对被评价员工的绩效进行评价。
评价参与者可以根据自己的观察和了解，对被评价员工的表现进行描述和评价，并给出具体的建议或反馈。
6.数据汇总和分析：收集评价问卷并对数据进行汇总和分析。
可以使用统计工具，如平均分、百分比等，对评价结果进行统计和归纳，以便组织更好地理解员工的表现。
7.反馈和行动计划：将评价结果反馈给被评价员工，并与其讨论发展和改进的机会。
根据评价结果，制定行动计划，帮助员工提升自己的绩效。
8.发展和提升机会：根据评价结果，为员工提供进一步的发展和提升机会，如培训课程、项目管理和团队领导等。
这能够激发员工的积极性，并促使员工不断提升自己的绩效。
9.定期评估和调整：360度绩效考核评价系统不仅仅是一次性的，而是一个持续的过程。
组织应定期评估和调整评价指标、评价参与者和评价问卷，以保证整个系统的有效性和公正性。
360度绩效考核评价系统能够有效地提供全面的绩效数据，帮助组织更好地了解员工的表现，并为员工提供进一步的发展和提升机会。
360度绩效评价方法课件
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
提高公民的参与程度,实现考评主体多元化。 各考评主体权重的合理确定。 使用电子手段,进行开放式评估，保证匿名性，降低行政
虑,保证结果的客观、真实。 6.评价后应及时向被评价者提供反馈结果,并提出解决、
改进方案。
确定好考评者后就要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、 总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等内容的实训。
三、实施具体考评
对具体实施过程进行监控并加强质量管理,准确统计评价 信息并报告结果,针对考评的结果所反映出来的问题,制定 改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。
四、反馈面谈
确定进行面谈的成员和对象,有效进行反馈面谈,及时反馈 考评结果,帮助被考评人员改进工作、提高绩效和完善个 人的职业生涯规划。
Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia提出,通过访谈 可增强360度反馈的效果。
二、确定并培训考评者
根据360度全方位的要求并结合受评者自身的组织结构、 工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则,即 规定哪些是必须参加的(比如顶头上司、直接下属和人), 哪些是选择的(比如同事和客户),用什么原则来进行选择 等。在确定好这些原则后,再结合上级或被考评者的意见 进行合理微调。
(三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估工作量大、周期长，动用企业资源很多，员工情绪 可能会因此受到很人影响，也可能因疲于应付评估而影响 了正常的工作。
360度绩效反馈评价方法实施条件
360度绩效考核方法
360度绩效考核方法一、啥是360度绩效考核方法呢嘿，宝子们！今天咱们来唠唠这个360度绩效考核方法。
这可不是啥特别神秘的东西哦。
简单来说呢，这个考核方法就像是全方位无死角地去看一个人的工作表现。
就好比你站在一个大圆圈的中心，周围一圈的人都对你进行评价呢。
这里面包括你的上级领导啦，你的平级同事啦，还有你的下级员工呢。
比如说，你的上级领导看你，那就是从他给你分配任务的完成情况来看。
像领导让你做个项目计划，你是不是按时按要求做出来了呀。
如果做得又快又好，那领导肯定给你好评呀。
再说说平级同事，他们就像是你的小伙伴。
你们在工作里可能会有合作的时候，那这个时候他们就会根据你在合作中的表现来评价你。
比如说你在团队合作里是不是很积极，是不是能很好地和大家沟通，有没有啥特别让人讨厌的小毛病之类的。
还有你的下级员工呢，如果有的话。
他们就会从你对他们的领导方式、你有没有给他们提供足够的支持等方面来评价你。
二、360度绩效考核方法的好处宝子们，这个360度绩效考核方法好处可多了去了。
它能让你更全面地认识自己。
你想啊，光听领导的评价可能只是一方面，但是加上同事和下级的看法，你就好像照了好多面镜子，能看到自己各个角度的样子。
比如说你觉得自己在领导面前表现得可好了，但是同事觉得你在团队合作里有点独断专行，那你就知道自己原来还有这个问题呀，就可以改进了。
而且呢，这种考核方法对公司来说也很棒。
它可以营造一个更公平公正的工作环境。
大家都知道自己是被多方面评价的，就不会只想着讨好领导了。
在一个团队里，每个人都更注重自己的综合表现，这样整个团队的氛围也会变得更好呢。
大家会更愿意互相帮助，因为你知道别人对你的评价不仅仅取决于你自己的工作，还取决于你对团队的贡献呢。
三、360度绩效考核方法可能存在的问题不过呢，这个方法也不是十全十美的。
有时候呀，可能会出现一些小麻烦。
比如说，同事之间可能会因为私人关系而给出不太客观的评价。
像两个关系特别好的同事，可能不管对方做得咋样都会给好评。
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360度绩效考核评价系统方法
360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。
传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。
与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。
一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。
这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。
有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。
首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。
现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。
下级也可以对上级进行考评，发表意见。
管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。
这与中国传统的权力等级距离观念有关。
所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。
第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。
这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。
第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。
而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。
所以对这个评价方式也会有抵触情绪。
以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。
但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。
主要是评价结果的客观公正性问题。
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。
首先，员工的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。
比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。
尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。
第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。
由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。
尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。
这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。
尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。
曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。
第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。
所以在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。
首先，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。
必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。
在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。
第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。
如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。
为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
第四，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。
在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。
考评的结果应仅仅用于员工的发展。
而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。
我们相信，360度考评方法在推行过程中能够克服各。
种障碍，并结合企业的实际运用得当，定能取得好的效果。