公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
雷士光电科技有限公司资本运营存在的问题及对策分析
3.3转变成本管理观念成本管理改革的关键是将理念的转变。
煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。
市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。
煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。
企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。
另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。
3.4学习新的煤炭企业成本管理理念目前,西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。
对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。
在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新,提高煤炭企业的竞争力。
首先,煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出,这些都应该在成本控制范围之内。
严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。
其次,提高每一位员工的成本管理意识,实行全体责任管理制度。
只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。
再次,煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。
在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要,因为煤炭企业生产的独特性,企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新,技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与,人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。
雷士照明案例分析33页PPT
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
公司治理案例分析,公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。
财管案例雷士光电公司案例分析
问题三:
• 要取得与供货商、经销商等利益相关者的长期稳 定合作，企业需具备那些条件？
治理和管理制度完善 经营状况良好 企业价值最大化的目标 可持续发展 诚实守信，制约经销商和供货者的Байду номын сангаас响力
问题四:
• 何种公司所有权适用于企业价值最大化的目标？
股权分散型
雷士光电公司案例分析
小组成员
问题一:
股权之争出现的原因是什么？
股东对短期利益和长期利益的追求不同 根源在于对财务目标的认识不同 三人持股比例相当，权力相当，互不相让
问题二：
• 吴长江个人掌握雷士光电公司的全部股权对公司 发展有何利弊?
利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行 弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客 户的关系难以协调
雷士照明
一、事件描述
硝烟弥漫：
2012 年 5 月 25日雷士突然公告称创始人吴长江辞去董事长、
执行董事和 CEO 职务，由雷士第一大股东、机构投资者“赛富 资本”的阎炎接任董事长职务，第三大股东、法国“施耐德”
的张开鹏接任 CEO。
相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没
有任何矛盾分歧。吴长江在其微博表示“由于我近期身心疲惫，
成立，主要从事照明产品的设计、生产和销售。企业在创立之 初便将成为行业的领导者作为自己的发展目标，以差异化作为
企业的发展战略，成为国内照明行业的领军企业。2011 年全年
收入达 5.9 亿美元，其中国内收入占 77.3%，海外市场贡献 22.7%。雷士照明于 2010 年 5 月在香港交易所IPO。
自7 月 13 日起两周时间内， 36 家一级经销商停止订单，
抗议董事会阻挠吴回归。万州和惠州工厂50名原材料关键 供应商中约25名表示不再向雷士提供原料，导致7月27日刚
复工不久的雷士工厂，因为存货不足而停产。
一、事件描述
各方博弈：
管理层动荡
雷士管理层出现剧烈变动，董事会中三名董事相继辞职； 在现任高管中，大项目首席运营官、副总裁徐风云和浙江
熟的企业，联想需要经过一套完整的投资决策程序才能为雷士注入资金。在等待联 想之时，亚盛投资的总裁“毛区健丽”与吴长江频繁接触；毛区健丽以994万美元资
金入股雷士，占比30%。在引进第一笔私募股权投资后，吴长江的股权被稀释到70%。
2005年亚盛注资 100%
吴长江 30%
70%
亚盛
二、案例解析
雷士融资与股权稀释 2006年8月，在毛区健丽的介绍下，软银赛富决定投资雷士。2006年8月14日，软银 赛富投入的2200万美元到账，占雷士股权比例35.71%。 与此同时，先前经柳传志所介绍，叶志如对雷士的200万美元借款，也在到期前进行 了“债转股”。我们将持股3.21%的叶志如划分到你小股东。此时，吴长江的股份已 经被稀释到了41.79%，但仍占据着第一大股东的位置。
公司治理结构问题分析与对策（雷士照明案例分析）原创精选doc
公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。
8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。
当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。
8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。
这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。
对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。
事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。
在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。
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从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题
一、案例背景
中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。
8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。
当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。
这一系列风波将雷士内乱再次曝光。
对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。
事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
二、影响与评析
雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题：
1、职业经理人角色错位
在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象
2、权力制衡机制不足
从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考
反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1、创始人地位是否承认？
要承认创始企业家的独特地位。
在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？
1）每年要对CEO进行正式的评估。
2）要有CEO的继任计划。
3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
四、解决方案
结合华景咨询多年管理咨询经验，我们认为可以从以下方面寻找对策：
1、完善公司的治理结构
图：中国企业治理结构的设计原则
2、强化董事会功能
图：董事会管理四阶段的具体工作。
3、建立完善职业经理人激励机制
要使职业经理人更多地为公司利益考虑，最根本是将职业经理人个人利益与公司利益紧密联系起来。
完善对管理层的激励机制。
4、利益相关者介入公司治理
利益相关者参与公司治理有利于公司内部制衡的实现，有利于对经营者形成有效的监督约束机制，降低“代理成本”。
其次，在公司治理中充分保证利益相关者的利益，减少他们所面临的实际风险，有利于公司的长远发展；最后，公司与利益相关者之间长期稳定的信任合作关系，可以降低交易成本。