中国加入WTO与中国企业的人力资源管理
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加入WTO与云南人力资源的开发与配置
开 发 ， 高 人 口整 体 素 质 放 在 云 南 开 发 建 设 的 首 提 位 ， 视 当 前 国 际 国 内 环 境 因 素 ， 一 个 适 应 全 重 有 球 信 ｓ－ 挑 战 并 适 合 云 南 实 际 情 况 的 新 思 路 。 皂 ．代 １
２．人 力 资 源 流 动 加 速 ， 争 加 剧 。 其 表 现 特 竞
维普资讯
２ ０ 年 第 ４期 ０ ２
Ｎ０ ． ， ４ ２００２
学
术
探
索
２ ０２ 年 ７ 月 ０
Ｊ ｙ， ０２ ｕｌ ２０
Ａｃ ａｄｅ ｉ Ｅ ｘ ｏｒ ｉ ｍ ｃ ｐｌ ａｔ ｏｎ
加 入 ＷＴ Ｏ与 云 南 人 力 资 源 的开 发 与配 置
大的 能 力 和 竞 争 优 势 。 江 泽 民 同 志 明 确 指 出 ： “ 在 ， 学 技 术 在 经 济 、 防 和 社 会 发 达 国 家 中 现 科 国 的 作 用 日益 重 要 和 突 出 ， 识 更 新 和 转 化 为 生 产 知
力 的 速 度 日 益 加 快 。 如 果 说 过 去 国 际 军 事 政 治 斗 争 的背 后 。 要 表 现 为 直 接 争 夺 工 ２ 主 ， ｋ化 必 需 的 资 源 和 商 品 、 本 输 出 的 市 场 ， 么 。当 ／－ 国 际 资 那 ４的 经 济 和 科 技 竞 争 ， 来 越 围 绕 人 才 和 科 技 的 竞 争 越 展 开 。 发 展 的 优 势 蕴 藏 于 知 识 和 科 技 之 中 。 会 社 财 富 日 益 向 拥 有 知 识 和 科 技 优 势 的 国 家 和 地 区
张 文彬
（ 昆明理 工大学人事 处， 南 昆明 ６ ０９ ） 云 ５０３
摘要 ： 人力资源开 发与配置是中国加入世 贸组织后 ， 利用机遇 ， 化解挑战 ， 利避害 ， 趋 增强竞争 力， 高在世贸组织 提 中的地位和基础 和关键 。面对加入世 贸组织后 的挑战 和机遇 ， 云南要努 力争取 和赢得更 加激烈 的国际 人才竞 争
略论加入WTO五年对我国企业人力资源管理的积极影响
嗅觉和核心能力， 以确保在全球化背景下获取竞争优势。
加入 ｗｒ ｏ五年对我国企业人力资源管理的积极影响主要体现
在以下几个方面。
一
第四步， 走规范化之路， 强化制度建设。加入 ｗｒ ｏ后， 企业行为
的规范管理、 正确操作至关重要。必由之路就是结合企业的实际情
况， 按照国际规则建立配套的制度体系， 规范员工行为。系统的人力
碰撞进行同化和融合； 探势是审时度势， 从战略的角度来认识加入 ｗｒ ｏ的意义， 明确加入 ｗｒ ｏ的权利和义务， 树立紧迫感和危机感； 融势是树立国际化意识 ， 转变思想观念， 从全球的角度把握竞争态 势。
企业采用人力资源导向是由加入 ＷＴ Ｏ后面对的知识化、 网络化
及全球化的竞争格局所决定的， 它客 Nhomakorabea要求企业须以全新的视角来 认识人力资源在企业发展中的作用。
第二步， 走国际化道路， 培养国际化人才。只有培养出大批具有
首先， 人力资源的知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规
国际化意识， 拥有开阔的视野和宽容的心态， 掌握一流的知识， 了解 则。知识是企业的战略资产， 是连续推动企业提高生产率， 提升并创
国际竞争的规则并对市场有高度的判断能力， 有沟通能力和团队精 造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“ 承载者” 的人力资源， 代
资源管理制度建设可以使人力资源管理更加协调和有效。 面对加入 ｗｒ ｏ带来的观念上的冲击和挑战， 我国企业正在充分 认识和理解的基础上， 朝着努力培养大批具有国际化观念、 信息化头 脑、 个性化发展的人才的方向努力。
二 、 了新的人力 资源管理导向 确立
、
确立 了新的人力 资源管理理念
我国企业的高层主管和人力资源经理人正在转换观念， 重新认 识人力资源管理的新要求， 并以全球思维方式来重新思考企业人力 资源的角色与价值问题 ， 建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏
加入WTO之后中国人力资源原理与开发所面临的挑战及其对策
政府 的干预。
过 分 析 提 出一 些 相 应 的政 策 建 议 。
一
பைடு நூலகம்
、
面 临 的 挑 战
（ ） 配 与 激 励 机 制 不 够 科 学 ， 均 主 义 严 重 。尽 ３分 平
１ 对 人 力 资 源 管 理 制 度 的 挑 战 。 ｗＴＯ 的 规 则 是 ． 管 改 革 开 放 以来 ， 国 已逐 步 改 革 原 来 的 “ 锅 饭 ” 我 大 体
ｗ ＴＯ 规 则 有 很 大 差 距 。 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 。
先 是 人 才 竞 争 的 国 际 化 。 人 世 后 ， 们 的人 才 竞 争 将 我
非 常 激 烈 。前 不 久 ， 深圳 举 行 的 一 个 研 讨 会 上 ， 多 知 很
（ ） 权 式 刚 性 管 理 。 我 国 的政 府 管 理 部 门对 人 １集 才 实 行 由上 而下 的 集 权 管 理 ， 员 的安 排 、 动 由人 事 人 调 组 织 说 了算 ， 个人 的选 择 余 地 很 小 ； 时 的 户 籍 制 度 把 过 人 才 固定 于 某 一 地 区 ， 人 员 的 进 出实 行 严 格 的 限制 ， 对
姚 旭 兵 ， 红 林 张
（ 西 师 范 大 学 经 济 政 法 学 院 国 民 经 济 专 业 ， 广 西 桂 林 ５ １ ０ ） 广 ４ ０ １
［ 摘 要 ］ 入 Ｗ ＴＯ 之 后 ， 国在 人 力 资 源 管理 与 开 发 中将 遇 到 严 峻 的 挑 战 ： 力 资 源 管 理 制 度 面 临 的 加 我 人 挑 战 、 力 资 源 竞 争 国 际 化 的 挑 战 、 文 化 管 理 的 挑 战 、 国 人 才 市 场 面 临 的挑 战 等 等 。 人 跨 中 ［ 键 词 ］ Ｔ 人 力 资 源 ； 才 国 际 化 ； 文 化 管 理 关 Ｗ Ｏ； 人 跨
过 分 析 提 出一 些 相 应 的政 策 建 议 。
一
பைடு நூலகம்
、
面 临 的 挑 战
（ ） 配 与 激 励 机 制 不 够 科 学 ， 均 主 义 严 重 。尽 ３分 平
１ 对 人 力 资 源 管 理 制 度 的 挑 战 。 ｗＴＯ 的 规 则 是 ． 管 改 革 开 放 以来 ， 国 已逐 步 改 革 原 来 的 “ 锅 饭 ” 我 大 体
ｗ ＴＯ 规 则 有 很 大 差 距 。 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 。
先 是 人 才 竞 争 的 国 际 化 。 人 世 后 ， 们 的人 才 竞 争 将 我
非 常 激 烈 。前 不 久 ， 深圳 举 行 的 一 个 研 讨 会 上 ， 多 知 很
（ ） 权 式 刚 性 管 理 。 我 国 的政 府 管 理 部 门对 人 １集 才 实 行 由上 而下 的 集 权 管 理 ， 员 的安 排 、 动 由人 事 人 调 组 织 说 了算 ， 个人 的选 择 余 地 很 小 ； 时 的 户 籍 制 度 把 过 人 才 固定 于 某 一 地 区 ， 人 员 的 进 出实 行 严 格 的 限制 ， 对
姚 旭 兵 ， 红 林 张
（ 西 师 范 大 学 经 济 政 法 学 院 国 民 经 济 专 业 ， 广 西 桂 林 ５ １ ０ ） 广 ４ ０ １
［ 摘 要 ］ 入 Ｗ ＴＯ 之 后 ， 国在 人 力 资 源 管理 与 开 发 中将 遇 到 严 峻 的 挑 战 ： 力 资 源 管 理 制 度 面 临 的 加 我 人 挑 战 、 力 资 源 竞 争 国 际 化 的 挑 战 、 文 化 管 理 的 挑 战 、 国 人 才 市 场 面 临 的挑 战 等 等 。 人 跨 中 ［ 键 词 ］ Ｔ 人 力 资 源 ； 才 国 际 化 ； 文 化 管 理 关 Ｗ Ｏ； 人 跨
加入WTO后中国人力资源管理面临的挑战及对策分析
都 会 受到不 同程 度 的 冲击 ， 业 管 理 的难 度 也 将 企
多年来 ， 我们 的体制改革并未获得足够的突
前所未有地增加。对 比先进 的人 力资源 战略理 破 ， 这与管理者大脑 中残存大量计 划经济观念有 论， 中国企业人力资源管理工作任重道远， 面临着 关。观念不变， 即使是名义上的体制变了 ， 仍会新 瓶装 老酒 。因此 ， 急需 为 管 理 者导 人人 力资 源 管 严 峻 的挑 战 。
我 国较 为成 功 的企 业 大 多是 “ 人 企业 ” 即 管理 工作缺 乏 制 度 性 和 规 范性 ， 本 上是 一 种 业 强 ， 基 企业 老板 的非 凡 的个 人 能力 和魅 力 造 就 了企 业 的 务管理 ， 如补充人员、 办短期 岗位培训班、 举 解决 成功 。“ 强人 企业 ” 有 浓 厚 的企 业 家 个 人 色 彩 ， 带
［ 关键词 ］ 力资源管理方式 ； 人 缺陷 ； ｗｍ ； 挑战 ； 对策 ［ 中图分类号 ］７２４ Ｆ ５ ． ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章 编号］０８ ６０ ２０ 】２ ∞６ ５ ｌ０ —２ 了 【０２０ —０ —０
加入 后， 我国企业运行和管理 的外部环 流动 ， 口仍 然 是 阻碍 人 才 流 动 的关 键 因 素 。其 户 境将发生巨大变化。来 自外部的强制性竞争压力 次 ， 案依 然 是许 多企 业控 制其 职 工 的有效 办 法 ， 档 但 将 使 国 内企 业 既 不 能 也 不敢 再 在 管 理 上掉 以轻 这样 虽然在 一 定 程 度 上 对企 业 来 说 是 有 益 的 ， 心 。复关后 ， 预示着 中国经济将进一 步向全世界 是 ， 从整个社会 角度来看 ， 人不尽其才 ， 是对社会 国有企业法人治 敞开 自己的大门， 进一步降低关税 ， 减少非关税壁 资源的浪费。从微观层 面来看 ， 垒， 向外 国资本 、 跨国公司开放更多的投资领域和 理结构不完善 ， 企业经营 目 标不 明确， 现代人力资 市场 ； 预示 着更多 的外 国商 品和服 务将 涌入 国门 ， 源管理制度缺乏建立和实施的基础 。最为突出的 市场竞 争加 剧， 原有 的市场份额面 临重新分 配。 是 ， 企业董事会形同虚设 ， 委托代理关 系模糊 ， 无 来 自国外的竞争 ， 使几乎每一个产业、 每一 家企业 法真正实现人力资源管理所倡导 的激励机制。
多年来 ， 我们 的体制改革并未获得足够的突
前所未有地增加。对 比先进 的人 力资源 战略理 破 ， 这与管理者大脑 中残存大量计 划经济观念有 论， 中国企业人力资源管理工作任重道远， 面临着 关。观念不变， 即使是名义上的体制变了 ， 仍会新 瓶装 老酒 。因此 ， 急需 为 管 理 者导 人人 力资 源 管 严 峻 的挑 战 。
我 国较 为成 功 的企 业 大 多是 “ 人 企业 ” 即 管理 工作缺 乏 制 度 性 和 规 范性 ， 本 上是 一 种 业 强 ， 基 企业 老板 的非 凡 的个 人 能力 和魅 力 造 就 了企 业 的 务管理 ， 如补充人员、 办短期 岗位培训班、 举 解决 成功 。“ 强人 企业 ” 有 浓 厚 的企 业 家 个 人 色 彩 ， 带
［ 关键词 ］ 力资源管理方式 ； 人 缺陷 ； ｗｍ ； 挑战 ； 对策 ［ 中图分类号 ］７２４ Ｆ ５ ． ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章 编号］０８ ６０ ２０ 】２ ∞６ ５ ｌ０ —２ 了 【０２０ —０ —０
加入 后， 我国企业运行和管理 的外部环 流动 ， 口仍 然 是 阻碍 人 才 流 动 的关 键 因 素 。其 户 境将发生巨大变化。来 自外部的强制性竞争压力 次 ， 案依 然 是许 多企 业控 制其 职 工 的有效 办 法 ， 档 但 将 使 国 内企 业 既 不 能 也 不敢 再 在 管 理 上掉 以轻 这样 虽然在 一 定 程 度 上 对企 业 来 说 是 有 益 的 ， 心 。复关后 ， 预示着 中国经济将进一 步向全世界 是 ， 从整个社会 角度来看 ， 人不尽其才 ， 是对社会 国有企业法人治 敞开 自己的大门， 进一步降低关税 ， 减少非关税壁 资源的浪费。从微观层 面来看 ， 垒， 向外 国资本 、 跨国公司开放更多的投资领域和 理结构不完善 ， 企业经营 目 标不 明确， 现代人力资 市场 ； 预示 着更多 的外 国商 品和服 务将 涌入 国门 ， 源管理制度缺乏建立和实施的基础 。最为突出的 市场竞 争加 剧， 原有 的市场份额面 临重新分 配。 是 ， 企业董事会形同虚设 ， 委托代理关 系模糊 ， 无 来 自国外的竞争 ， 使几乎每一个产业、 每一 家企业 法真正实现人力资源管理所倡导 的激励机制。
直面WTO挑战的中国人力资源管理方式
易 ， 力 资源 在市 场上 公 平竞 争 ， 业对 人 力 资源进 行 人 企
中 国经 济将 进一 步 向 全世 界 敞 开 自己 的大 门 ， 一 步 进 降低 关税 ， 少非 关 税 壁 垒 ， 减 向外 国 资本 、 国公 司 开 跨 放更 多 的投 资领 域 和 市 场 ； 示 着 更 多 的 外 国 商 品 和 预
Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｔａ ｔ ｒＪ ｉ ｉ ｇ Ｗ ＴＯ ｎ ｇ ｍ ｎ ｆｅ ｏ ｎ ｎ
ＨＡＮ ｉ ｇ Ｊｎ
（ ｐ ｒｍｅ ｔ ｆＥｃ ｎ ｍｉｓ Ｎａ ｋ ｉＵｎｖ ｒ ｉ Ｔｉｎｉ ０ ０ １ Ｃｈ ｎ ） Ｄｅ ａ ｔ ｎ ｏ ｏ ｃ 。 ｎ ａ ｉｅ ｓｔ ｏ ｙ， ａ ｊ ３ ０ ７ ， ｉａ ｎ
科 学 管理 。然而 ， 目前 来 看 中 国 的人 力 资源 管 理 体 就
制 与 市场 经 济 的 要 求 有 相 当 的距 离 。 就 宏 观 层 面 来 看、 力 资源并 没 有完 全 实现 自由流动 ， 口仍 然是 阻 ， 人 户 碍 人才 流 动 的关 键 因素 。许 多职 位 要求 的 首要 条件 就
是 具有 某 地户 口， 样 ， 多 能够 胜任 该 职位 的人被 排 这 许
服 务 将 涌入 国门 ， 场竞 争加 剧 ， 市 原有 的 市场 份额 面临 重 新 分配 。来 自国外 的竞 争 ， 几 乎 每一 个 产 业 或 每 使 家企 业都 会 受 到不 同程 度 的冲 击 ， 业 管 理 的 难 度 企
中图 分类 号 ： ２ １ Ｆ ４
文章 编号 ： Ａ
文献标 识 码 ：Ｏ ８ ６ ｌ （ ０ ２ Ｏ 一 Ｏ ６ —０ １ Ｏ —２ ｌ 一 ２ ０ ） ５ ０ ０ ４
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏｎ Ｃｈ ｌｅ ｅ ａ ｒ ｔ ｇ ｅ ｆＣｈｉ ｅ ｅ Ｍ ａ ｏ ｅ ｓ ａ ｃ ａ ｌｎｇ ｎｄ Ｓｔ ａ ｅ ｉ ｓｏ ｎ ｓ ｎｐ ｗ ｒ
中 国经 济将 进一 步 向 全世 界 敞 开 自己 的大 门 ， 一 步 进 降低 关税 ， 少非 关 税 壁 垒 ， 减 向外 国 资本 、 国公 司 开 跨 放更 多 的投 资领 域 和 市 场 ； 示 着 更 多 的 外 国 商 品 和 预
Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｔａ ｔ ｒＪ ｉ ｉ ｇ Ｗ ＴＯ ｎ ｇ ｍ ｎ ｆｅ ｏ ｎ ｎ
ＨＡＮ ｉ ｇ Ｊｎ
（ ｐ ｒｍｅ ｔ ｆＥｃ ｎ ｍｉｓ Ｎａ ｋ ｉＵｎｖ ｒ ｉ Ｔｉｎｉ ０ ０ １ Ｃｈ ｎ ） Ｄｅ ａ ｔ ｎ ｏ ｏ ｃ 。 ｎ ａ ｉｅ ｓｔ ｏ ｙ， ａ ｊ ３ ０ ７ ， ｉａ ｎ
科 学 管理 。然而 ， 目前 来 看 中 国 的人 力 资源 管 理 体 就
制 与 市场 经 济 的 要 求 有 相 当 的距 离 。 就 宏 观 层 面 来 看、 力 资源并 没 有完 全 实现 自由流动 ， 口仍 然是 阻 ， 人 户 碍 人才 流 动 的关 键 因素 。许 多职 位 要求 的 首要 条件 就
是 具有 某 地户 口， 样 ， 多 能够 胜任 该 职位 的人被 排 这 许
服 务 将 涌入 国门 ， 场竞 争加 剧 ， 市 原有 的 市场 份额 面临 重 新 分配 。来 自国外 的竞 争 ， 几 乎 每一 个 产 业 或 每 使 家企 业都 会 受 到不 同程 度 的冲 击 ， 业 管 理 的 难 度 企
中图 分类 号 ： ２ １ Ｆ ４
文章 编号 ： Ａ
文献标 识 码 ：Ｏ ８ ６ ｌ （ ０ ２ Ｏ 一 Ｏ ６ —０ １ Ｏ —２ ｌ 一 ２ ０ ） ５ ０ ０ ４
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏｎ Ｃｈ ｌｅ ｅ ａ ｒ ｔ ｇ ｅ ｆＣｈｉ ｅ ｅ Ｍ ａ ｏ ｅ ｓ ａ ｃ ａ ｌｎｇ ｎｄ Ｓｔ ａ ｅ ｉ ｓｏ ｎ ｓ ｎｐ ｗ ｒ
加入WTO对中国企业人力资源开发与管理的影响
资 源 开 发 与 管 理 的 影 响
吴文华 ，陈
芳
（ 湖南大学人 文社会科学系 ，湖南 ，长沙 ４０８ ） １０２
【 摘
要 】中国加 凡 姗
之后 ，中国企业』力资源所面对的既是 挑战，又是机遇 。对此进 行分析并提 出相应对策 有 、
助 于全面推进企业 的＾力资源开发与管理 ，陕速提高企业竞争力 ，使企业 在国际人 才争夺 中掌握主动权
资 源 开发 与 营理 面 临 的挑 战
国企业争夺人才 ，尤其是高级专业技术人才和管 理人 才 。而我 国企 业人 才开发 由于 受制 于传统 的
观念和 制 度 ，致 使 相 当 多 的 高科 技 人 才 流 向 外 企 。例 如 ， １９ ９８年 １ １月 在 北 京 中 关 村 成 立 的 “ 微软 中 国研 究 院” ，是微 软公 司在美 国境 外 的最 大科研 机 构 ，共投 资 了 ８００ 美 元 ，其 中大部 ０ 万
要素市场上，特别是人力 资源的竞争上。因此， 我们 必须冷 静地 分 析 加 入 ＷＴ Ｏ对 中 国企 业 人 力
资源 开发 与管理 的影 响 ，唯有 如此 ，才能把握 加 入ｍ 给企业 带 来 的机 遇 ，并 采 取 积极 的应对 措 施赢 得主 动 。
一
、
加 入 ｗ 后 中 国企 业人 力
【 关键词 】 ｗｍ ； 业； 资狮 企 ＾力 【 中图分类号 】 Ｆ４ ２１ 【 文献标识码】 Ａ
【 文章 编号 】 １１ — ２ｘ ２啦）２ ０５ — ４ ０４ １９ ０ ０ — ０１ ０ ｝ ｃ
【 ｂｔ ｃ Ｔｅ ｕ ａ ｓ ８ｎ￣ｉ ｓ ｅｅ ｄｅ ａ ｃ ｏ ｙ ｔｃ ｌｎ ｕａｏ ｉ Ｆｒｎｙ Байду номын сангаасｒ ｈ ａ ｎ ｒｇ Ａ ｓ ａｔ ｈ ｈｍ ａ ｅ ｔｅ ｒ ｓ ｅａ ｄｎ ｒ ｈ ｈｌ ｇ ｂｔｌ ｔ ｏ ｏｕｉ ｔ ｉ ｔｉ ｒ 】 ｒ口 ｉ ｎ ｅ ｍ ｐ ｓ ｒｆ ｅ ｄ ｗ ａｅ ｅ ｓ ｗｈ ｐ ｔ ｔａｅ Ｃ ｎ ｅ ｅｎ ｉ
吴文华 ，陈
芳
（ 湖南大学人 文社会科学系 ，湖南 ，长沙 ４０８ ） １０２
【 摘
要 】中国加 凡 姗
之后 ，中国企业』力资源所面对的既是 挑战，又是机遇 。对此进 行分析并提 出相应对策 有 、
助 于全面推进企业 的＾力资源开发与管理 ，陕速提高企业竞争力 ，使企业 在国际人 才争夺 中掌握主动权
资 源 开发 与 营理 面 临 的挑 战
国企业争夺人才 ，尤其是高级专业技术人才和管 理人 才 。而我 国企 业人 才开发 由于 受制 于传统 的
观念和 制 度 ，致 使 相 当 多 的 高科 技 人 才 流 向 外 企 。例 如 ， １９ ９８年 １ １月 在 北 京 中 关 村 成 立 的 “ 微软 中 国研 究 院” ，是微 软公 司在美 国境 外 的最 大科研 机 构 ，共投 资 了 ８００ 美 元 ，其 中大部 ０ 万
要素市场上，特别是人力 资源的竞争上。因此， 我们 必须冷 静地 分 析 加 入 ＷＴ Ｏ对 中 国企 业 人 力
资源 开发 与管理 的影 响 ，唯有 如此 ，才能把握 加 入ｍ 给企业 带 来 的机 遇 ，并 采 取 积极 的应对 措 施赢 得主 动 。
一
、
加 入 ｗ 后 中 国企 业人 力
【 关键词 】 ｗｍ ； 业； 资狮 企 ＾力 【 中图分类号 】 Ｆ４ ２１ 【 文献标识码】 Ａ
【 文章 编号 】 １１ — ２ｘ ２啦）２ ０５ — ４ ０４ １９ ０ ０ — ０１ ０ ｝ ｃ
【 ｂｔ ｃ Ｔｅ ｕ ａ ｓ ８ｎ￣ｉ ｓ ｅｅ ｄｅ ａ ｃ ｏ ｙ ｔｃ ｌｎ ｕａｏ ｉ Ｆｒｎｙ Байду номын сангаасｒ ｈ ａ ｎ ｒｇ Ａ ｓ ａｔ ｈ ｈｍ ａ ｅ ｔｅ ｒ ｓ ｅａ ｄｎ ｒ ｈ ｈｌ ｇ ｂｔｌ ｔ ｏ ｏｕｉ ｔ ｉ ｔｉ ｒ 】 ｒ口 ｉ ｎ ｅ ｍ ｐ ｓ ｒｆ ｅ ｄ ｗ ａｅ ｅ ｓ ｗｈ ｐ ｔ ｔａｅ Ｃ ｎ ｅ ｅｎ ｉ
WTO背景下企业人力资源管理的双赢机制研究
甚至可以超过总经理的工资待遇， 而并非采取过去单纯“ 升官” 的晋升 关键词： 企业管理； 人力资源管理； 绩效评价； 人力资源规划； 员工培训 精神， 引言 途径。 而对于一 般操作工人， 工资按照劳动力市场的平均工资再加一定的 作为工资 标准。同 对员工工资进行动态管理， 时， 根据每位员工的表 人力资源是指运用科学方法协调人与事的关系， 处理人与人的矛盾， 百分比 充 分发挥人的潜能， 使人尽其事， 事属其人， 以实现组织目标的管理过程。 现、 能力调整工资的待遇。 理性企 只有解 业， 决好价值创造、 价值评价、 价值分配这一条价值链的 ４ 股权激励。以前企业提高员工收入的办法往往是两种： ． 一是增加工 连 接和平衡， 才能促使 员工有持续的动力去创造价值。即解决这一问题就 资， 二是发放奖 金。 但工资增加再多也难达到发达国家水平， 否则企业承受 发放奖金也只是一种短期行为， 难以产生长期效应。在股份制日益发 是 解决了员 工的 动力机制问 题。 全力创造价值、 科学评价价值、 合理分配价 不了； 值构成了人力资源管理的核心主线。 展的现阶段， 对优秀人才实行股份激励是一种好办法。股权奖励不需要增 价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（ 如绩效、 加企业成本， 能 企业发展越快， 股权所有者每年分得的红利就越多。股权的分 力、 行为、 态度等） 进行系统和科学评价的一整套标准、 过程和方法。价值评 配并不 是平 均的， 是依据员工对公司的贡献， 而 使股金充分向中坚层倾斜， 价是人力资 源管理的 重点和难点， 这一点常常被企业管理层尤其是高级管 通过股权建立企业与精英员工的利益共同体。 理层忽视。由于价值评价的标准比较难定义。 也难于测度， 这就使得企业管 四、 企业管理一般绩效的测度指标 理者有畏难情绪， 即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关 这里我们指的是普适的， 一般的对企业管理量化评价的测度标准。自 然。 人力资源管理也包括在内。 注 价值创造， 一味强调 员工付出， 是甚少注意 但 对员工创造价值评价。 １效度： ． 评价测量准确程度， 即所测量的接轨正确反映工作绩效程度。 二、 人力资源管理中的绩效评价体系 在美国， 劳工部的专家用几年时间， 研究了４ 家全球 ５０ Ｏ ０ 强美国企业， ２ 信度： 评价结果的稳定性和可靠性 ， 即二次测量的评估的指标结果是 提炼出８ 大项、５ ５ 单项组织获得高绩效的因素。该项成果被美国劳工部面 否基本一致。 ３ 区分度： ． 指评价指标是否能区别出不同素质， 表现员工问差距。 向全国的企业推荐， 众多美国企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质， 改善企业的管理流程和方法。 ４无偏性： ， 是否在渐近意义 上体现员工真 实表现而不是系统偏差。 影响因索的八大项为： 五、 人力资源规划瑚 有研究者把 Ｈ Ｐ区分为软 Ｈ Ｐ和硬 Ｈ Ｐ两种， Ｒ Ｒ Ｒ 前者是管理越来越人 １ 系统培训和持续学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会 ． 形成很高的起点优势， 这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开 性化这一趋势在人力资源管理中的反映； 如果一个企业的高级管理人员深 发智力资源 和持续学习 能力方面， 取得领先地 位是可持续发展的根本动力， 信企 业的 竞争优势来源于雇员， 并且认为雇员的 持续不断的培训与发展是 那么软人力资源规划将会得到充分 是其它资源不能替代的。另外， 培训的有效性、 可量化性及工作的轮换、 企业战略构建和实施的重要组成部分， 团 的重视 ， 软人力资源规划中也会使用模型和定量化的分析工具， 但它们作为 队训练等手段。 都是保持连续学习型组织的关键要索。 Ｐ 保证它们的 ２ 组织内部对信息的充分共享。员工对工作的结果、 ． 成本和组织现有 整体规划的一部分是为了支持在 Ｈ Ｍ循环中相互独立的活动， 为了适应企业战略， 人被视为一种必须对其 的绩效等信息有明确的了解， 并乐意从这科信息分享中提供支持。组织内 致性。在硬人力资源规划中， 成本进行控制的资源； 作为企业战略实施的先锋， 这种人力资源规划必须在 部的信 息无论向上 或者向 下都是顺畅的， 部沟通机制 内 完善。 适当的地点， 提供最适合的人力资源， 而且它们的使用必须是 ３ 组织内 ． 部员工加大对管 理决策的参与程 度。 员工积极参与改善工作 适当的时间、 收益效应的。硬人力资源规划的特点是运用人力资源计划模 流程和定位工作的职责， 能够快速有效地修正工作中有关质量、 安全性等方 最具成本 一 以保证在适当的时间适当的地点获得适当数量和类型的劳动力， 其基础 面的问题， 并积极参与事故排除、 采用新技术、 提高服务质量及与客户会面 型， 是数 量分析。 软人力资源 规划更加明确地关注塑造和形成组织的文化， 所 等工作。 ４ 与战略相关的组织结构的合理性。近来组织在管理结果上较多地选 以明显地把组织的目 ． 标与雇员价值、 信念和行为结合起来。硬人力资源规 过于注重员工数量； 而软人力资源规划真正体 择扁平式， 以此来减少管理的层级和环节； 组织的内部团队在变革中担当了 划可能会被批评为缺乏广度， 它的定义几乎包含了雇用合同中的所有要 越来 越重要的角色， 组织的变革也更多地依赖于团队的合力， 并因此形成 现出人力资源管理的整体 目标， 而软人力 加～大于二” 的结果。这种团队可能是一个部门、 ～个项目小组或一个 素。硬人力资源规划过分强调技术并偏重于运用大量数学模型， 资源 规划则在操作上 过于含糊， 没有明确的具体运用方法与程序。托灵顿 专家班 子。 ｏ Ｈ ｌ指出人力资源规划的目的是要通过所设计的战略 １ ５产 ． 权关系 及劳资关系的协调 性。员工或员工代表成为组织的 合作 （ ｏ ｇ ｎ￣霍尔（ ａ） Ｔ ｍｎｔ ） 保持和改善组织的能力以实现其目标。 者， 如参股制和期权承诺， 并共同参与组织的管理决策， 对组织诸如新技术 在可预见的未来提高雇员的贡献， 布莱海姆（ｒ ｈｒ） Ｂａ ａ 更进一步指出， ｍ ｎ 人力资源计划和人力资源规划有很大区 的引进、 应用、 质量、 安全等问题进行负责或监督。 供求比较和控制——在这里． 人是局 ６ 与员工 ． 绩效和受到训练 相关的 薪酬体系的 合理性。当 员工或团队在 别。他认为前者涉及数量因索的预测、 而在后者是有关激励人的。在实践中， Ｈ 和硬 ｌ Ｐ并不是不可 软 Ｉ ｛ Ｒ 生产、 工作流程或其它方面获得提高时， 组织能予以相应的薪酬回报。对个 部的； 但是在过去几年的实践中往往出现这样一种情况， 企业不是过分强 人业绩的评估， 应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方 调和的， 调软 Ｈ Ｐ而忽视硬 Ｈ Ｐ便是注重硬 Ｈ Ｐ而冷落了软 Ｈ Ｐ Ｒ Ｒ。 Ｒ Ｒ 。在最近一段 面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。 里， 术的 不断发展， 人力资源信息系统的使用将软与硬��
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加入WTO后我国人力资源开发战略肖兵前言综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力竞争，归根到底都是对人才的竞争，经济全球化和知识经济必将加剧人才供需矛盾，也将推动着世界范围内人力资源重组，21世纪的人才短缺将是一个世界现象。
加入WTO对中国经济发展将会产生深远影响，我国人力资源开发也面临着新的机遇和挑战。
战略目标由人口与经济边际效益模型可知：在一定物质资源条件下，当一个国家/地区人口规模较小时，边际效益递增；随着人口的增长，当超过一定规模时，边际效益开始递减；当人口继续增长，出现人口过剩时，边际效益就变成了负值。
我国目前正处于这种人口过剩的状态，人口规模过大一直是困扰我国经济建设和发展的一个沉重负担，如何才能放下包袱，化劣势为优势？一是要利用加入WTO和经济全球一体化，积极参与国际分工，大力发展服务业，说白了，就是尽量让其他国家去承担物质生产的国际分工，我们来承担服务的国际分工，这样就可以实现我国人口的相对减少（注意这种相对减少并不需要向外移民）！而不会象计划生育等实现人口绝对减少的政策那样，带来人口老化、人口素质负增长（受教育较多、素质较高的人更倾向于晚婚、晚育甚至不要孩子）、情感危机等方面的负面影响。
另一个就是要大力发展以教育为核心的人才产业，开发我国的人力资源，使我国人口规模过大的劣势转化为人力资源的巨大优势。
作为人才产业的核心和根本基础的教育，本身就是服务业的重要组成部分，中国人才产业一旦树立起国际品牌，中国一旦成为全球人才生产、供应和国际输出的基地和中心，将为中国教育产业发展提供极大的商机，使之成为中国服务业极好的利润增长点，从而也推动中国服务业的发展。
因此，要推动服务业发展，归根到底面还是要发展人才产业。
综上所述，我国人力资源开发的战略目标定位应该是：发展人才产业，树立中国人才的国际品牌，使中国成为未来全球人才的生产、供应和国际输出中心。
人才产业的特点人才就是具有某方面突出特点和优良素质的人力资源。
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组织变革与人的变革 组织变革意味着运作模式的转变 组织变革意味着游戏规则的变化 参与游戏的每个员工都必须作相应的调 整 管理人员首当其冲 理解组织是前提条件
管理的实质 • 管理是通过虽人来实现预定的目标 • 管理就是自己不做事，让别人来做自己 想做的事 • 管理是“用人”
管理是渐进的过程
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判断一个管理者的真正价值，不仅在 于他是否做出了成绩，而且在于他如何做 出了成绩。 通过下属的成长来做出成绩，是管理 者天职。
因此： • 管理者更像教练，而不是选手 • 更像导演，而不是演员 • 更像指挥，而不是乐手
Hale Waihona Puke 发展阶段与人才素质发展阶段 阶段1 成长动力 创造 可能危机 领导 人才素质 开拓 阶段2 指导 自主 学习 阶段3 授权 控制 规范 阶段4 协调 官僚 革新 阶段5 合作 文化 职业
结论
企业的成长发展与人的成长发展一样， 是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷 阱。要想健康地成长，唯一的出路是不 断进行变革。
• 价值评价标准统一性与价值分配形式多 样化的矛盾 • 智力资本计量的复杂性与价值分配的客 观公正性的矛盾 • 企业积累与员工分配的矛盾（利益多元 化的矛盾）
面临的矛盾
• 空降兵与地面部队的矛盾（新老创业者 的矛盾） • 权力与义务的矛盾 • 感性与理性的矛盾 • 本土化与国际接轨的矛盾 • 打基础与上档次的矛盾
管理者的能力模式
• 高层 • 中层 • 基层
沟通能力 人 际 能 力 技 术 能 力 概 念 能 力
中国企业管理者的能力模式 • 工程师=销售员 • 为什么？
认识自我
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我们都有惰性 我们都容易自以为是 我们容易站在自己的立场上看问题 我们容易安于现状，不思进取
专业技术人员做管理的弱点
• 管理首先是把简单的问题复杂化 • 通过习惯的养成，使复杂的问题程序化 和流程化 • 最终达到自觉化和自动化
中国管理者的双重任务
• 用人（制度） • 育人（文化）
管理者要分清 “管人”与“做事” • 管理者不生产具体的“东西”，他们生 产构想、观念和看法。 • 管理者通过做事来影响别人
不同层次管理者的职能
文化指标的比较
• 特殊主义：法国、日 本 • 整合导向：法国、德 国、日本 • 集体主义：法国、德 国、日本 • 外部导向：瑞典、法 国、荷兰、日本
观念新浪潮
• • • • 人力资源的价值与价格 手段与目的的关系 社会与个人的关系 组织与员工的关系
讨论：你同意这些观念吗？
• 一个好的管理者应该能够对其直接下属 可能提出的有关的工作的大多数问题马 上给予准确地回答。 • 你是某大公司事业部门的主管，你的一 位下属最近经常迟到，而你知道他的家 庭出了点问题。你认为这位下属有权要 求你特别关照他吗？
我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 • 决策的浪漫化 • 决策的模糊性 • 决策的急躁化 • 没有一个长远的人才战略 • 人才机制没有市场化 • 单一的人才结构
巨人集团总裁史玉柱承认：
这是些什么性质的问题？ 为什么会犯这样的错误？
• • • • 是因为他们不够聪明吗？ 是因为他们能力不强吗？ 是因为他们没有关系吗？ 是因为竞争对手过于强大吗？
人力资源管理的组织方面
• • • • • 组织结构的优化：决定结构的关键因素 结构的选择 垂直化与遍平化的关系 组织结构与业务流程：业务流程的标准 部门的设置与业务流程的关系
人力资源管理流程方面
吸纳 绩效 报酬 成长
规划 招募 录用
配置 考核 培训
薪酬 福利 晋升 安全
授权 沟通 职业生涯
人力资源管理的机制方面
人力资源管理者角色的变化
• • • • 业务伙伴角色 咨询者角色 员工激励者角色 变革管理与研究者角色
人力资源管理专业人员的 全球视野
• 竞争的全球化 • 管理的组织化 • 人才的无国界化
人力资源经理如何思考 入世问题
• • • • • 行业（产业）前景 技术冲击 观念冲击 制度冲击 素质冲击
是自己打败了自己 一个最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误
研究失败
• • • • • 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 马林银行的倒闭 王安实验室（电脑）的盛衰
荷兰壳牌公司的研究结果
• 跨国公司的平均寿命是40——50年 • 绝大多数公司在50生日之前就夭折了 • 1970年《财富》全球500强的公司，到 1982年有1/3销声匿迹了。 • 在许多国家，40%的公司活不到10年。 • 所有公司的平均寿命只有12.5年。 • 多数公司能活过最初的10年，这10年是 死亡率最高的阶段。
不同阶段的优势
• • • • • 阶段一：有趣，对市场反应快，灵活 阶段二：效率高，晋升快 阶段三：管理动机强 阶段四：对资源的有效利用 阶段五：更大的自主性，行为导向
不同阶段的劣势
• 阶段一：创业者不能适应管理的要求， 老板太多 • 阶段二；机构臃肿，层级太多 • 阶段三：太多的自由，高层有推动控制 的感觉 • 阶段四：部门之间的协调增加，官僚 • 阶段五：心理难以相容
人力资源管理职能的变化
• • • • 人力资源管理与员工生产率 人力资源管理与反应型组织 人力资源管理与员工忠诚 人力资源管理与竞争优势
人力资源管理战略
• • • • 利用战略（Utilizer） 聚集战略（accumulator） 促进战略（facilitator） 相互投资战略（mutual investor）
中国人的特点
• • • • • 无信仰 无规矩 缺乏信任 缺乏自律 心理脆弱
中国没有企业管理
• 中国历史上的农业文明重农轻商 • 文化理念中的重义轻利 • 中国数千年的管理思想针对三种组织
近年业中国企业的经验与教训
• • • • • • • 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚 北京红高梁 山东秦池 河南双汇
上司与下属
瑞典10%
英国27%
美国18%
德国46%
法国53%
日本78%
印尼73%
观念
1、人的欲望是永无止境的 2、人的期望是随环境的变化而变化的 3、每个人都很关注别人对自己的看法 4、每个人都愿意认为自己是最好的 5、每个人都在寻找机会表现自己 6、人的思想方法和行为方式总带着生活经 历的烙印 7、道理上能接受的东西感情上不一定接受
领导方式
• • • • • 阶段一：独裁式，专制式，协商式 阶段二：集权式，专家式 阶段三：协调，目标管理，参与式 阶段四：授权，目标管理，战略管理 阶段五：委员会制
变革重点
• • • • • 阶段一：招聘职业经理，建立正式结构 阶段二：克服僵化，鼓励进取 阶段三：集中政策，分散经营 阶段四：加强投资管理，流程重整 阶段五：信息集成，全球战略
彼德· 杜拉克
一个组织如果只能维持今天的视野、今天 的优点和今天的成就，必将丧失其适应 能力。世事沧桑，一切都在变化中。所 以，维持现状必然导致在变动的明天难 以生存。
安德鲁· 葛洛夫 • 一个公司的成败取决于其适应变化的能 力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最 后一个适应变化的人。 • 在企业经历巨变时，现有的管理人员要 想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来 客观地看待形势，他们必须挣脱还必须 感的羁绊，走过战略转折点。
中国人力资源管理的十大误区
• 五个论调 • 五种现象
人力资源管理面临的四个障碍
• • • • 文化的障碍 意识的障碍 体制的障碍 技术和方法的障碍
企业人力资源管理的含义
• • • • • 战略方面 组织方面 流程方面 机制方面 技术方面
人力资源管理的战略方面
• • • • 战略性人力资源管理 企业经营战略与人力资源战略 人力资源管理的战略地位与功能 人力资源的全球化
引言：中国加入WTO与中国企 业的人力资源管理
• • • • 贸易关系与经济发展关系 贸易关系与组织关系 贸易关系与管理关系 贸易关系与文化关系
为什么要谈人力资源管理？
• 中国社会的特点 • 企业发展的要求 • 管理的实质
中国社会的特点
• • • • • 急速转型 机会太多 制度不完善 价值混乱 浮躁
• • • • 机制的选择 竞争与淘汰的含义 运行机制的文化局限性 运行机制的国际化
人力资源管理技术方面
• • • • • 人员测评技术 工作分析技术 绩效考核技术 薪酬设计技术 培训开发技术
中国企业人力资源管理的首要任务
重塑心理契约 澄清价值理念 文化管理
强化管理制度 树立理性权威
制度管理
面临的矛盾
机制建设
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激励机制
淘汰机制
创新机制
牵引机制 约束机制 动力机制 双向选择 能上能下 新陈代谢 自我改造 技术革新 组织再造
文化建设
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管理思想
价值体系
经营理念
管理战术 管理技术 管理制度 价值评价 价值实现 价值分配 成长理念 人才理念 资本理论
• 思维方式（思维定势） • 行为习惯 • 兴趣爱好
人员任用的原则
文化冲击波 入世可能带来的文化冲击
• • • • • 个人主义与集体主义 能力主义与资历主义 结果导向与过程导向 理性与感情 守成与创新
可能的价值冲突
• • • • • • • 普遍主义与特殊主义 分析与整合 个人主义与集体主义 内部导向与外部导向 顺序处理与同时处理 赢得的地位与赋予的地位 平等或阶层
美国企业人力资源管理人员数量
公司的类型 平均数（/100员工） 全部被调查的公司（418家） 0.6 按行业统计 制造业(213) 0.6 非制造业(110) 0.8 财务公司(55) 0.8 非赢利行业(95) 0.4 医疗卫生行业(51) 0.4