精编【行业报告】集团行业服务体系战略报告
××集团战略体系梳理报告(对外宣传版)
××集团战略体系梳理报告（讨论稿）北京华夏基石企业管理咨询有限公司2014年××月摘要 (2)第一章战略分析 (3)一、房地产行业分析 (3)二、教育地产行业分析 (5)三、给我们的启示 (6)第二章战略思想 (9)一、打造××特色的平台型企业 (9)二、平台型企业的着力点 (10)三、平台型企业的关键点 (10)第三章战略定位 (12)一、基本内涵 (12)二、发展阶段 (16)三、战略目标 (16)第四章战略举措 (18)一、完善运营模式，塑造核心优势 (18)二、整合产业资源，聚合发展之力 (19)三、完善区域布局，优化资源配置 (21)四、推动战略项目落地，打造战略标杆 (22)第五章战略保障..................................................................................... 错误！未定义书签。
一、文化为要................................................................................. 错误！未定义书签。
二、机制为纲................................................................................. 错误！未定义书签。
三、以人为本................................................................................. 错误！未定义书签。
四、重在执行................................................................................. 错误！未定义书签。
行业服务体系战略报告
科研机构 技术贸易机构
资料来源：2003年全国技术市场年度报告
大中专院校 个人及个人合伙
工业企业 其它
第23页
从比例上看，科研机构在技术合同交易总额中所占的 比例呈逐年下降趋势
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
技术开发合同
•当事人之间就新技术、新产品、新工艺、新材 料、新品种及其系统的研究开发所订立的合同 •当事人之间就专利权转让、专利申请权转让、 专利实施许可、技术秘密转让所订立的合同
技术转让合同
技术合同
技术咨询合同
•一方当事人（受托方）为另一方（委托方）就 特定技术项目提供可行性论证、技术预测、专 题技术调查、分析评价所订立的合同 •一方当事人（受托方）以技术知识为另一方 （委托方）解决特定技术问题所订立的合同
四、行业服务运作模式设计
五、行业服务运作模式实施步骤
第19页
技术服务和咨询是“四技”合同中的两类
委托开发合同 合作开发合同 技术开发合同 技术转让合同 技术咨询合同 技术服务合同 专利申请权转让合同
专利转让合同
专利实施许可合同 技术秘密转让合同 技术中介合同 技术培训合同
技术合同
第20页
四类技术合同存在着比较明显的区别
广义的 行业服务
法律类 金融类 信息类 综合类 其他类
第16页
目 录
一、行业服务体系现状与存在问题分析 二、行业服务外部市场分析 1. 政策类——标准
2. 技术类——技术服务与咨询
3. 管理类——认证 4. 未来行业服务的发展趋势
三、行业服务体系战略定位
四、行业服务运作模式设计
五、行业服务运作模式实施步骤
集团公司战略规划实施分析报告
集团公司战略规划实施分析报告一、背景和战略规划（一）制定背景全面贯彻党的十九大历届全会精神以及党的二十大精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述。
二十大报告指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。
”以改革国有资本授权经营体制为切入点，加快完善国有资产管理体制；以战略性重组为重点，加快国有经济布局优化和结构调整；以组建企业集团为着力点，整合优势资源，形成集聚效应。
通过转变监管职能、优化产业布局、创新管理模式、提升管理水平，切实促进国有经济质量变革、效率变革、动力变革，实现全县国有企业做强做优做大目标。
作为县属国有企业为贯彻落实XX县十四五规划指导思想，结合实际，研究确立了公司战略发展规划指导思想，具体内容是：坚持科学的发展观，以人为本，转变发展观念，紧密围绕XX“十四五规划”需要和公司核心竞争力的发挥，充分利用地处边境口岸的优势，主动适应和融入“一带一路”和中缅经济走廊区域快速发展的环境，积极推行公司“1235”战略发展，通过章凤口岸功能努力成为连接中缅经济的桥头堡和坚实平台，积极服务于“一带一路”和中缅经济走廊、瑞丽国家重点开发开放试验区战略机遇，坚持“双循环”“辐射南亚东南亚”经济方略，服务于XX经济发展，并在服务中实现公司的跨越式发展。
（二）战略规划：“1235”。
XX公司的战略规划归结为：一定位、二目标、三板块、五支撑。
一定位即以“XX城市开发运营服务商”为愿景；二目标即以实现“一至三年短期目标：第一年打好基础，第二年上一台阶，第三年实现公司的跨越式发展”、实现“三至五年长期目标实现经济效益、社会效益”的二目标；三板块即以打造城市开发运营服务、产业投资、口岸物流业务三板块；五支持即以构建党建、整合、人才、管理、创新的五大支撑，简称“1235”投资战略布局。
柳工集团企业战略规划报告
柳工集团企业战略规划报告柳工集团企业战略规划报告一、概述柳工集团成立于1958年，经过60多年的发展，已成为中国工程机械行业领先的生产商和服务提供商，具有完整的产业链布局和国际化的市场竞争力。
未来,柳工集团将继续坚持"科技创新、品质为本、诚信立业、共享共赢〃的核心价值观，坚持以用户需求为导向，创造更高的客户价值和员工价值，推动公司向质量效益和可持续发展模式上迈进。
二、当前形势分析面对当前严峻复杂的市场环境，柳工集团需要秉持前瞻性的市场战略，实现稳定可持续的发展。
在全球工业机械化趋势下，市场进一步整合，市场竞争加剧，但随着技术的不断创新和市场的拓展，中国市场仍具有广阔的空间和潜力。
因此，未来柳工集团需要通过技术创新和产品优化，提高企业核心竞争力，构建国内一流、国际知名的工程机械品牌。
三、柳工集团未来战略规划1.创新发展：通过技术创新、产业智能化^管理创新，提高企业自主创新能力，加强智能制造等新技术领域的研发，不断推出更好的产品和更优质的服务，实现产品差异化竞争。
2.质量保障：加强产品质量控制，构建完善的质量管理体系，提高产品质量和品牌知名度，进一步增强用户的信任和认可度，并形成口碑效应。
3.市场拓展：积极拓展国内和国际市场，强化分销合作关系，加强售后服务体系建设，提高客户满意度，不断扩大市场占有率和品牌影响力。
4.人才培养：加强人才引进和培养,建立完善的人才梯队和人才管理制度，提高员工素质和团队协作能力，为企业发展提供有力人才保障。
5.绿色发展：通过创新技术和制造方式，实现资源的可持续利用，降低环境污染，拥抱绿色发展，实现经济效益和环境保护良好的平衡。
四、结果及效益通过落实上述战略规划，柳工集团将实现更高效的生产流程，提高企业核心竞争力，加强品牌知名度和国际影响力。
同时，柳工集团也将通过持续推进创新、质量、市场拓展、人才培养和绿色发展等方面的工作，实现企业转型升级、可持续发展和员工、社会、环保等多方面的共赢局面。
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、概述随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业战略分析成为企业生存和发展的关键。
本报告以XX公司为例，对其战略进行分析，旨在为企业制定和调整战略提供参考。
二、企业背景XX公司成立于20XX年，是一家专注于XX行业的民营企业。
公司经过多年的发展，已具备较强的市场竞争力，产品和服务覆盖全国多个省市。
公司现有员工XXX人，年销售额达到XX亿元。
三、外部环境分析1. PEST分析- 政治（Political）：国家政策对XX行业的发展提供了有力支持，如税收优惠、产业扶持等。
但部分政策调整也可能对行业产生影响。
- 经济（Economic）：全球经济回暖，国内消费市场持续扩大，为XX行业提供了良好的发展机遇。
但通货膨胀、成本上升等因素也给企业带来压力。
- 社会（Social）：消费者对XX产品的需求日益多样化，对品质、服务的要求越来越高。
同时，环保意识增强，对企业社会责任的要求也越来越高。
- 技术（Technological）：XX行业技术更新换代较快，企业需不断投入研发，提升产品竞争力。
2. 行业分析- 行业规模：XX行业市场规模逐年扩大，预计未来几年仍将保持较快增长。
- 竞争格局：XX行业竞争激烈，主要竞争对手有XX公司、XX公司等。
- 行业趋势：行业向高端化、智能化、绿色化方向发展。
四、内部环境分析1. SWOT分析- 优势（Strengths）：公司拥有较强的研发能力、品牌知名度和市场占有率。
- 劣势（Weaknesses）：产品线相对单一，产业链较短，抗风险能力较弱。
- 机会（Opportunities）：市场潜力巨大，行业发展趋势良好，企业有望拓展新的市场领域。
- 威胁（Threats）：市场竞争激烈，原材料价格波动，政策风险等。
2. 核心竞争力分析- 技术优势：公司拥有一支高素质的研发团队，不断推出具有竞争力的新产品。
- 品牌优势：公司品牌知名度高，产品口碑良好。
- 管理优势：公司管理规范，运营效率高。
集团战略定位分析报告
•财务目标： 2009年产业销售收入突破32 亿;净利润突破2亿元 •业务定位： 扫描式业务＋一体化业务＋ 规模化产品业务 •技术目标：逐步提升/中高 端
目录
一 总体战略定位 二 组织性质定位 三 管控模式定位 四 功能体系定位
项目组认为某某院当前的主体是;关键是如何利用好事业 部分来为产业化服务
个别回归模式
•个别产业化运作程度差 行业地位高的研究所或部分研究室 进入国家队;脱离减轻某某院负担;让国家承担;注意建立联 盟关系;获得联盟受益
个别所的个别公益性业务必须脱离至少名义上;成为挂靠挂靠模式
三种不同的发展模式各有优缺点;同时也将面临不同的 问题
不同发展模式的优劣势对比
完全模式
一院两制模式
产
业
某某院产业
市场性 盈利性
科
产品开发
研
短期性产品开发
短期性产品开发
某某院科研
应用研究 长期性 产品开发
应用研究
应用研究/长期性产品开发应用研究/长期性产品开发
当前
中短期
中长期
另外;还要明确各功能体系的战略定位
各体系战略定位
产业
分散无序
夯实基础 归束做强
重点突破 快速发展
科研
定位模糊
逐步过渡 完善体系
位和关系
各二级单位行业地位和产业化程度对比图
没有很好利 用行业优势
高5
4
行业地位
产业化程度
较好地利用 了行业优势
5高
4
3
3
2
2
1
低
0
1
低
0
试生哈武沈机机郑自一
验产焊汉铸科电州动院
场力所所所股所所化
企业服务体系调研报告
企业服务体系调研报告企业服务体系调研报告一. 引言企业服务体系是指为了提供公司的正常运营和发展所需的各类服务的组合。
随着当前企业经营环境的变化以及全球化对企业竞争力的要求日益增加，企业服务体系的重要性也日益凸显。
本报告旨在通过对企业服务体系进行调研，了解企业在服务管理方面的现状和问题，并提出相关的改善建议。
二. 调研方法本次调研采用了问卷调查和访谈的方式。
通过针对不同企业的主管和员工的问卷调查，了解他们对企业服务体系的理解和评价。
此外，还通过与企业的高层管理人员进行访谈，进一步了解企业服务体系中存在的问题和需求。
三. 调研结果1. 对企业服务体系的理解根据问卷调查的结果，超过80%的受访者认为企业服务体系是为了满足企业内部和外部各种需求而建立的一套服务管理体系。
他们认为企业服务体系应包含人力资源管理、财务管理、市场营销等方面的服务。
2. 企业服务体系的建设现状大部分企业表示在企业服务体系的建设方面还有待改善。
其中，约60%的受访者认为企业内部各部门之间的协作和沟通不够顺畅，导致服务效率低下。
同时，约40%的受访者认为企业现有的服务流程和规范不够科学和完善，需要进一步优化。
3. 企业对服务体系的需求访谈中，很多企业的高层管理人员表示对于企业服务体系的需求主要集中在以下几个方面：提高服务质量、提高服务效率、改善服务流程、加强服务人员的培训和管理。
四. 改进建议基于以上调研结果，提出以下改进建议来完善企业服务体系：1. 加强内部协作和沟通：通过建立跨部门的沟通机制，促进不同部门间的合作和信息的共享，提高服务效率。
2. 优化服务流程和规范：根据企业实际情况，制定科学合理的服务流程，并建立相应的服务规范，确保服务的准确性和标准化。
3. 加强服务人员的培训和管理：加强对服务人员的培训，提高他们的专业水平和服务态度，同时建立完善的服务人员考核和奖惩机制。
4. 建立客户反馈和投诉处理机制：建立客户反馈和投诉处理机制，及时收集和处理客户的反馈意见，改进和优化服务。
某集团发展战略报告
某集团发展战略报告某集团发展战略报告一、公司概况某集团是一家在全球范围内经营的多元化企业集团，业务涵盖房地产开发、医疗器械制造、电子产品销售和信息技术服务等领域。
公司成立于XX年，经过多年的发展，已经成为业界的领军企业之一。
在过去的几年里，公司取得了显著的发展成果，不断增加市场份额和盈利能力。
然而，面临着激烈的市场竞争和变化的经济形势，我们需要制定一系列有针对性的战略来实现持续发展。
二、市场分析1. 宏观经济环境：国内外经济形势复杂多变，需求结构和消费习惯发生了巨大变化。
2. 行业竞争情况：竞争对手众多，不断涌现出技术创新和产品差异化的竞争。
3. 消费者需求：随着人们生活水平的提高，消费者对质量和服务的要求越来越高。
4. 技术进步：信息技术的迅猛发展为企业提供了新的发展机遇和业务拓展空间。
三、发展目标1. 业务拓展：进一步扩大现有业务领域的市场份额，并在相关领域寻找新的增长点。
2. 提升创新能力：加大研发投入，提高产品技术含量和创新能力，以满足市场需求。
3. 加强品牌建设：通过提高产品质量和服务水平，打造知名度高、信誉良好的品牌形象。
4. 实现可持续发展：注重环境保护和社会责任，促进企业可持续发展。
四、发展战略1. 多元化发展战略：通过进一步拓展现有业务领域以及向相关产业延伸，实现业务多元化发展，降低经营风险。
2. 创新驱动战略：加大研发投入，不断推出具有竞争力和差异化的产品，提升企业的核心竞争力。
3. 用户导向战略：以用户需求为导向，提供优质的产品和服务，建立良好的客户关系，保持市场竞争优势。
4. 国际化战略：加强与国外企业的合作与交流，拓宽市场渠道，积极参与国际市场竞争。
5. 环境责任战略：注重环境保护，倡导绿色生产和循环利用，承担社会责任，实现可持续发展。
五、实施计划1. 加大研发投入：增加研发团队和设备投资，提高研发能力，推出更多具有竞争力的创新产品。
2. 加强市场开拓：积极拓展国内外市场，开拓新的销售渠道和合作伙伴，提高产品的市场占有率。
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【行业报告】集团行业服务体系战略报告
xxxx年xx月xx日
xxxxxxxx集团企业有限公司
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机械科学研究院（集团）战略规划报告
第四部分
集团行业服务体系战略报告
2004年12月
目录
第一章行业服务体系现状与存在问题分析 (1)
1.1.机械院各二级单位均具有较高的行业地位 (1)
1.2.行业组织目前存在的问题是力量分散，效能较低 (4)
第二章行业服务外部市场分析 (7)
2.1. 政策类行业服务——标准 (7)
2.2. 技术类行业服务——技术服务与咨询 (8)
2.3. 管理类技术服务——认证 (16)
2.3.1. ISO9000质量管理体系认证 (17)
2.3.2. ISO14000环境管理体系认证 (19)
2.3.3. 市场容量/分布 (22)
2.3.4. 市场准入 (24)
2.4.未来行业服务的发展趋势 (26)
第三章行业服务体系战略定位 (28)
3.1行业服务功能定位 (28)
3.2行业服务业务定位 (30)
3.3行业、产业与科研的定位 (31)
3.4总结 (33)
第四章行业服务运作模式设计 (35)
4.1. 行业服务运作模式研究 (35)
4.1.1. 研究所模式 (35)
4.1.2. 协会模式 (42)
4.1.3. 生产力促进中心模式 (44)
4.2. 机械院/集团行业服务运作模式选择与设计 (46)
第五章行业服务运作模式实施步骤 (49)
5.1 机械院/集团行业服务运作模式实施步骤概述 (49)
5.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点 (49)
5.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点 (51)
5.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点 (54)
5.5 行业服务战略措施计划 (57)
第一章行业服务体系现状与存在问
题分析
1.1.机械院各二级单位均具有较高的行业地位
机械院各二级单位在相应的专业领域内多具有较高的行业地位，如图1-1所示。
图1-1：机械院各二级单位行业地位评价
数据来源：机械院访谈
长期的积累，使得机械院及其下属二级单位拥有了丰富的行业资源，各类面向行业进行服务的组织包括：标委会、检测中心、认证中心、学会、协会等等。
具体行业组织及其数量如下图1-2所示。
图1-2：机械院行业资源一览
资料来源：机械院及其各二级单位的官方网站
通过协会等行业组织多年来的运作，机械院已经通过各种方式与行业内的企业建立起紧密地联系。
下表1-1是挂靠在机械院及其各二级单位行业协会的会员情况，从这些数据我们不难看出，尽管相比机械行业为数众多的企业特别是中小企业而言，我们的会员在其中所占的比例还很小，但某些诸如模具协会、表面工程协会的会员从绝对量上来看，已经具有了一定的规模。
表1-1：机械院行业协会及网络资源一览表
资料来源：机械院及其各二级单位的官方网站
各类行业组织通过不同的形式向机械行业内的企业提供着各种不同层次的服务，如表1-3所示。
从该业务一览表中不难看出，一个行业服务组织同时对外提供着不同的服务，而同时一种类型的服务亦可能同时有着不同的行业组织提供。
表1-2：机械院行业服务业务一览
资料来源：机械院及其各二级单位访谈和官方网站
以自动化所为例，表1-3、1-4和1-5所示，标委会、学会、协会这样典型的行业服务组织一般都会同时承担起为政府服务和为行业内的企业服务的两大职能。
尽管在具体的内容上和侧重点上都有着不同，但在某些诸如技术服务、培训等的业务上，这三个组织之间还是存在着一些交叉的领域。
表1-3：自动化所全国工业自动化系统与集成标准化技术委员会职责
表1-4：自动化所中国机械工程学会机械工业自动化分会职责
表1-5：中国机电一体化技术应用协会职责
1.2.行业组织目前存在的问题是力量分散，效能较低
通过此次访谈我们也了解到，尽管一些所已经在努力尝试联合办公以提高行业服务的效率（如哈焊所对行业学会和行业协会实行联合办公，机电所也专门成立了行业中心来分管行业内的各种资源），但多数行业组织仍是各自为阵，缺乏实质上的沟通与合作。
如图1-3所示
图1-3：机械院及二级单位行业资源业务对应图
同时，由于我们已有的行业组织过去多是为国家/政府服务，在行业内充当着管理者和“二政府”的角色，在科研体制改革后，没有能很好地转变角色，在行业服务仍然带有很强的“政府作风”，大大影响了各所为行业内企业服务的效能和效率，如图1-4所示。
图1-4：行业组织与政府、行业企业现状关系图示
而另一方面，从已有的行业组织来看，由于各自成立的时间和目都不一样，使得不同类别的行业组织，在行为方式、收入来源的方面亦存在很大的差异。
图1-5：机械院行业组织市场能力现状图
资料来源：机械院及其各二级单位访谈
第二章行业服务外部市场分析在进入行业服务的外部市场分析之前，让我们首先对行业服务的内涵进行一个界定。
应该说，行业服务是一个宽泛的概念，泛指向通过一定的组织形式向某一特定行业/行业群提供的各种形式的服务（或者说是无形产品）。
除了我们比较熟悉的以技术为主的行业服务以外，行业服务还可以按照其提供服务的功能的不同分为以下八大类，如表2-1所示。
表2-1：行业服务分类表
从上面分类我们不难看出，机械院/集团及其下属二级所所主要提供的行业服务为技术类行业服务及其与之相关的一部分政策类、管理类、信息类和综合类行业服务。
下面，我们将分别
选取其中比较典型的三类：政策类、技术类、管理类，对其分别地进行外部市场分析。
2.1.政策类行业服务——标准
首先，我们挑选政策类行业服务中的重要业务分支——标准的制定对其进行一个简单的分析。
从图2-1可以看出，作为机械院这样转制后的科研院所，其2003年所承担的各类标准在全部标准中所占的份额已经变得非常小。
这种现象在国家标准、地方标准和企业标准的制定方面表现得尤其的突出，从图中我们可以看到，这样的比例已经不足5%。
仅仅是在国际标准和行业标准上，由于我们转制科研院所多年来在这方面积累的人才和经验，使得我们在这两类标准的制定中仍占有了15%左右的份额。
但可以预见，随着中国的入世，中国经济将越来越紧密地融入到世界经济的大链条中，这种融入表现在制造业，一方面将会导致产业链上下游在国际间按照比较优势进行重新整合，另一方面则会表现为我国国家标准与国际标准的统一。
因此，导致国际标准和国际标准制订总量的减少。
而从行业标准的制定上看，国家相关的政策也随着整体科技体制的改革发生了一定的调整，逐渐将企业，特别是特定行业内的大型企业，放到了行业政策制定的主体位置上，而留给科研院所的，就只是一些技术标准的制定。
由于企业技术能力的限制，这些标准企业往往不能做，同时由于这类标准大多不能给企业带来经济上的利益，企业也往往不愿做。
图2-1：2003年最新标准指定单位分类统计
资料来源：2003年全国科技成果统计概况
总之，转制科研院所在标准制定中的份额将会随着国际国内标准统一的进程和国内企业制
定标准能力的增强而逐渐减小，而留下来的一些技术类标准的制定，抛开社会效益而言，也只是一块企业不愿涉及的鸡肋。
其他一些政策类行业服务业在不同程度上存在着与标准制定相类似的情况，如为政府制定行业法规、政策、战略等提供预案，这类业务的发展预计在未来将不会出现快速的增长。
2.2.技术类行业服务——技术服务与咨询
接下来，我们来看一下技术类行业服务的发展情况。
从总体上看，技术合同有四个种类，它们之间存在着比较明显的区别，其中技术服务和咨询是“四技”合同中的两类。
如图2-2和表2-2所示。
图2-2：技术合同分类
表2-2：技术合同分类及定义
从总体上看，全国技术交易市场自1988年以来呈快速上升趋势，并在2003年总量第一次突破1000亿元人民币。
如图2-3所示。
图2-3：1988-2003年全国技术市场总体交易情况
资料来源：2003年全国技术市场年度报告
在市场中，各主体技术交易额均呈上升趋势，但在1998年后，企业的技术交易额上升速度开始加快，并于2001年前后，首度超过科研机构而成为技术交易市场上最大的卖家，如图2-4所示。
图2-4：1990-2001年中国技术市场各买家交易额变化折线图
资料来源：2003年全国技术市场年度报告
从比例上看，这种赶超的态势就显得愈加地明显：一方面，1991年后科研院所在技术合同交易中所占的份额呈逐年下降趋势，形成向下的台阶状；另一方面，工业企业在其中所占的份额在98年开始扩大，到2001年变为最大，形成了一个喇叭口状，如图2-5所示。
图2-5：1990-2001年各交易主体份额比较图
资料来源：2003年全国技术市场年度报告
前面我们按照技术交易市场上不同的卖者对技术交易市场上各类卖方的实力进行了一个比较分析，下面我们再依据技术交易合同的不同类型来对技术类行业服务进行一个分析，并将
焦点聚焦到我们关心的技术服务和咨询上。
从技术交易的类型上看，各类技术交易的变化率存在一定的差异，而其中以技术开发近几年来的增长最为迅速，其成交量在1999年超过技术服务成为了交易量最大的技术合同类型。
如图2-6所示。