牛根生创业人生
置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史
置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史7月6日，中粮集团联手厚朴基金入股蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛最大股东，消息一出立即在业界掀起轩然大波。
金融危机下，民营企业过得比较艰难，而乳业民营企业的日子还要难过，因为他们受到了三鹿事件的严重影响，这其中也包括蒙牛。
有人担忧，此次并购可能逐步演变成众多奶企的行业“大洗牌”，大型民营企业的“退出”不利于民营经济的发展；也有人担心，将来以蒙牛为首的奶企在中央企业的大背景下，最终走向垄断，消费者因垄断而付出代价；也有人士对此次并购拍手叫好，认为这是一次央企与民企的强强联合，有利于国内企业把握产业整合的主导权。
但无论如何，蒙牛皈依国企已是事实。
回首蒙牛CEO牛根生的创业史，可谓真是置之死地而后生。
置之死地逼上梁山揭竿而起【牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回。
第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
】郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
牛根生找到董事长郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗那我免你的职。
著名企业家牛根生的创业人生3篇
著名企业家牛根生的创业人生第一篇：牛根生的初创阶段牛根生是中国著名的企业家，他的创业故事堪称传奇。
牛根生出生在一个普通的农民家庭，家里并不富裕，但他却拥有着坚韧不拔的精神和执着的信念。
在牛根生的成长过程中，他曾经历过磨难和坎坷，但他始终不放弃自己的梦想。
牛根生的创业生涯始于1992年，当时他刚刚大学毕业。
那时候，中国的家电市场正处于一个蓬勃发展的阶段，牛根生看到了机遇。
他借了一些钱，开办了一家小店，专门卖一些家电产品。
然而，这个小店并没有很快地获得成功。
在第一个月，牛根生的销售额只有两万元左右，而他的支出却高达三万元。
虽然他并没有获得预期的利润，但他并没有放弃，反而更加努力地工作起来。
在接下来的几个月里，牛根生开始了自己的销售攻势。
他积极地与顾客沟通，了解他们的需求，并迅速地满足他们的要求。
他通过提供优质的服务和价优的产品，赢得了越来越多的忠实顾客。
逐渐地，他的业务开始扩大，他还开设了一些新店，扩大了业务范围。
随着时间的推移，牛根生的业务不断壮大，他的规模也越来越大。
他开始进口大量的商品，与各大厂商建立了良好的关系，成为了国内多家知名家电企业的策略合作伙伴。
如今，他拥有了一支庞大的员工队伍和广泛的业务网络，成为了中国家电行业中的佼佼者。
第二篇：牛根生的创新精神牛根生在创业的过程中始终秉持着创新精神。
他始终关注市场的变化，并主动作出调整。
比如，在2000年，牛根生注意到中国家电市场的竞争变得越来越激烈，他决定引入新的经营模式。
他发现，能够为消费者提供便利、实惠、高质量的服务，才是家电商店获得持续发展的关键。
于是，牛根生开始积极推行O2O（线上与线下结合）模式，通过电子商务平台来吸引消费者，并借此来增加自己的市场份额。
他还大力优化了自己的供应链和物流体系，使其能够更快更准地向客户提供服务。
通过这一系列的改革和创新，牛根生的企业逐渐成为市场上最具竞争力的公司之一。
他的企业在全国各地开设了数百家门店，产品覆盖了各个领域，从家用电器到汽车电子产品，从数码配件到生活家居，从化妆品到食品饮料，无不让人惊叹。
读《牛根生创业人生》有感
说起牛根生，很多人都知道他，但知道“蒙牛”的更多！因为很多家庭的餐桌都已经离不开“蒙牛”牛奶了。
1978年牛根生参加工作。
在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。
伊利曾经记下了他的辉煌；在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。
然而，1999年，伊利的股民在《中国证券报》上都看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。
回忆往事，牛根生笑言:“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁。
”当时牛根生可没有这么轻松。
离开了伊利，他心里很不是滋味。
这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。
牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。
牛根生在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。
和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。
企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。
牛根生说:“也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。
”原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。
大家都觉得把钱交给牛根生放心。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说:“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。
为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。
”当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。
他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。
然而区区100万显然不够。
牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。
企业管理牛根生创业史
败走伊利，万念俱灰1998年，牛根生是伊利集团的副总裁，也是当年伊利的第一功臣。
然而由于和伊利总裁郑俊怀在企业的发展战略问题上产生了分歧，他被迫辞职。
揭竿而起，暗渡陈仓牛根生被总裁郑俊怀扫地出门后，回到了北京大学进修。
在北大进修的过程，他利用这段时间做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。
重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
士别三日当刮目相看，牛根生原本就比一般人看得高、想得远，经过在北大的沉淀与升华，“蒙牛王朝”的宏伟蓝图在心底酝酿成熟。
牛根生结束在北大的进修后他尝试过去人才招聘市场找工作，想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
后来有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
他也曾想过开一家海鲜大排档，或是开给别人擦皮鞋的工厂，这些想法都由于种种原因没能实现。
后来正好自己原来的那帮部下被伊利免职。
他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重闯出一条新路。
除了伊利人事和财务的负责人，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
他们决定再打造一个伊利！结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万，都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛一成立，许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，他自己也不能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，是内蒙古证券委任处长，卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
牛根生创业人生
牛根生创业人生作为一位创业者，牛根生的人生经历可以说是波澜壮阔。
他从初中毕业后就开始了自己的创业之路，经历了种种挫折，却始终坚持不懈。
今天，他已经成为一位成功的企业家，创立了多家公司，并成为了许多创业者的楷模。
牛根生的创业之路起于他对计算机技术的热爱。
他懂得的计算机技术越来越多，逐渐成为了他创业的基础。
他开始在自家的车库里研发电脑配件，曾经有一段时间，他每天研发电脑，晚上又赶着送货，白天只能在店里睡觉，整整两年里只睡了四个小时。
虽然生活很艰辛，但他依然坚持自己的梦想，并不断努力。
之后，牛根生创立了一家名为“广泰电子”的公司。
这家公司主要是生产、销售计算机等电子产品。
虽然当时这家公司规模还很小，但是多亏了牛根生的努力，公司的业务规模逐渐扩大。
在接下来的几年里，公司逐渐收获了成功，成为了一家知名的电子产品生产商。
在“广泰电子”大获成功之后，牛根生又创立了一家名为“天都科技”的公司。
与“广泰电子”的业务不同，这家公司主要生产、销售软件等高科技产品。
牛根生认为只要是能够实现自己梦想的创意，都应该去尝试。
正是这种不断尝试的精神，让他不断在创业之路上取得成功。
后来，牛根生还创立了一家名为“上品数码”的公司。
这家公司主要致力于生产和销售智能手机。
手机市场竞争激烈，但是牛根生相信只要自己跟上潮流，投资到创新科技中，就依然可以在手机市场上获得成功。
他们瞄准消费年轻人市场，以时尚的设计和较低的价格吸引了年轻人的目光，在短时间内就占领了一定市场份额。
虽然牛根生早已经是一位成功的企业家，但是他并没有停止创业的步伐。
目前，他正在着手创立一家名为“天启智能”的企业，这家公司的目标是将新兴科技应用到日常生活中。
如今，这家公司已经生产出了智能家居设备，并受到了广泛的关注。
至此，我们可以看到牛根生创业之路上的足迹，每一步都充满着无数的汗水、挫折和努力。
如今，他已经成为了全国范围内最知名的企业家之一。
无论是他对技术的热爱，还是他持续不断的努力，都值得我们去学习。
牛根生的创业人生
（三）营销模式 蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是公益营销、娱乐营销方面更是走 在了前列。从“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛 奶，到中国航天员专用牛奶，到中国奥运军团的秘密武器；从配奶套餐，到“每天一 杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的功力。蒙牛通过“公益营 销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形 象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民 的美好形象。投入1000多万元取得2005年湖南电视台“超级女声”节目的冠名权，借 助“超级女声”，在两者高度一致的目标顾客群中迅速打响了知名度。 （四）生产模式 蒙牛充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理 的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶 站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与 公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车 没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事， 蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售 在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了 大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会” 变作“社会办企业”。
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（五）盈利模式 营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模 式可以有效提升企业利润，降低营运费用。蒙牛已经从奶源控制过渡到以品 牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点—渠道上了。蒙牛激发消费的做法 也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通 产品——液态奶起家，靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也 在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅 速以新产品面目推出冰品，然后是酸奶。蒙牛每次切入的产品类别都是先从 主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品 大类中进行产品结构横向拓展。 （六）管理模式 蒙牛的管理模式是一种半军事化的管理风格，企业中洋溢着浓郁的批评 文化。它的务实、数据化、绝对服从与严格让很多员工时时紧绷着神经。蒙 牛“经营人心”的方向是向下的，不是向上的。蒙牛力图通过“三正氛围” （正确、正义、正气）来塑造“三全员工”（全心、全力、全时），将企业 的核心因素人力作为管理的首要对象。
牛根生-一个撑起了一个行业的标杆人物
牛根生-一个撑起了一个行业的标杆人物我国著名企业家你肯定知道马云，但是你不一定知道牛根生，一位同样厉害的创业者，一个撑起了一个行业的标杆人物。
下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。
”牛根生说。
2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
牛根生今后将主要投入慈善工作，但保留蒙牛乳业非执行董事一职。
“在创立蒙牛之前，我还觉得自己是个富人，那时拥有由伊利股票变现得来的100多万元，在内蒙，我完全可以舒舒服服地过日子了。
现在，我却欠着200多万元外债。
至于我拥有的股份，完全是一个数字，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不敢把股票变现，变现对企业股价有不好的影响。
我为什么要让那个数字拴我一辈子?”牛根生在一次采访中这样说到。
牛根生的出身苦牛根生是苦孩子出身。
不到1岁，就赶上大跃进，连树皮都没有吃的父母只好含泪把他送给一户养牛的人家。
小牛根生跟着养父放牛，8岁那年，养父母又被打成走资派。
每天早晨四点钟，他就陪着养母扫大街，一扫就是5年。
14岁那年养母因病去世，19岁养父去世。
牛根生成了无家可归的孤儿。
1983年，牛根生有机会进入一家回民奶食品厂，这就是伊利的前身，他成了一个这家奶食品厂的洗瓶工人。
经过各种打拼，牛根生在39岁时攀上职业巅峰，成为伊利公司的副总裁，这段在伊利的拼搏时光，也有各种报道。
但是这段美好时光在他41岁结束，他因为多种原因离开了伊利公司。
这时的牛根生已经不是跟在养父身后放牛的孩子，他看到了商海的博大，也体会到了商人之间博弈的残酷，这时的虽然他已经练就了一身本事，他毅然选择了创业，蒙牛就此诞生。
1999年1月，在呼和浩特一间53平方米楼房内，牛根生开始了他的商业传奇。
从老东家离开，牛根生最不想做的是与之为敌，一直到现在也是。
牛根生从伊利到蒙牛他是怎么样一步步走向成功的
牛根生从伊利到蒙牛他是怎么样一步步走向成功的“赢在中国”大型全国商战真人秀，获得了很高的人气支持，特别是节目上几位导师的点评，都是相当的精准到位。
给我们印象最深的就是蒙牛董事长牛根生，通过牛老师专业而又到位的点评，让很多的人豁然开朗。
说到牛根生就不能不说蒙牛，蒙牛现在已经成为中国人首选的牛奶，也是蒙牛让更多的国人喝上了放心奶。
那牛根生是怎么样从伊利到蒙牛，开始自己一步步的创业之路的呢！把青春和汗水奉献给了伊利，酬壮志创办蒙牛。
１９５８年，一个未满月的男孩儿，被亲生父母以５０元的价格卖给了一户姓牛的人家。
牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。
养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，给这个苦命的孩子取名为“根生”。
１９７８年，牛根生继承父业，开始养牛。
１９８３年进入“伊利”的前身――回民奶食品总厂。
从一个洗瓶工开始，牛根生在伊利当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
１９８７年，工厂为新出的雪糕搞调研，他拿试验的雪糕给儿子尝，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。
牛根生开始反思：产品做不好，连自己的家人都不理会，更何况消费者呢？牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一。
为了打出伊利品牌，他去求教一位非常著名的策划人。
三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉。
牛根生对策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。
他问：“你表哥是谁？”我说：“卖可口可乐汽水的。
卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由１９８７年的１５万元增长为１９９７年的７亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。
牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的８０％。
１９９８年，牛根生离开了伊利。
如今已是蒙牛集团董事长的牛根生不愿评论这段往事，只是感慨：“我在伊利干了１６年，我最好的年华奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多。
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牛根生的创业人生一、个人简介牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。
1958年1月25日生于呼和浩特。
出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。
1978年参加工作，成为一名养牛工人。
1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁；1999年离开伊利，同年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。
蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。
2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。
2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。
牛根生经历了风风雨雨，在创业的道路上披荆斩棘，最终取得很大的成就，下面就是他对他的创业人生的心得。
二、创业心得（一）创业信念---创业没有终点1、困难与痛苦是创业成功的必备条件。
只有经历这些，创业人生才是完整的。
2、将平凡的事做得不平凡，是一个创业者必备的素质。
牛根生一直坚持的原则：做一件事，就一定要把它做到最棒。
3、“异心圆”变“同心圆”，让创业团队分享胜利的成果。
通过股权分配方式，公司成了所有创办者利益所在，所有人都去全力以赴做事情。
聚焦：一心一意做好一件事。
牛根生认为创业者最主要的是聚焦于一件事上，抓准一个点，把它做好、做透。
蒙牛的战略定位，不做多元化，搞专一、专注、专项。
4、我们一直在创业。
创业没有尽头，创业是永恒的，守业是相对的，有归零的心态，做永远的创业者，付出才会有回报。
（二）创业素质与精神---只要不放弃，就会有出路1、忍让----打不还手，骂不还口老子所说的水的一个特点是“事能善”，就是说水能够根据环境的差异有效的发挥功能。
忍让不是软弱，这是智者之勇的境界----因为忍让而无损。
从伊利辞职后，牛根生创建了蒙牛，伊利要求自己的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消经销权。
牛根生选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。
1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的40多块广告牌一夜之间全被砸毁。
后来一个认识的同行给牛根生打电话说：“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。
”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。
他这招以退为进，是极大的智慧。
1999年，在面对竞争对手的封杀下，牛根生制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；凡是与伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
牛根生坦言：“打不换手，骂不还是为了将来不挨打不挨骂。
”2、胆识---创业是勇敢者的游戏企业成功靠什么？不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。
牛根生认为，胆识，学识，见识，对于做一个好总裁而言缺一不可，其中胆识最重要。
牛根生的发展史上，处处体现着他的胆识和气魄。
创业初期，保守的人做法一般是先建好厂房，再生产，再投入广告费用开拓市场。
然而牛根生却提出“先建市场，后建工厂”这一大胆的开创性经营思路。
然后又拿出创业资金中的三分之一300万进行广告宣传，最后他的大胆行为给他带来了4000万的销售业绩。
他这种其实是一种拉式策略，在产品投入期，大量进行广告轰炸，能够扩大产品的知名度。
刚刚成立不到一年的蒙牛成为国内乳业企业中第一个上“利乐枕”的项目的企业，在市场营销策略上实行差异化战略，成功打开了上海、北京等大市场。
2001年，蒙牛制定未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标定额定为100亿元，其他人都反对，但坚持“目标导向，只修改手段，不修改目标”牛根生做到了，2006年，蒙牛的销售额已超过目标100亿。
创业是勇敢者的游戏。
敢想敢干，拿出胆量是创业者的首要资本。
（三）创业用人策略---使用是最大的培养1、举贤要避亲在公司成立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，管理层成员的直系亲属一律不得进公司；第二，管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命后必须退出管理岗位“举贤避亲”在蒙牛不是一句空话。
在蒙牛，制度的执行没有任何弹性。
没有以为蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。
2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生却未加任何考虑就驳回了，理由只有一个，小李与自己有亲戚关系。
牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
尽管“举贤避亲”可能让企业错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。
2、不同阶段用不同的人才蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中有一条：管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
牛根生认为企业的用人是有“阶段性”的。
如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天：首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后又点第三级…牛根生认为，就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经完成该阶段能量的人退出该岗位。
牛根生表示，要学习球场上的换人哲学：选人要慎重；不合适就换。
换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
3、三合论：岗位要与人匹配企业管理中，最重要的原则之一就是“人岗匹配”。
牛根生选人的原则是三合论，在合适的时间，合适的地点把合适的放上去，如果做不到人岗匹配，就会出现“大马拉小车”和“小马拉拉车”的情况，这两种工作都会导致员工对工作产生厌烦。
除了“三合”，牛根生还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。
否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干私活的现象。
4、使用是最大的培养牛根生在创立初期，就大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态本部总经理时，当时许多人对当时全国乳业最年轻的液态奶“掌门人”表示了忧虑，但是，牛根生用简短的话语结束了一切争论---使用就是最大的培养！结果，杨文俊不负众望，成了如乳业界的耀眼新星。
牛根生这样解释他的用人之道：年轻往往意味着缺乏经验，但是及不让他多做事他哪里来的经验呢？把准大方向，放手呢让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出许多出人意料的新点子。
（四）创业激励---经营人心1、培训是最大的福利培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。
培训是许多员工看重的。
培训可以让企业员工一起成长。
曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。
”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织。
培训实际上就是人力资本的投资。
舒尔茨说过人力资本的投资效益率远高于物质资本的投资。
在蒙牛，有这么一句话：“培训是最大的福利。
”这已经形成了蒙牛的一个企业文化，而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
在蒙牛，有这么一句话：“培训是最大的福利。
”这已经形成了蒙牛的一个企业文化，而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
通过培训教育，一方面一高了员工的工作能力，也有利于增加企业的凝聚力与战斗力。
牛根生说，他在蒙牛工作，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。
走到哪里就培训到哪里。
他说如果不能把员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。
即使在创业之初，企业最困难的时候，他也每星期仍组织学习会。
通过这些，造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”：资源的98%是整合，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。
他们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。
这主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己利益的同时，永远不要忽视别人的利益。
股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上；员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊；其他各方也一样。
包括老牛捐出全部股份创立的“老牛专项基金”，也是想把他自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，延传到他的百年之后。
当然，做出这样的“示范动作”，牛总认为这也是一种“培训”。
因为，这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！蒙牛有严格的内训与外训。
其中蒙牛商学院就是蒙牛内部培训的主要方式。
而蒙牛就实行企业办大学的模式来进行培训。
蒙牛成立了企业商学院，它的培训的方式有以下3种。
（1）.全员梯队培训制商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。
每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。
(2).讲师内部化从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。
这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。
他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部。
(3).召开学习例会在学习的过程中，总结和反馈也是必不可少的重要的内容，及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。
蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。
自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样一个学习例会。
在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。
在蒙牛，八年来，每周的学习例会一直坚持到今天，除了春节、五一、十一长假之外，每个月都坚持。
学习例会保证了整个企业的知识增长，也高度统一了企业的行为和思想。
总的来说，已经创办了4年多的蒙牛商学院，是一种战略层面下的全新组织形态，明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是企业文化和经营理念的传播，使企业员工统一意识，拧成一股绳，真正成为企业发展战略的延伸与支撑。