公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
创始人权威、控制权配置与公司治理——基于雷士照明的案例分析
一、问题提出民营企业创立初期，创始人通常既作为股东又作为经理人，具有双重身份。
随着规模的扩大、竞争程度的提升，民营企业开始逐渐引入外部投资者，这时创始人与外部股东之间形成了双重代理关系。
创始人和外部股东之间往往会出现理念分歧和利益冲突，进而发生代理问题，造成控制权的激烈争夺。
控制权纷争将给企业带来许多负面作用，公司治理难以实现稳定状态，企业的持续经营能力、业绩水平和企业价值严重受损。
因此，如何实现公司控制权的合理配置和持续稳定的公司治理状态，是民营企业健康发展的基础。
民营企业在不同发展阶段，总会需要做出控制权转移或传承的决定，而由于这一决定伴随着所有权和控制权的分离，因而围绕公司控制权归属的争论是民营企业公司治理的核心问题[1]。
公司治理可以理解为公司的所有利益相关者之间的一组合约安排，其核心问题是如何在不同的公司参与人之间分配公司的控制权[2]。
合理配置公司控制权有利于提高公司资源配置效率，提高公司绩效，保护投资者利益，最终保持公司治理的持续稳定状态。
虽然学术界对公司控制权配置问题进行了大量研究，但结论不尽一致。
主流观点认为，保护投资者利益有利于资本市场的发展，是经济发展的基本要求。
因此，主流公司治理理论都强调企业所有权的重要性，认为财产所有权是其他一切权利的前提，进而设计出一系列制衡与激励机制以保护投资者的利益。
但是，民营企业家（创始人）拥有个人能力、特质和权威等专用性资产[3]，他们更适合担任经理人的角色，仅仅依赖资本多数决定的治理机制不利于民营企业的进步和发展；与此同时，还要监督和制衡创始人的控制权私利行为，保障公司治理的稳定状态。
基于此，本文以雷士照明控制权争夺为背景，通过案例研究方法探讨民营企业控制权配置问题，为民营企业公司治理提供必要的理论借鉴。
二、案例介绍（一）雷士照明的公司概况雷士照明（HK ：02222）成立于1998年，是国内最大的照明产品供货商，主要从事光源、灯具以及照明电器产品等的设计、开发、生产、推广和销售。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
公司治理案例分析,公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创建于1998年的雷士发展至今，已由原来一家名不见经传的小公司发展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。
然而，雷士的发展并非一帆风顺。
2005年，在公司以号称“雷士速度”的发展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。
2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。
本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同发展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供应商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因”以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性”等问题的思考。
关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局”，前后历经了两次控制权之争。
2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江独自坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。
回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。
自1998年创建至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司发展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。
“雷士”的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至”。
凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
然而，雷士快速发展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。
也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起1选自王世权著，第五届全国优秀百篇案例。
财管案例雷士光电公司案例分析
问题三:
• 要取得与供货商、经销商等利益相关者的长期稳 定合作，企业需具备那些条件？
治理和管理制度完善 经营状况良好 企业价值最大化的目标 可持续发展 诚实守信，制约经销商和供货者的Байду номын сангаас响力
问题四:
• 何种公司所有权适用于企业价值最大化的目标？
股权分散型
雷士光电公司案例分析
小组成员
问题一:
股权之争出现的原因是什么？
股东对短期利益和长期利益的追求不同 根源在于对财务目标的认识不同 三人持股比例相当，权力相当，互不相让
问题二：
• 吴长江个人掌握雷士光电公司的全部股权对公司 发展有何利弊?
利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行 弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客 户的关系难以协调
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
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从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题
一、案例背景
中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。
8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。
当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。
这一系列风波将雷士内乱再次曝光。
对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。
事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
二、影响与评析
雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题：
1、职业经理人角色错位
在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象
2、权力制衡机制不足
从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考
反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1、创始人地位是否承认？
要承认创始企业家的独特地位。
在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？
1）每年要对CEO进行正式的评估。
2）要有CEO的继任计划。
3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
四、解决方案
结合华景咨询多年管理咨询经验，我们认为可以从以下方面寻找对策：
1、完善公司的治理结构
图：中国企业治理结构的设计原则
2、强化董事会功能
图：董事会管理四阶段的具体工作。
3、建立完善职业经理人激励机制
要使职业经理人更多地为公司利益考虑，最根本是将职业经理人个人利益与公司利益紧密联系起来。
完善对管理层的激励机制。
4、利益相关者介入公司治理
利益相关者参与公司治理有利于公司内部制衡的实现，有利于对经营者形成有效的监督约束机制，降低“代理成本”。
其次，在公司治理中充分保证利益相关者的利益，减少他们所面临的实际风险，有利于公司的长远发展；最后，公司与利益相关者之间长期稳定的信任合作关系，可以降低交易成本。