精益管理基础知识、5S及目视化
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Kaizen原理
事故
磨损、松动、 泄露、污垢、 灰尘、腐蚀、 变形、原物料 的粘连、表面 缺陷、破裂、 过热、颤动、 噪音及其他异 常现象
海因里希法则 1:29:300:1000
16
挑战者航天飞机失事视频
17
18
Kaizen
Kaizen是日语“改善”的音译，特指小的、持续的改善活动。
改：就是改动，改变。
华润水泥
精益黄带培训
精益基础、5S及目视化管理
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
一、精益管理基础知识 1、精益的起源 2、什么是精益
3
精益生产方式 丰田生产方式 大野生产方式 零库存生产方式 JIT生产方式 准时化生产 后拉动的生产方式 消除七大浪费的生产方式 持续改善的生产方式
丰田7天后恢复生产 本田汽车30天后恢复生产 日产汽车公司50天恢复生产
7
精益的起源
詹姆斯·P·沃麦克 （James P. Womack ）
前MIT资深教授，为企业提 供精益咨询，也向小型制造 厂投资。他创办了精益企业 研究所(LEI)并担任所长，这 家研究所是一个非营利教育 和研究机构，致力于精益思 想的传播和应用。
用大量空间 设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动
场所变得很小
31
你希望你的工作环境是这样的吗？
32
你希望你的工作环境是这样的吗？
33
5S是精益管理的基础
34
现场只留下：在必要的时间里必要数量的必要物品。 在制品、库存越少越好。 为什么？
这是精益生产的价值观决定的——精益生产，追求价 值增值比最大化
浪费，从而提高作业效率。
弯腰作业的浪费
转身作业的浪费
38
整顿
寻找物料百态图：
39
整顿—实例
过高 1.5m
1.2m
顶层部品拿取方便
高度合适方便作业
40
整顿—实例
改善前
改善后
41
整顿 整顿的三定原则
平南公司维修班工具柜
平南公司润滑油库
定点
三
定
放在哪里合适
原
则 定容
用什么容器、颜色
定量
规定合适的数量
建立非必需品的处理 程序：折价变卖、转 移为其它用途、特别 处理、出售。
36
整理基准表
1、统一认识，完成“整理基准表”，定义现场物品的使用频率和需要量。 2、利用基准表对现场进行稽核，并对发现的问题分析其根源后制定相应对策。
37
整顿
在生产活动中，动作的浪费往往与整顿的技能相关。 精益希望做到：通过整顿的推行，减少工人转身、弯腰、勉强等动作上的
42
整顿—实例
定置案例——影子法、形迹法
43
整顿—实例
定置案例——站立法、插立法、卡槽法
44
整顿 定置案例
贵港公司* 部门值班室
45
整顿 定置案例（平南公司）
46
整顿 定置案例：贵港公司
制造部机械工段库房
制造部机械工段库房
电气部余热发电工段库房
47
整顿 定置案例：江门公司
48
整顿 定置案例：江门公司
• 提问环节，用一句话描述精益。
4
精益的起源
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，又被称为丰田生产方式。是指通过消除企业所有环节 上的不增值活动，使得内外部客户价值最大化的一种生产方式。
没有汽车制造经验的外行科长： 大野耐一
坚定的支持者： 丰田英二
1951年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观， 他对这个庞大企业的每一个细微之处都作 了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告 中说：“那里的生产体制还有些改进的可 能。”
丰田纺织的创始人：丰 田佐吉
5
精益的起源
世界四大汽车公司净利润走势图（亿美元）
300
200
100
0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
-100
丰田 大众 通用 福特
-200
-300
-400
6
精益的起源
59
5S大作战
• 摄影作战 • 红牌作战 • 定位作战 • 油漆作战
60
红牌作战
第一周，5S检查小组对各区域进行 1 现场检查，发现问题点，发放红牌
公布红牌作战结果，并要求各部门在
红 牌
2 一周内对红牌问题点进行整改
作
战
流 程
3
第二周，5S检查小组验收红牌问题 点整改情况
公布红牌整改情况，公示5S检查评 4 比结果，并在管理例会上颁奖
什么是精益
• 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少物 料、机器和人力资源、场地、时间等各种资 源，都是浪费。
• 精益是通过各种改善来持续消除各种不增值的 活动。
• 精益推动全员自动自发、持续改善，从而使内 外部客户价值最大化。
• 精益对工作的定义是，工作＝作业+改善
12
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
• 小创新、小发明 • 找出安全隐患 • 找5S改善点 • 找目视化改善点
多问几个为什么
• 找出问题背后的原因，根据原 因下对策，而不仅仅是消除问 题现象。例如，绿化植物被车 辆碾压破坏，改善对策不仅应 着眼于如何恢复绿化，还要分 析原因，找到预防的办法。
20
Kaizen 精益管理三大损失
各种波动： 为了应付生产的波峰， 往往需要配备超出平均 需求的场地、人员或其 它资源，从而形成一种 不定时的浪费。
63
目视化管理的要点与用途 目视化管理的三个要点： 无论是谁都能判断是好是坏、正常还是异常 ； 能迅速判断 、精度高； 判断结果不会因人而异。
目视管理的用途： 异常及问题的显露； 让应该管理、控制的项目众知； 管理的效率化。
64
常见的实施方法及生活中的事例
实施方法 示意图形 颜色标识 数字化标识 静态事物动态化 展示牌 声音提示
35
整理 整理的步骤
现场检查
每天循环整理
整理永无止境
区分物品
清理非必需品
Fra Baidu bibliotek
处理非必需品
全面检查—桌 面、文件柜、 工具柜、柜子 顶上，电脑等 等。
区分必需品与非必需品，应 按使用频率进行区分为经常 用的、暂时不用的、长期不 用的；并且要准确把握适 量，引入最低限量。
从不需要的 岗位、现场 中清理出 去。
8
什么是精益
丰田精益生产系统
最优的质量 – 最低的成本 – 最短的交货期
通过消除浪费缩短生产流程
准时化生产制 JIT
“在正确的时间 以正确的量 生产正确的零件
•连续流 •拉动系统 •看板
平准化生产
自働化
“内在质量”
•自动停机 •固定工位拉线停止 •可视化控制
遇到不正常的情况 就停止生产
标准化工作 预防性维护; 5S
生活中事例
城市铁路站台的上车，下车箭头：中间 是下车方向的指示箭头，两边是上车方 向的指示箭头；
交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯 行，黄灯准备；
高速公路出口前，路边的“距ＸＸ出口 ５００米”标识牌；
中央空调出气口上绑着的小布条；看见 布条飘起即知中央空调已经运行。
65
目视化管理案例：
29
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
我们有下列‛症状’吗？
桌面上摆得零零乱乱，有一种压抑感 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 急等要的东西找不到 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占
5
持续推进5S现场检查工作和红牌作 战
61
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
目视化管理 目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组 织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种 利用视觉来进行管理的方法。 特点 以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意 图让大家看得见，借以推动自主管理。 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想 展示出来，与领导、同事进行相互交流。
72
目视化管理案例： 警示、标识、说明、对比等
73
目视化管理案例： 图例
74
目视化管理案例： 图例
化学试剂标签：名称、注 意事项
固定文件夹摆放顺序
75
目视化管理案例：
76
谢 谢！
77
运营稳定性及其持续改善
供应商积极参与
9
什么是精益
F1赛车进站快速切换换胎
10
什么是精益
看完F1赛车换轮胎视频，大家有什么感触和想法？ 1、1950年换胎时间75秒，2013年3秒，效率提升25倍 2、快速切换（SMED）技术的运用 3、作业标准化、一次做对 4、全员参与、持续改善、不断超越
11
改善前：摆放零乱
改善后：摆放整齐
5Why提问法
注意！！
23
5Why提问法
方法1
方法2
为什么？ 零件不符合规格
为什么？ 没有正确的工具
为什么？ 我们没有第二个工具 为什么？ 根据管理层，投资回报
率太低，无法另购一个
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
由于全球竞争，产品的市场 价格过低
零件不符合规格 使用了错误的工具 标准工具已烧坏 油温过高
• 改善的大房间
66
目视化管理案例：
67
目视化管理案例： 看板（平南公司）
68
目视化管理案例：
69
目视化管理案例：
在机床上挂上行车使用信号的标志牌，让车间辅助工提前将行车开至机床边， 节省了等待时间
70
目视化管理案例： 用好颜色
任何人都能做出正确 的判断!
71
目视化管理案例： 水管、气管标记
28
如何激励员工持续做好Kaizen：活性化管理
改善积分榜；助人改善榜 优秀改善团队奖；组间差异分析 最佳改善的组织推动奖 推广奖 专题改善活动（如：安全专题活动；消除七大浪费活动 等） Kaizen有奖征文、漫画、微视频 微信发布 邀请他人给自己提改善活动 Kaizen家庭展（员工家里的改善活动展示）
没有控制温度标准
疑惑
焦点
24
5Why提问法
25
5Why提问法 通过反问来确认和验证原因
发动机爆缸
（为什么？） 润滑油不足
润滑油不足会引起发动机爆缸 (反问也成立)
吵架吵了架了
（为什么？） 关系不好
只要关系不好就会吵架吗？(反问不成立)
26
5Why提问法—水泥案例
27
分小组研讨（15分钟）： 如何激励员工持续做好Kaizen？
善：就是更好。
Kai
Zen
change
better
丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。作业 时间缩短一秒，步行数量减少一步，微小缺陷和隐患消除一个， 这些小的改进一个个积累起来后，就能取得显著成效。
19
Kaizen Kaizen在哪里？
开拓改善视野
• 找出存在的三类精益损失，即 不均衡、超负荷、七大浪费
整理
整顿
清扫
清洁
素养
58
素养的推行要点
1. 制定服装、标识牌、工作帽等识别标准；
2. 制定公司有关规则/规定并贯彻实施；
3. 制定礼仪守则；
4. 教育训练；
5. 推动各种激励活动；
6. 遵守规章制度； 7. 推行打招呼，礼貌活动。
深圳理光十年如一日，在早 会上领读：
“早上好、谢谢、对不起、 辛苦啦、请”
1000
微 缺陷
= 程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷
54
清扫的制度化
整顿后的物品 建立责任区
建立三项制度
确定清扫制度 确定检查制度 确定奖励制度
经常清扫
经常检查
定期评比 定期总结
55
清洁
守标 准
订标 准
清洁
查标 准
善标 准
56
清洁
厂区清洁区域责任划分图
厂区垃圾箱每天清倒责任划分图
57
素养 --习惯是需要持续坚持形成的!
49
整顿 定置案例：江门公司
50
整顿计划表
列出所有整顿事项清单，完成一轮定位标识作战。改善前后拍 照比对上墙。
51
清扫
52
清扫
灰尘 松动 断裂
附着氧化 脱落 故障
锈蚀 部件变形
53
清扫
清扫与故障预防 微缺陷的消除
零故障，零事故
大缺陷 累积或成长
灾害、事故 事故隐患
1大 29中 300小
微缺陷
二、Kaizen 1、Kaizen 2、5Why提问法
14
Kaizen
SDA SGA KAIZEN
SDA项目可派生出数个SGA项 目；SGA活动针对性强，对 SDA项目有支持作用。
引导基层微小改善逐步趋向 “不均衡、超负荷和七大浪 费”，一些提案的解决思路， 可以升级为SGA项目。
15
Kaizen
超出能力范围、 超载或超时
不均衡 七大浪费
超负荷
1. 各种库存本身都 视为不增值
2. 制造过多或提前 制造
3. 加工本身的浪费 （如检查或过度 加工）
4. 搬运都是不增值 活动
5. 动作上的浪费 （如搜寻、弯 腰）
6. 等待 7. 不良或缺陷
21
Kaizen 不好的Kaizen案例：应该多问几遍为什么
事故
磨损、松动、 泄露、污垢、 灰尘、腐蚀、 变形、原物料 的粘连、表面 缺陷、破裂、 过热、颤动、 噪音及其他异 常现象
海因里希法则 1:29:300:1000
16
挑战者航天飞机失事视频
17
18
Kaizen
Kaizen是日语“改善”的音译，特指小的、持续的改善活动。
改：就是改动，改变。
华润水泥
精益黄带培训
精益基础、5S及目视化管理
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
一、精益管理基础知识 1、精益的起源 2、什么是精益
3
精益生产方式 丰田生产方式 大野生产方式 零库存生产方式 JIT生产方式 准时化生产 后拉动的生产方式 消除七大浪费的生产方式 持续改善的生产方式
丰田7天后恢复生产 本田汽车30天后恢复生产 日产汽车公司50天恢复生产
7
精益的起源
詹姆斯·P·沃麦克 （James P. Womack ）
前MIT资深教授，为企业提 供精益咨询，也向小型制造 厂投资。他创办了精益企业 研究所(LEI)并担任所长，这 家研究所是一个非营利教育 和研究机构，致力于精益思 想的传播和应用。
用大量空间 设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动
场所变得很小
31
你希望你的工作环境是这样的吗？
32
你希望你的工作环境是这样的吗？
33
5S是精益管理的基础
34
现场只留下：在必要的时间里必要数量的必要物品。 在制品、库存越少越好。 为什么？
这是精益生产的价值观决定的——精益生产，追求价 值增值比最大化
浪费，从而提高作业效率。
弯腰作业的浪费
转身作业的浪费
38
整顿
寻找物料百态图：
39
整顿—实例
过高 1.5m
1.2m
顶层部品拿取方便
高度合适方便作业
40
整顿—实例
改善前
改善后
41
整顿 整顿的三定原则
平南公司维修班工具柜
平南公司润滑油库
定点
三
定
放在哪里合适
原
则 定容
用什么容器、颜色
定量
规定合适的数量
建立非必需品的处理 程序：折价变卖、转 移为其它用途、特别 处理、出售。
36
整理基准表
1、统一认识，完成“整理基准表”，定义现场物品的使用频率和需要量。 2、利用基准表对现场进行稽核，并对发现的问题分析其根源后制定相应对策。
37
整顿
在生产活动中，动作的浪费往往与整顿的技能相关。 精益希望做到：通过整顿的推行，减少工人转身、弯腰、勉强等动作上的
42
整顿—实例
定置案例——影子法、形迹法
43
整顿—实例
定置案例——站立法、插立法、卡槽法
44
整顿 定置案例
贵港公司* 部门值班室
45
整顿 定置案例（平南公司）
46
整顿 定置案例：贵港公司
制造部机械工段库房
制造部机械工段库房
电气部余热发电工段库房
47
整顿 定置案例：江门公司
48
整顿 定置案例：江门公司
• 提问环节，用一句话描述精益。
4
精益的起源
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，又被称为丰田生产方式。是指通过消除企业所有环节 上的不增值活动，使得内外部客户价值最大化的一种生产方式。
没有汽车制造经验的外行科长： 大野耐一
坚定的支持者： 丰田英二
1951年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观， 他对这个庞大企业的每一个细微之处都作 了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告 中说：“那里的生产体制还有些改进的可 能。”
丰田纺织的创始人：丰 田佐吉
5
精益的起源
世界四大汽车公司净利润走势图（亿美元）
300
200
100
0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
-100
丰田 大众 通用 福特
-200
-300
-400
6
精益的起源
59
5S大作战
• 摄影作战 • 红牌作战 • 定位作战 • 油漆作战
60
红牌作战
第一周，5S检查小组对各区域进行 1 现场检查，发现问题点，发放红牌
公布红牌作战结果，并要求各部门在
红 牌
2 一周内对红牌问题点进行整改
作
战
流 程
3
第二周，5S检查小组验收红牌问题 点整改情况
公布红牌整改情况，公示5S检查评 4 比结果，并在管理例会上颁奖
什么是精益
• 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少物 料、机器和人力资源、场地、时间等各种资 源，都是浪费。
• 精益是通过各种改善来持续消除各种不增值的 活动。
• 精益推动全员自动自发、持续改善，从而使内 外部客户价值最大化。
• 精益对工作的定义是，工作＝作业+改善
12
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
• 小创新、小发明 • 找出安全隐患 • 找5S改善点 • 找目视化改善点
多问几个为什么
• 找出问题背后的原因，根据原 因下对策，而不仅仅是消除问 题现象。例如，绿化植物被车 辆碾压破坏，改善对策不仅应 着眼于如何恢复绿化，还要分 析原因，找到预防的办法。
20
Kaizen 精益管理三大损失
各种波动： 为了应付生产的波峰， 往往需要配备超出平均 需求的场地、人员或其 它资源，从而形成一种 不定时的浪费。
63
目视化管理的要点与用途 目视化管理的三个要点： 无论是谁都能判断是好是坏、正常还是异常 ； 能迅速判断 、精度高； 判断结果不会因人而异。
目视管理的用途： 异常及问题的显露； 让应该管理、控制的项目众知； 管理的效率化。
64
常见的实施方法及生活中的事例
实施方法 示意图形 颜色标识 数字化标识 静态事物动态化 展示牌 声音提示
35
整理 整理的步骤
现场检查
每天循环整理
整理永无止境
区分物品
清理非必需品
Fra Baidu bibliotek
处理非必需品
全面检查—桌 面、文件柜、 工具柜、柜子 顶上，电脑等 等。
区分必需品与非必需品，应 按使用频率进行区分为经常 用的、暂时不用的、长期不 用的；并且要准确把握适 量，引入最低限量。
从不需要的 岗位、现场 中清理出 去。
8
什么是精益
丰田精益生产系统
最优的质量 – 最低的成本 – 最短的交货期
通过消除浪费缩短生产流程
准时化生产制 JIT
“在正确的时间 以正确的量 生产正确的零件
•连续流 •拉动系统 •看板
平准化生产
自働化
“内在质量”
•自动停机 •固定工位拉线停止 •可视化控制
遇到不正常的情况 就停止生产
标准化工作 预防性维护; 5S
生活中事例
城市铁路站台的上车，下车箭头：中间 是下车方向的指示箭头，两边是上车方 向的指示箭头；
交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯 行，黄灯准备；
高速公路出口前，路边的“距ＸＸ出口 ５００米”标识牌；
中央空调出气口上绑着的小布条；看见 布条飘起即知中央空调已经运行。
65
目视化管理案例：
29
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
我们有下列‛症状’吗？
桌面上摆得零零乱乱，有一种压抑感 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 急等要的东西找不到 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占
5
持续推进5S现场检查工作和红牌作 战
61
精益管理基础知识 Kaizen 5S 目视化管理
目视化管理 目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组 织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种 利用视觉来进行管理的方法。 特点 以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意 图让大家看得见，借以推动自主管理。 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想 展示出来，与领导、同事进行相互交流。
72
目视化管理案例： 警示、标识、说明、对比等
73
目视化管理案例： 图例
74
目视化管理案例： 图例
化学试剂标签：名称、注 意事项
固定文件夹摆放顺序
75
目视化管理案例：
76
谢 谢！
77
运营稳定性及其持续改善
供应商积极参与
9
什么是精益
F1赛车进站快速切换换胎
10
什么是精益
看完F1赛车换轮胎视频，大家有什么感触和想法？ 1、1950年换胎时间75秒，2013年3秒，效率提升25倍 2、快速切换（SMED）技术的运用 3、作业标准化、一次做对 4、全员参与、持续改善、不断超越
11
改善前：摆放零乱
改善后：摆放整齐
5Why提问法
注意！！
23
5Why提问法
方法1
方法2
为什么？ 零件不符合规格
为什么？ 没有正确的工具
为什么？ 我们没有第二个工具 为什么？ 根据管理层，投资回报
率太低，无法另购一个
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
由于全球竞争，产品的市场 价格过低
零件不符合规格 使用了错误的工具 标准工具已烧坏 油温过高
• 改善的大房间
66
目视化管理案例：
67
目视化管理案例： 看板（平南公司）
68
目视化管理案例：
69
目视化管理案例：
在机床上挂上行车使用信号的标志牌，让车间辅助工提前将行车开至机床边， 节省了等待时间
70
目视化管理案例： 用好颜色
任何人都能做出正确 的判断!
71
目视化管理案例： 水管、气管标记
28
如何激励员工持续做好Kaizen：活性化管理
改善积分榜；助人改善榜 优秀改善团队奖；组间差异分析 最佳改善的组织推动奖 推广奖 专题改善活动（如：安全专题活动；消除七大浪费活动 等） Kaizen有奖征文、漫画、微视频 微信发布 邀请他人给自己提改善活动 Kaizen家庭展（员工家里的改善活动展示）
没有控制温度标准
疑惑
焦点
24
5Why提问法
25
5Why提问法 通过反问来确认和验证原因
发动机爆缸
（为什么？） 润滑油不足
润滑油不足会引起发动机爆缸 (反问也成立)
吵架吵了架了
（为什么？） 关系不好
只要关系不好就会吵架吗？(反问不成立)
26
5Why提问法—水泥案例
27
分小组研讨（15分钟）： 如何激励员工持续做好Kaizen？
善：就是更好。
Kai
Zen
change
better
丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。作业 时间缩短一秒，步行数量减少一步，微小缺陷和隐患消除一个， 这些小的改进一个个积累起来后，就能取得显著成效。
19
Kaizen Kaizen在哪里？
开拓改善视野
• 找出存在的三类精益损失，即 不均衡、超负荷、七大浪费
整理
整顿
清扫
清洁
素养
58
素养的推行要点
1. 制定服装、标识牌、工作帽等识别标准；
2. 制定公司有关规则/规定并贯彻实施；
3. 制定礼仪守则；
4. 教育训练；
5. 推动各种激励活动；
6. 遵守规章制度； 7. 推行打招呼，礼貌活动。
深圳理光十年如一日，在早 会上领读：
“早上好、谢谢、对不起、 辛苦啦、请”
1000
微 缺陷
= 程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷
54
清扫的制度化
整顿后的物品 建立责任区
建立三项制度
确定清扫制度 确定检查制度 确定奖励制度
经常清扫
经常检查
定期评比 定期总结
55
清洁
守标 准
订标 准
清洁
查标 准
善标 准
56
清洁
厂区清洁区域责任划分图
厂区垃圾箱每天清倒责任划分图
57
素养 --习惯是需要持续坚持形成的!
49
整顿 定置案例：江门公司
50
整顿计划表
列出所有整顿事项清单，完成一轮定位标识作战。改善前后拍 照比对上墙。
51
清扫
52
清扫
灰尘 松动 断裂
附着氧化 脱落 故障
锈蚀 部件变形
53
清扫
清扫与故障预防 微缺陷的消除
零故障，零事故
大缺陷 累积或成长
灾害、事故 事故隐患
1大 29中 300小
微缺陷
二、Kaizen 1、Kaizen 2、5Why提问法
14
Kaizen
SDA SGA KAIZEN
SDA项目可派生出数个SGA项 目；SGA活动针对性强，对 SDA项目有支持作用。
引导基层微小改善逐步趋向 “不均衡、超负荷和七大浪 费”，一些提案的解决思路， 可以升级为SGA项目。
15
Kaizen
超出能力范围、 超载或超时
不均衡 七大浪费
超负荷
1. 各种库存本身都 视为不增值
2. 制造过多或提前 制造
3. 加工本身的浪费 （如检查或过度 加工）
4. 搬运都是不增值 活动
5. 动作上的浪费 （如搜寻、弯 腰）
6. 等待 7. 不良或缺陷
21
Kaizen 不好的Kaizen案例：应该多问几遍为什么