XXX沃尔玛绩效考核方案设计
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
沃尔玛的供应商绩效考核体系
沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。
物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。
物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。
一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
二、沃尔玛供应链管理现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售额和最低库存周转成本和费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
拉动式供应链模型沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。
XXX沃尔玛绩效考核方案设计
XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人,非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
员工类型分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职)、实习生、AP、部门主管和促销员等。
二、绩效考核制度1、考核的目的为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则（1)公开性和民主性原则考核标准得到公认和信任(2）客观性和公正性原则标准科学合理，一视同仁（3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性（4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合（5)可操作性原则标准可直接操作或量化（6)及时反馈原则让员工知道考评结果(7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级（1)考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
(2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：①制定考核原则、方针和政策；②拟定考核制度和考核工作计划；③组织协调各部门的考核工作；④对各部门进行各项考核工作的培训与指导；⑤对各部门考核过程进行监督与检查；⑥汇总统计考核评分结果；⑦协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；⑧对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；⑨对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；⑩为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;（3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：①负责处理本部门关于考核工作的申诉；②负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;③负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；④负责所属员工的考核评分;⑤负责本部门员工考核等级的综合评定；⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
超市绩效管理方案
嘉兴学院南湖学院（2011级）课程论文（设计）课程名称：绩效管理姓名：锄秋叶专业：人力资源管理班级：人力N112学号： 2011451090809 指导教师：孔冬得分：2014年6月5日沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店公司简介自1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。
目前在全球包括中国在内的20个国家共拥有超过8000家沃尔玛商店，2009年沃尔玛全球的销售额达到4005亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业首位。
沃尔玛华东百货有限公司嘉兴洪兴路分店，坐落在嘉兴市秀洲区江南摩尔广场，营业面积约11000平方米，职工300人，经营商品约2万种，主要经营生鲜、食品、服装、电器、日用品等。
自2006年8月17日开业以来，公司秉承“合规经营、服务顾客”的经营理念，致力于在合法合规经营的基础上，为顾客提供舒适的购物环境、一站式的购物体验，齐全实惠的商品，赢得了嘉兴消费者的喜爱，商品销售总额稳步上升。
企业先后获“12315消费维权联络站”、“2007年度第三产业优秀企业（秀洲区）”’消费者信得过单位’等荣誉。
沃尔玛超市的组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部夜班理货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部沃尔玛超市的人力资源状况沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。
也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。
领导为员工服务，员工为顾客服务。
寓教于乐的培训方式。
沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。
鼓励员工参与管理的门户开放政策。
人才的本地化是沃尔玛的管理基础。
本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。
在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。
掌握多技能具有不可低估的优势。
商场超市绩效考核全案与模板
商场超市绩效考核全案与模板一、前言商场超市绩效考核是管理者对员工的综合评价，也是推动企业发展的有效方式。
合理的考核标准和方法能够促进员工个人能力提升，激发员工工作热情，提高企业整体竞争力。
因此，在商场超市管理中，对于绩效考核，我们需要制定一套完整的方案和模板，来保证绩效考核的公正性、有效性和合理性。
二、绩效考核方案1. 考核流程商场超市绩效考核流程主要分为四个步骤，具体如下：•制定考核标准：在考核前，商场超市需要制定详细的考核标准，明确员工的工作内容、成果及完成时间等要素。
•评估员工绩效：考核周期结束后，由考核者对员工的工作任务完成情况、绩效表现、管理能力等进行评估。
•编制绩效报告：绩效考核结束后，计算绩效得分，生成绩效报告并对员工进行反馈，为员工成长提供支持和促进。
•跟踪过程改进：对绩效考核数据分析，及时反馈和改进考核细则，提高评估的效率和准确性。
2. 考核指标绩效考核指标需要根据不同职位和工作性质细分，一般常见的商场超市员工绩效考核指标包括以下几个方面：•任务完成情况：完成任务的时间、效率、超额完成情况等。
•标准达成情况：对于操作性的任务，需要根据操作标准进行评估。
•团队协作：对于需要配合其他部门工作的员工，他们与其他部门的合作情况也是需要考虑的。
•绩效表现：包括工作态度、客户服务、投诉处理等多方面。
•管理能力：对于目标和人员进行有效管理的能力，也是需要考虑的。
3. 考核呈现绩效考核呈现需要体现绩效得分，可分为图表形式呈现或表格形式呈现。
某些公司可能会考虑一个大的考核呈现，也可能会按照不同的职位和岗位分别进行考核呈现。
考核呈现可以帮助公司更准确地了解员工的工作表现和问题所在，并为改进做出相应的调整。
4. 员工反馈绩效考核结束后，需要给员工一个反馈机会，即根据员工的绩效报告，对员工的工作表现做出详细解析，因此需要确保相关领导人员和员工间的沟通畅通。
针对员工的不足之处，需要提供帮助和支持，以便员工能够进行自我调整，提高工作绩效。
沃尔玛供应商绩效考核（1）
沃尔玛供应商绩效考核摘要：沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理-“中央集权式采购”为主的供应商管理体系。
沃尔玛的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们不禁要问到底是什么使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
沃尔玛总裁格拉斯的话能给我们一些启示:“配送设施是公司成功的关键之一,如果说我们有什么比别人做得更好的话,那就是配送中心”。
其实,沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理-“中央集权式采购”为主的供应商管理体系。
首先,先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。
配合着大型的物流配送中心,沃尔玛在我国深圳95年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。
这两点基本符合了它在美国开店的宗旨——先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。
在所有的这些零售商当中,沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。
在深圳,供应商有专门的沃尔玛配送车队,沃尔玛供货小组,配合沃尔玛的时间管理。
其次,配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心,其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置,使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外,在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统,每件货物上都标有UPC代码,通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在,沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里,速度就是效益。
第三,沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。
其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
第四,由总部统一开采购订单给供应商,供应商将产品交与配送中心。
超市绩效考核方案
超市绩效考核方案第1篇超市绩效考核方案一、背景为提升超市整体运营效率，优化员工工作表现，提高顾客满意度，确保公司战略目标实现，特制定本绩效考核方案。
二、目的1. 激发员工积极性，提高工作效率；2. 促进员工成长，提升个人能力；3. 增强团队凝聚力，提升整体业绩；4. 公平、公正、公开地评价员工工作表现；5. 为公司人力资源管理和决策提供依据。
三、考核原则1. 公平公正：确保每位员工在绩效考核过程中享有公平、公正的待遇；2. 结果导向：以实际工作成果为主要评价标准；3. 过程关注：关注员工工作过程中的表现，及时发现问题并进行指导；4. 多元化评价：结合定量和定性指标，全面评价员工工作表现；5. 激励为主：以激励为导向，鼓励员工持续提升自身能力。
四、考核对象1. 超市全体在岗正式员工；2. 试用期员工不参与绩效考核，但需进行试用期综合评估。
五、考核周期1. 月度考核：每月进行一次，主要针对月度工作目标和任务进行评价；2. 季度考核：每季度进行一次，对季度工作目标和任务进行评价；3. 年度考核：每年进行一次，全面评价员工年度工作表现。
六、考核指标1. 销售额：以月度、季度、年度销售额为考核指标；2. 毛利率：以月度、季度、年度毛利率为考核指标；3. 顾客满意度：以顾客满意度调查结果为考核指标；4. 员工工作态度：包括出勤、团队协作、学习与成长等方面；5. 其他工作指标：根据岗位特点设定。
七、考核流程1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、对象、指标等；2. 开展自评：员工根据考核指标进行自我评价；3. 开展互评：同事之间相互评价，取平均值；4. 上级评价：直接上级根据员工工作表现进行评价；5. 综合评价：人力资源部门汇总自评、互评、上级评价结果，形成综合评价；6. 反馈考核结果：将考核结果反馈给员工，并开展面谈；7. 制定改进计划：根据考核结果，与员工共同制定改进计划。
八、考核结果应用1. 作为员工晋升、调岗、薪酬调整、奖金发放的重要依据；2. 作为员工培训、激励、留职、离职的参考依据；3. 作为公司人力资源规划和决策的依据。
沃尔玛绩效管理及薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的开展，沃尔玛百货XX已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名?财富?杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个被评为“最受赞赏的企业〞和“最适宜工作的企业〞之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个。
沃尔玛于1996年进入中国，在开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业时机。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供给商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培养和开展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国外乡，商场总经理100%由中国外乡人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力开展委员会〞，以加速推动女性的职业开展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业时机。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效劳和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
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XXX 沃尔玛绩效考核方案设计实现员工与上级更好的沟通， 创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，战略目标的实现。
同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、 本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
2、考核的基本原则 1）公开性和民主性原则 考核标准得到公认和信任 2）客观性和公正性原则 标准科学合理，一视同仁 3）全面性和完整性原则应充分考虑绩效的多因和多维性 4）立体考核原则应上级、同级、下级与自我评定相结合 5）可操作性原则 标准可直接操作或量化 6）及时反馈原则 让员工知道考评结果、背景介绍XXX 沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员 三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、 AP 、HR 财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、 UPC 条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、 熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、 HBA 美容 保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、 前台、大单购物等部门。
员工类型 分为普通员工、收银员、主管、理货员、收银员（兼职） 、实习生、AP 、部门主管和促销员 等。
、绩效考核制度1、考核的目的 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效， 发掘员工潜能， 同时推动公司总体能力状况、 工作绩效等基7）全赢原则3、适用范围全体员工4、考核层级1）考核管理委员会职责由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：①最终考核结果的审批；②员工员考核等级的综合评定；③员工考核申诉的最终处理。
2）店长室职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：制定考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3）主管的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主管，主要负责：负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；5、考核实施流程绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、分析和评定、结果考核结果的反馈与实施纠正、结果运用。
6、考核细则(1)定量考核:A管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
(2)定性考核:劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
(3)考核标准:根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。
(4)考评周期及相关绩效制度①考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
②考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
⑥负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
③本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
④本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升⑤职业生涯：职员一付柜台长一柜台长一科长［组长］—主管一付理一部门经理一总监一副经理一总经理(4)评分标准(整体适用)521. 收银数额出错超10元每1次扣 3分2. 电脑输入差错每次扣 3分3. 商品漏结帐每次扣5分4. 没及时回答顾客答问扣 2分5. 收银台卫生不干净扣 2分6. 在现场清点钱数扣2分7. 没收钱先签名、盖章给顾客扣 分1. 负责所保管商品的安全，防霉、 防潮、防变质、防缺，否则扣 分2. 库存商品摆放整齐，标识清楚， 保持整洁，无垃圾、无灰尘、无破 损，否则扣5分3. 商品收发时严格按照入库单、 拨单收付，出现数量输入错误扣10分1. 公司规定的各种会议组织情况， 未召开扣3分2. 公司规定的规章制度执行情况 未按制度执行扣3分（如员工迟到 不处罚）执行力度不恰当扣 5分3. 对本部门员工绩效考核工作不 细8. 工作时间在商场吃零食、吃饭、喝饮料或乱扔纸屑，果皮，包装等物。
9. 柜台商品摆放陈列不整洁，有灰尘。
10. 在公司禁烟地方吸烟或随地吐痰。
11. 在工作时间内从事与本职工作无关的事（会客，看报，干私事） 12. 拒绝阻碍保卫人员用管理者履行职责者。
13. 损坏公共财物破坏公共设施。
14. 不服从工作调度指挥和组织分配 15. 散布谣言，谩骂，恐吓，中伤，欧打公司员工或主管人员（对同事恶意攻击） 16. 私自扣留顾客遗失物品。
17. 偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱，衣物等。
18. 私自涂改，假造单据，证明或其它任何公司记录报告。
19. 使用公司电话私聊或上班时使用私人电话。
20. 没参加早会，培训者或早会例会； （经常迟到，没专心听取） 21. 无故旷工或没向公司请假者，（没写请假条，登记请假记录） 22. 私自调班，换班者。
23. 交接班不认真，没完成公司交待的工作任务。
24. 没节约粮食，提前用餐。
25. 冒充主管签名或骗造盗用公司印信。
26. 在工作时间内或工作场所内兼营个人事业。
27. 泄露公司商业秘密。
28. 利用职务之便招骗撞骗，严重损害公司的声誉。
29. 在公司内工作，还在刊登个人求职资料或到人才市场进行应聘活动。
30. 严重影响工作场所秩序或同事士气，不利于公司业务正常作业。
31. 因工作疏忽或未依规定操作，致使机器设备遭受损失或伤及他人。
32. 无故不参加公司组织的集作活动累计 2次以上 33. 浪费公物，情节轻微。
34. 工作时间内睡觉。
35. 酒后上班，工作场所吸烟。
36. 工作时间内打游戏。
（5）特定人员类别考核评分标准 收银人员仓库管理人员7. 没完成顾客交待的合 理要求8. 没完成向顾客承诺的 事9. 做出不利于顾客的言 行10. 做出不利于顾客利 益的事11. 顾客投诉属实者 12.在服务时，无理与顾 客争吵管理人员致，不精确扣5分，未按公司规定进行考核扣3分 4.未按规定的时间和要求完成工8.接待顾客没热情、不主动，扣分9.收银员在工作中身上带现金、4.做到出入库商品手续日清日结，不得有遗漏或差错，每天向财务部报送进、调表，否则每次扣5分作，扣3分5.员工的工作失误或违纪行为给公司造成的损失或影响扣 3分52人物品等扣2分10. 收银员在工作中少算顾客的钱 扣10分11. 收银员在工作中多算顾客的钱 数扣10分12. 在上班中，随意查看现金和清 点扣5分5. 每月盘点进行核实，帐、物必须相符，否则每次扣5分6. 仓库内，严禁无关人员入内，不 能在仓库内干私事，非工作时间及 无人时须锁紧门窗，否则每次扣 分7. 部门负责人安排的其他工作必 6. 人事管理工作出现失误或漏洞 扣5分7. 信息收集、反馈不及时扣 3分 8. 没有率先示范使部属不信赖扣 3分9. 与其他部门协调工作出现问题 扣5分13. 利用职务之便少收或不收货款 扣10分须按时保质完成，否则扣 3分 8.商品收发时实物少于单上的数 10. 出现重大安全问题扣 10分 11. 商品管理工作出现交接差错扣14. 没熟悉当天特价、调价商品， 扣2分15. 帐目没交接完整就下班扣 5分 16.没完成公司交待的其他工作扣10.商品报损不属实，每次扣 5分7、特殊情况考核 (1 )考核工具① 采购部关键绩效考核指标量，否则扣5分9.商品标价出现差错，每次扣②配送部关键绩效考核指标③营运部关键绩效考核指标(2)绩效评估信息的收集、整理与分析① 绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集, 提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
(3)绩效评估等级①优秀 ----- 指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
②合格一一指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
③有待改进一一指未达成制定的工作目标， 个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力 和指导可以达成。
④不合格一一指未达成制定的工作目标， 全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准, 其无法达成。
(3 )绩效输出金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 奖励系数。
②绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X 减发系数。
④绩效评估等级评定为不合格的， 如预计在下一绩效管理区间内可以改善, 本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的, 或辞退处理。
8、结果应用 (1)从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 ①给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效 ②给上级衡量员工优缺点的途径 ③ 作为薪资或绩效奖金调整的依据 ④ 作为晋升或降级等职务调整的依据 ⑤ 作为发掘教育培训需求和人才培育的依据⑥ 绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据 ⑦ 作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据绩效评估信息应经信息② 直接上级对收集到的信息进行整理与分析,必要时向人力资源部寻求协助， 确定在绩效判断①绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准， 给予0.1~0.3 的奖励系数, 即奖③绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1 系数的工资。
即减则依据员工基 给予调整岗位⑧ 有利于制定员工职业生涯规划 (2)从个人发展的角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈 的渠道 9、绩效面谈 (1 )绩效面谈快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于:工作目标和关键绩效指标的达标评估结果;②员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部 得答复为最终回复。
ii绩效管理区间内的工作表现优点; iii绩效管理区间内的工作表现不足; iv工作改进方法、途径和计划。
①绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部(行政人事部门)审核后，直接上级应尽(行政人事部门)申诉， 获。