雷士照明案例分析
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
谁动了我的灯泡-雷士照明-案例分析ppt
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
创业初期，股权应该比较集中
股权层面的控制权包括绝对和相对控股 绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中 绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权
而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力
创业之初建好规则 要想保持独立性，创业之初可以选择不融资，如果融资就要尽量少，一轮融资出让20%以下的股权为宜， 二轮时也不要让出让的股权总数超过30%
融资方式要寻求多元化 创始人若想持续保有对公司的控制权，除了要给投资人一个漂亮的业绩，也要寻找多元化的融资方式
CONTENTS
吴长江失去控制权的原 因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
股权架构不合理，被别的股东取而代之
1998年 底 ， 吴 长 江 联 合 同 学 杜 刚 、 胡 永 宏 创 立 雷 士 照 明 ， 吴 长 江 拥 有 雷 士 照 明 45%的股 权 ， 杜 刚 和 胡 永 宏 股 权 共55%，如 果 杜 刚 与 胡 永 宏 合 力 ， 那 么 就 拥 有 对 雷士照明的重大事项决定权。雷士照明创立初期搭建的股权架构为吴长江第一次 失 去 控 制 权 埋 下 了 伏 笔 。 果 不 其 然 ，2005年 ， 杜 刚 、 胡 永 宏 两 位 股 东 与 吴 长 江 对 公司经营发展理念、盈利如何分配等问题产生分歧，于是开会把吴长江的董事长 职 位 罢 免 了 ， 吴 长 江 全 部 股 份 被 迫 让 出 ， 携 8000万 出 走 ， 失 去 控 制 权
3
各司其职，权利分布明确。保证创始人团队对企业的合理经营，及对公司股权的合理掌控， 投资者担当协同作用，提供资金、提供资源，但不影响公司内部重要发展
雷士照明案例分析33页PPT
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
雷士照明玩的就是对赌(参考参照)
雷士照明玩的就是对赌貌似，这是一个资本市场中逆市发行的失败案例。
2016年5月20日，国内最大的节能灯生产商——雷士照明在香港联交所上市。
其实，以其行业地位、LED新能源技术概念与其连续三年平均获得%的复合年增长率来看，雷士照明吸引投资者的目光应不是问题。
但天公不作美，由于5月恒指受欧洲债务危机影响整体下挫%，加之国内房地产新政实行的双重影响，雷士照明上市首日即破发，最终收报港元，较招股价港元下跌%，可谓惨败收场。
但是，仅仅两个月不到，雷士照明彻底“变脸”，不仅一改首日上市颓势而逆势飙升，还屡次改写涨幅新高。
同时，高盛、摩根、国元香港等多家券商如统一了口径，多次上调其目标价之外，还给予增持评级。
雷士照明2016年中报表明，上半年雷士照明销售收入上升%，达亿美元，毛利率增加%，为5538万美元，经营利润上升%，为3180万美元。
正是如此不俗的业绩提振了投资者的信心。
截至2016年1月10日，雷士照明股价报收港元，与上市首日的收盘价相比，涨幅达50%。
在东芝、飞利浦等外资强势品牌与家电巨头纷纷布局照明行业的今天，一家注册资本只有100万元人民币的小公司，面对这些财大气粗的“对手”，将如何持续盈利？无价资产雷士照明诞生地惠州，这里大大小小的照明企业超过300家，占了中国照明企业的大半江山。
创办之初，雷士照明没有前辈佛山照明的百亿市值身价，也没有比邻而居的TCL照明可以依靠的强大靠山。
“那时很容易赚钱，照明企业大多为‘作坊式’，没有自己的品牌，仅依靠‘山寨’、代工、用价格或是原材料上加减控制成本的方法竞争。
”雷士照明董事长吴长江对《英才》记者形容。
当时整个照明行业每年呈20%的增长，所有企业都挤到了扩大生产规模这一条路上，希望借此分食更多的市场份额。
而吴长江却选择把赚来的钱投入到渠道与品牌建设中，通过加盟店方式在全国范围内迅速扩大了网点。
这种自建渠道的方式不仅重构商业模式，还把“雷士照明”的品牌做了起来。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
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第一轮融资
亚盛投资总裁毛区健丽：2000 万元人民币 陈金霞： 180 万美元 （占股 4.5%） 吴克忠： 120 万美元 （占股 3% ） 姜丽萍： 100 万美元 （占股 2.5%） 邓惠芳： 594万美元 （占股 20% ）
依照前述推算方法，陈金霞、吴克忠和姜 丽萍三人最终以约 5.7 倍市盈率入股 NVC， 分别占有 NVC 股份 4.5%、 3%、 2.5%，
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第二轮融资背景：
尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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第二轮融资：
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
问题思考：
2.NVC可以采取的其他融资方案有哪些？
融资方式可分为债权融资和股权融资 具体又可分细为商业信用、内部融资、股权融资、债务融资、 债券融资、项目融资等。
（1）商业信用：主要包括应付账款、应付票据、 预付账款等，该融资方式应用灵活，操作简 单，并且可以多次反复使用，财务成本为零， 但融资额度有限，不能解决企业大额资金需 求。商业信用是企业经营活动中应用最为广 泛的一种融资方式，是企业融资的首选。Page 12
雷士照明创立于1998年底，提出并充分实践“创世界品 牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖 模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌 革命”和“渠道革命”。2006年以来，雷士开创了中国照明 行业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构 的投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力， “雷士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
问题思考：
（4） 债务融资：指通过民间或银行信贷筹集资 金的一种融资方式，包括民间借贷和银行信 贷等。
民间借款：以向其他企业或个人协议借款的方式筹集资金的一种融资方式。
优点:1.操作简单灵活，没有银行借款繁琐的手续和程序；2.抵押和担保少；3.借 款归还可以适当延展，风险相对较小。
缺点:1.渠道有限，数量有限。
银行信贷: 该方式是目前外部融资，应用最为常用的融资方式。
优点:1.资金供应量大；2.操作灵活，可以根据企业需要进行长、短期贷款搭配； 3.相对债权、上市、信托等渠道，手续相对简明，资金筹集费用低。 缺点:1.抵押和担保，在金融监管严格，银行风险意识强的现实条件下，抵押和 担保要求非常严格，一定程度上限定了企业的融资金额；
从此吴长江因持股比例被稀释而失去
第一大股东地位。
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雷士IPO：
2010 年 5月 20 日， NVC 公司成功在香港 联交所主板上市。
公开发行新股 6.94 亿股（占发行后总股本 的 23.85%），发行价为每股 2.1 港元，募 资 14.57 亿港元。
NVC 成功 IPO，投资人的投资回报相当可观。 以高盛及赛富亚洲为例，高盛向 NVC 投资 3656 万美元，获得股票 2.08 亿股，折合港 币持股成本为 1.37 港元/股，按照 2.1 港元
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1.企业基本概况
是一家中国领先的照明产品供应商，雷士 拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地， 2家研发中心，36家运营中心和2000多家 品牌专卖店。雷士在世界30多个国家和地 区设立了经营机构。2001年06月 雷士全面 通过ISO9002质量体系认证
自1998年创立来，商业照明一直保持行业 领先地位。并荣获“国家免检产品”、 Page 4
融资背景：
吴长江得到了 NVC，也接手了难题：惠州 工厂刚刚投入建设没多久，公司账面现金仅剩
5000 万元，资金链面临断裂的风险，多方筹措兑现了 1 亿元退股款项之后， NVC 已无流动资金。商业伙伴纷纷 伸出援手，供应商暂缓向 NVC 催要货款，经销商则提前 把销售收入打进 NVC 账户。然而，这种周转方式显然无 法解决问题，借钱也是杯水车薪难以为继， NVC 真正到 了危险的关头。此时，吴长江几乎无心它顾，只专注于寻 找资金。
问题思考：
（2）内部融资：指向企业内部股东定向募集资 金的一种融资方பைடு நூலகம்。该融资方式操作简单， 成本低，不用到期还款的压力，风险小，但 受股东自身资金实力、对企业未来投资收益 的预期等影响，使用次数有限，一般应用于 突发性、紧急性资金筹集。
（3）股权融资：通过股权的出让来筹集资金的 一种融资方式，主要包括上市、引入战略投 资者。股权融资的优点是筹集的资金量大， 且没有到期还本付息的压力，对资金募集者 而言，风险较小。其缺点之一是操作复杂，Page 13
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问题思考：
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴 ？
① 选择规模较大的企业，理论上，规模越大 的企业，授信额度越大，银行类资金方一 般规定授信额度的理论数值不超过企业净 资产额的一定比例；选择营业期限较长的 企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；
② 选择现金流量较大的企业，银行贷款一般 有自身综合收益的考虑，比如吸收存款P、age 11
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第三轮融资：
融资目的：收购香港世通投资有限公司，以 增强自身制造节能灯的能力
高盛： 3656 万美元 （持股11.02% ） 赛富亚洲： 1000 万美元 （持股36.05%）
融资结果：赛富亚洲两次入资持股比例达到 36.05%，成为 第一大股东；吴长江持股再次被稀释降至 34.4%，处于 第二大股东地位；高盛持股 11.02%成为第三大股东。
第四组：牛博150322913 王喜栋150322929 刘阳150322908 单林150322920 解霖150322945 聂力150322909 周景宇150322903
1.企业基本概况
1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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1.企业基本概况