XX银行客户经理考核办法
银行客户经理考核方案
银行客户经理考核方案一、考核目的及意义银行客户经理是银行业务中的核心岗位之一，其工作表现直接关系到银行的业绩和客户满意度。
为了提升客户经理的专业素养和工作能力，制定一套有效的考核方案是必不可少的。
考核目的：1.评估客户经理的业务能力和知识水平，发现并解决问题，提高工作效率；2.激励客户经理积极进取，不断提升自身的综合素质；3.确保客户经理与客户之间的沟通和交流质量，提升客户满意度；4.通过考核结果，为客户经理提供业务发展和职业晋升的依据。
考核意义：1.优秀客户经理的评选和奖励，激励员工的工作积极性和创造性；2.识别并培养潜在的人才，提前做好人才储备；3.发现问题并及时纠正，提高银行业务的整体质量；4.增强银行客户经理之间的竞争意识和团队协作精神。
二、考核内容和标准1.专业知识考核（1）金融产品知识：包括理解银行各类金融产品的特点、优势和风险。
（2）业务流程：能熟练掌握各类业务操作流程，能够正确无误地为客户办理各项业务。
（3）法律法规：熟悉银行业务相关的法律法规，保证工作合规性。
2.销售能力评估（1）客户拓展：通过市场调研和开展客户拜访等方式，开发新客户资源。
（2）销售技巧：能准确把握客户需求，推荐合适的产品，并成功达成销售目标。
（3）客户保持：能够与客户建立良好的关系，提供优质的售后服务，维护客户关系。
3.团队合作评估（1）团队协作：具备良好的沟通能力和团队合作精神，积极协助其他同事完成工作任务。
（2）信息分享：能够及时共享行业动态和市场信息，促进团队知识共享和学习。
（3）团队拓展：通过组织团队活动和培训等形式，提高团队凝聚力和合作效能。
4.客户满意度评估（1）服务质量：得到客户的充分认可，客户对服务态度、效率、准确性等方面有高度满意度。
（2）问题解决：能够独立应对和解决客户问题，为客户提供有效的解决方案。
（3）客户关怀：能够定期与客户进行联系，关注客户的需求变化，提供个性化的客户服务。
三、考核程序和频次1.考核程序（1）客户经理自我评估：客户经理按照考核标准对自己进行评估，并提供必要的工作证明和业绩数据。
银行客户经理绩效考核方案（精选5篇）
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案（精选5篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。
那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编为大家整理的银行客户经理绩效考核方案（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
银行客户经理绩效考核方案1一、指导思想以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则（一）含量计酬的原则。
根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。
信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
（二）质效优先的原则。
各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
（三）风险防范的原则。
凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。
年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。
市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。
全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。
有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。
借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
商业银行客户经理考核方案
商业银行客户经理考核方案一、考核目标1.提升客户经理的服务质量和能力，为客户提供高效、专业和个性化的金融服务。
2.提升客户经理的业务水平和销售能力，达成预设的销售目标。
3.加强客户关系管理，提高客户的满意度和忠诚度。
4.培养客户经理的团队合作意识和沟通能力，提升团队整体绩效。
二、考核内容1.客户服务能力考核(2)服务质量评估：对客户经理的服务行为进行评估，包括对客户的关怀程度、解决问题的及时性和准确性等方面进行考核。
2.业务水平和销售能力考核(1)业务知识考核：通过书面考试的形式，考核客户经理对银行产品和服务的了解程度。
(2)销售成绩考核：考核客户经理达成的销售目标和销售额度，包括新增客户、存款、贷款和理财产品销售等方面。
3.客户关系管理考核(1)客户维护情况评估：通过客户关系管理系统的数据统计，考核客户经理对现有客户的维护情况和亲和力。
(2)客户拓展情况评估：考核客户经理对潜在客户的开发情况和开发效果。
4.团队合作和员工发展考核(1)团队工作评估：对客户经理在团队协作中的表现进行评估，包括与同事的沟通合作、互助和分享等方面。
(2)培训和学习成果考核：考核客户经理参与培训和学习的积极性和成果。
三、考核方法2.服务质量评估：通过客户投诉和反馈、客户经理的服务记录和定期评估，评估客户经理的服务质量。
3.业务知识考核：定期进行业务知识考试，包括理论知识和操作流程等方面的考核。
4.销售成绩考核：定期统计客户经理的销售业绩，包括成交笔数、成交金额和销售增长率等指标。
5.客户维护情况评估：通过客户关系管理系统的数据分析，评估客户经理的客户维护情况和客户价值。
6.客户拓展情况评估：定期评估客户经理的客户拓展情况和客户增长情况，包括潜在客户的开发和跟进等方面。
7.团队工作评估：通过团队讨论、主管评估和同事反馈等方式，评估客户经理在团队工作中的表现和贡献。
8.培训和学习成果考核：通过培训机构的证书、学习笔记和实践成果等方式，评估客户经理的培训和学习成果。
银行客户经理绩效考核方案
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案(篇1)在银行体系中，客户经理是与客户沟通的主要桥梁，他们的表现直接影响着银行的业务发展和客户满意度。
为了确保客户经理能够充分发挥其潜力，并为客户提供优质服务，设计一套合理的绩效考核方案是至关重要的。
以下是一个银行客户经理绩效考核方案，该方案围绕七个关键方面展开。
1. 业绩达成度业绩达成度是客户经理绩效考核的核心。
这主要包括客户经理所负责的客户群体所带来的存款、贷款、理财等业务的增长情况。
业绩达成度不仅关注客户经理完成的业务量，更看重其业务的质量和持续性。
2. 服务质量服务质量是客户经理考核的重要指标之一。
客户经理需要具备良好的沟通能力、问题解决能力和专业素养，以提供高质量的服务。
服务质量可以通过客户满意度调查、客户投诉率等数据来衡量。
3. 风险管理在金融领域，风险管理至关重要。
客户经理需要熟悉各种金融产品的风险特性，并有能力为客户提供合适的风险管理建议。
此外，客户经理还需要密切关注客户的信用状况，及时识别并报告潜在风险。
4. 合规操作合规操作是银行业务稳健运行的基础。
客户经理必须严格遵守各项法律法规和银行内部规定，确保业务操作的合规性。
对于违反合规要求的行为，应给予相应的处罚。
5. 创新能力随着金融市场的不断发展，创新能力成为客户经理的重要素质。
客户经理需要关注市场动态，了解新兴金融产品，为客户提供创新的金融解决方案。
创新能力的考核可以通过客户经理提出的新产品或服务方案来评估。
6. 团队合作银行业务的开展往往需要多个部门的协同合作。
客户经理需要具备良好的团队合作能力，能够与其他部门进行有效的沟通和协作。
团队合作的考核可以通过团队内部的评价和跨部门合作的效果来评估。
7. 持续发展持续发展是客户经理个人职业规划的重要组成部分。
客户经理需要不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养。
同时，银行也应为客户经理提供培训和晋升机会，帮助他们实现个人和职业的发展。
银行客户经理考核办法
ⅩⅩ银行客户经理考核办法第一章总则第一条为推动分行业务发展，完善激励机制，稳定和提升市场营销队伍，实现对区域市场的深度开发与销售，确保业务快速、健康发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于金融部、支行专职从事市场开拓与营销、为公司和个人客户提供综合银行服务的市场人员（以下简称客户经理）。
第三条客户经理考核为季度考核。
第二章考核指标设置及记分规则第四条客户经理考核核心指标为各项业务创利，包括存款（含一般性对公存款、同业存款、储蓄存款）创利、表内资产业务（含本币对公贷款、个人贷款、贴现）创利、表外资产业务（主要是授信项下中间业务手续费）创利以及其他中间业务创利。
第五条客户经理综合创利计算公式如下综合创利计算公式为：综合创利＝公司业务存款创利+个人业务存款创利+同业存款创利＋一般贷款创利+票据贴现贷款创利+表外资产业务创利+其他业务创利+产品销售创利各项业务创利计算公式明细如下：客户经理创利考核计算表主要指标计算公式备注存款创利公司业务存款创利（资金池价格－负债成本）×存款日均余额／4×存款创利调整系数同业存款创利（资金池价格－同业利率）×存款日均余额／4×70%个人业务存款创利（资金池价格－负债成本）×存款日均余额／4×存款创利调整系数表内资产业务创利公司业务贷款创利（贷款收益率－资金池价格）×贷款日均余额／4×贷款创利调整系数个人贷款创利同公司贷款计算公式票据贴现业务贴现金额×贴现期限×[贴现利率×（1－营业税率）－资金池价格] ×贷款创利调整系数表外资产业务创利中间业务收入Σ客户经理各项表外资产业务手续费收入含银承、保函、信贷证明、信贷承诺等，不包含投资银行业务其他业务创利其他中间业务收入客户经理其它中间业务手续费收入含委托贷款手续费、咨信证明、代收代付手续费、短期融资券、理财销售、其它非银行融资等注：1、资金池价格以总行公布的内部资金价格为基础。
农村商业银行个人客户经理考核办法
农村商业银行个人客户经理考核办法第一章总则第一条为进一步推进我行个人客户经理队伍建设，加强对个人客户经理的组织、管理的考核，保障我行零售业务持续、快速、健康地发展，根据《农村商业银行个人客户经理管理规定》、《农村商业银行个人客户经理管理实施细则(试行）》等相关文件，制定本办法。
第二条考核内容要结合客户维护拓展情况、业务指标完成情况、日常工作管理质量等进行。
按季考核，考核结果应运用于薪酬分配、职级晋升等方面。
考核结果不达相应标准的个人客户经理实行降职或退出机制。
第二章个人客户经理考核第三条对分层维护实施名单制管理的客户经理通过百分制管理进行考核,个人客户经理考核具体细化分为日常工作质量指标（40分)、营销业绩指标（60分）、个人成长指标（附加分)。
个人客户经理考核得分(季度）＝日常工作质量指标得分+营销业绩指标得分+个人成长指标得分。
第四条考核数据采集考核数据采集与统计主要借助PES(员工业绩考核系统）、PCRM、CFE 系统进行.第五条日常工作质量指标（40）日常工作质量指标，标准分40分。
考核内容主要参照《农村商业银行个人客户经理客户关系营销管理工作指引》中个人客户经理每日七件事（具体见附件）.已经进行网点软转的支行可结合对个人客户经理记分牌得分进行考核。
1、参加晨会（5）（1）财经要闻及市场热点播报，计1分，缺一次扣0.1分，扣完为止。
（2）新产品或热销产品培训（可重复训练),计1分，缺一次扣0.1分,扣完为止.(3）汇报昨日业绩和其他岗位推荐客户情况。
计3分，缺一次扣0。
1分，扣完为止。
2、制订工作计划(6）（1)登录CFE系统系统查看工作提醒、商机管理及新指派的客户，制定当日维护及邀约计划。
计3分，缺一次扣0。
1分，扣完为止。
（2）查看工作记录，制定当日客户约见、约访计划。
计3分,缺一次扣0.1分，扣完为止。
计划标准：每日营业后在20分钟内完成日志中相应内容,且计划可行.3、营销客户(12）（1)向新达标/已达标未发卡客户邀约发放贵宾卡。
银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇）
银行客户经理绩效考核方案银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇）为了确保工作或事情有序地进行，常常需要预先准备方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
我们应该怎么制定方案呢？下面是小编精心整理的银行客户经理绩效考核方案范文（精选6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
银行客户经理绩效考核方案1为促进20XX年资产和负债业务的有序健康发展，围绕效益稳健增长，有力支持实体经济，持续推进普惠金融工程，坚持“服务三农、支持小微”的市场定位，充分调动和激励客户经理业务拓展的积极性，特制定本考核办法。
一、考核对象各团队全体客户经理。
二、考核指标与计算公式全年考核薪酬=经营类考核X管理类考核百分（一）经营类考核经营类考核指由本行根据本年业务发展规划制定的常态化考核办法，阶段性专项竞赛（如对公集零储蓄、旺季营销、贷款竞赛等）根据活动方案另行考核，不同等级客户经理按等级考核。
1、贷款日均存量考核考核对象全年薪酬的10%部分，按全年贷款日均存量的贡献度占比考核。
若贷款日均低于去年，每降低一个百分点扣2000元。
2、小微和涉农贷款时点增量考核考核对象全年薪酬的10%部分，按小微和三农贷款年末时点余额增量的贡献度占比考核,注：政府类贷款不计入增量考核。
3、小微和涉农贷款户数考核考核对象全年薪酬的45%部分，按小微和涉农贷款年末户数贡献度占比考核。
其中，小微和涉农贷款存量户数占10%，增量户数占35%。
小微和涉农贷款户数指年末有贷款余额的借款人户数。
4、存款日均存量考核考核对象全年薪酬的15%部分，按全年存款日均存量的贡献度占比考核。
若存款日均低于去年，每降低一个百分点扣1000元。
5、存款日均增量考核考核对象全年薪酬的20%部分，按存量贷款日均增量的贡献度占比考核。
（二）管理类百分考核1、涉农及小微企业贷款业务考核（5分）年末涉农和小微企业贷款余额和贷款户数不低于去年年末的，得5分；超过或低于的按比例得分，加扣分不超过2.5分。
银行支行客户经理考核方案
ⅩⅩ银行支行客户经理考核方案为全面推进我行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。
一、考核原则（一）指标考核，按量计酬。
本行客户经理的考核分为指标考核，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标。
（二）注重质量，风险贯穿。
在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。
同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。
（三）比例考核，逐年兑现。
客户经理绩效工资总额当年计算，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。
二、考核模式客户经理绩效考核为百分制指标考核。
百分制指标考核客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，客户经理百分制指标考核总额的30%考核销货款归行工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。
（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。
（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。
（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。
支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。
（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。
（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标、贷款到期收回率指标、不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。
2、定性指标（1）、贷款管理指标。
①双人调查。
落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。
落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；③完整收集贷款资料。
按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；④严格授权审批程序。
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公司客户经理管理办法第一部分总则第一条为促进我行公司业务的发展，建立公司业务发展的制度基础，推动我行客户经理制度的完善和提高，根据08年公司主线营销“以存款为核心”的要求，在原有《光大银行青岛分行公司业务客户经理管理办法（2007修订版）》及有关规定的基础上，制定本办法。
第二条公司业务客户经理（以下简称“客户经理”）管理遵循我行客户经理制度的基本原则，倡导公开、公平、公正的企业文化。
第三条客户经理管理包括客户经理基本职责及任职资格管理、行员等级的管理、业绩评价的管理、薪酬和待遇管理等方面内容。
第二部分客户经理基本职责及任职资格第四条客户经理的基本职责：1、分行对客户经理实行“双线管理”制度,客户经理除按时完成或超额完成分、支行（部）下达的各项经营指标任务外,须接受分行公司银行部统一组织的专项营销活动安排,同时客户经理必须定期参加总分行组织的相关业务培训并接受相关业务考核。
2、负责稳定并提高客户在我行的存款量、结算业务量、信贷资产质量以及创造的利润。
3、把客户需求与银行的产品有机结合起来。
在研究市场、客户和竞争对手的基础上，选择、确定现有客户营销服务方案和潜在客户拓展工作计划；定期拜访客户，维护与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来的发展和可能带来的综合收益，定期对客户价值做出判断。
4、主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系，及时了解客户需求，积极向其推销我行产品和服务，设计合作方案并组织实施，对需求较复杂或特大型客户，可通过成立客户服务小组的方式，为其提供综合服务。
5、拥有客户调查权和业务建议权，需对提交的各种信息、客户资料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。
对借款人提供的财务信息、经营状况及担保情况负真实性审查责任，对自己提出的报告、授信意见负责。
对有授信业务需求的客户，应负责对客户的资信调查及具体授信的处理工作，授信业务一经批准，负责贷后管理工作，主动防范和化解可能产生的各类信用风险。
同时对与我行有业务往来的客户信息有告知和风险提示义务。
6、收集客户的各种信息，包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等；保证信息的真实性、完整性和连续性。
7、处理或协助相关部门处理与客户有关的业务纠纷。
第五条客户经理的任职资格：1、基本素质要求：（1）了解国家的经济、金融方针政策，熟悉我行相关业务的发展战略；（2）具有银行或相关金融工作经历2年，具备经济、金融、会计等相关专业大学专科以上学历，但应届大学毕业生不受此限；（3）热爱客户经理工作，责任心强，有热心为客户服务的思想，具备一定的社交公关能力，无违法犯罪行为或无重大违规行为；（4）具有较强的风险防范意识，能够维护银行的利益，保护客户的正当权益。
2、如有特殊贡献者，另议。
第三部分行员等级管理第一章基本规定第六条按照总行2007年《光大银行公司银行业务客户经理管理办法》的有关要求，结合我行实际，2008年客户经理行员等级由高到低分五级二十档：首席、资深、高级、中级和初级，其中首席设置六档、资深设置六档、高级设置四档、中级设置二档、初级分二档，分行可根据总行关于对客户经理序列级别的规定适时进行调整。
2008年客户经理行员等级与原行员等级级别的对应关系见附件一。
第七条首席客户经理最高可达分行行长级，资深客户经理最高可达支行行长或公司部总经理级。
第八条按照总行关于客户经理等级管理的规定和要求，在对外工作中（如名片等），首席、资深、高级一档统称为资深业务经理，高级二档、高级三档统称为高级业务经理，中级统称为业务经理，初级客户经理统称为业务助理。
第九条按照客户经理是否承担管理职责，适用不同的等级管理办法。
各支行以及超过四名客户经理的分行公司业务部（营销团队），在主管公司业务的支行副行长（副总经理）、支行行长助理（总经理助理）或者支行公司业务部经理（经理）中确定一人作为承担管理职责的客户经理；承担管理职责的客户经理按照分行规定的条件和程序确定。
08年分行对支行分管公司业务的行领导和公司部经理除按客户经理等级考核外，还要按管理职责单独进行综合考评，并与责任津贴挂钩，具体考评办法详见随后出台的《2008年经营机构公司业务管理干部综合考评办法》。
第十条客户经理行员等级管理包括客户经理的准入、试用、晋级、降级、转岗和退出管理，其中晋级和降级管理是行员等级管理的核心。
第十一条客户经理行员等级的管理采取定量指标考核为主、定性指标考核为辅，定量与定性考核相结合的方式，实行与业绩和管理考核挂钩的浮动管理制度，但对试用期结束需确定行员等级管理的，以定量指标考核为依据。
第十二条客户经理考核的定量指标为模拟利润（当年实际模拟利润+比上年增加的模拟利润，以下简称“实际量+增量”）、一般性存款日均量和当年新增有效客户数，定性指标包括贷后管理质量、参加公司业务培训情况、参加总分行举行的业务考试的成绩、总分行要求的公司业务资料报送情况等。
第十三条客户经理行员等级的评定标准主要参照2007年全行客户经理业绩、贷后管理质量情况以及2008年公司业务经营计划和风险管理需要制定，具体标准见《青岛分行公司业务客户经理行员等级定量考核指标》（附件二）、《青岛分行公司业务客户经理行员等级定性考核指标》（附件三），分行可以根据实施情况对考核标准进行调整。
第十四条正式客户经理的行员等级的评定分为年度评定与半年评定，分别于每年1月份及7月份进行，年度评定依据为上年度全年的业绩，半年评定依据为当年上半年的业绩。
客户经理行员等级以年度评定为主、半年评定为辅，即半年评定作为激励完成全年考核指标的手段，是一种阶段性和辅助性评定，半年定级结果（级别）只对下半年有效；无论半年定级结果如何，年度定级只以全年完成业绩与上一年度定级结果（级别）对应的考核标准相比较确定。
客户经理从试用期转为正式客户经理的，在转正后半年以上才参与正式客户经理的级别评定，参与评定的时间及对应的业绩标准见《青岛分行公司业务客户经理行员等级定量考核指标》（附件二）的有关说明。
第二章客户经理的准入第十五条客户经理的准入采取公开聘任、自愿申请、用人单位推荐、组织安排相结合的方式。
各经营机构客户经理的编制及人选，由分行根据定岗定员的原则和业务发展的实际需要确定。
第十六条申请应聘客户经理，按照以下程序聘任：1、申请人以书面形式提出申请，并填写《光大银行青岛分行公司业务客户经理应聘申请表》（附件四）。
2、公司银行部收到申请后，应向申请人介绍我行客户经理的基本管理制度，按照有关规定对客户经理任职资格进行初步考查，并负责考查客户经理对公司业务的认知和工作经验，了解和评估客户经理的工作打算和业绩计划。
上述考查通过后，公司银行部应组织申请人与用人单位洽谈或向用人单位征求意见，达成用人意向的，公司银行部根据客户经理情况确定试用期需达到的业绩水平，提出聘任行员等级的建议（试用期不设初级二档行员等级），并与申请人签订业绩承诺书（附件五）。
3、人力资源部负责对客户经理进行政审和外部调查。
4、人力资源部审查通过的，报分管行领导、行长面试、审批并确定试用期行员等级。
根据分行规定，聘任为高级四档（副经理级）以上的，提交党委会审批。
5、在经分行审批后，由人力资源部按照有关要求办理劳资相关手续。
6、人力资源部办毕相关手续后，应通知公司银行部和用人单位，确定客户经理报到时间，自报到之日起或人力资源部确定的考核时间起纳入客户经理管理序列。
第十七条我行非客户经理（指正式员工）申请应聘客户经理岗位的，按十六条规定的程序聘任。
第三章客户经理的试用第十八条为保障新聘客户经理熟悉业务和市场，促进客户经理队伍的不断壮大，新聘客户经理实行试用期制，试用期内执行一定的保护性业绩考核标准及待遇。
第十九条社会在职人员及我行非客户经理被聘任客户经理的，试用期原则上为六个月；我行零售业务客户经理聘任公司业务客户经理的，试用期三个月；应届大学毕业生被聘任客户经理的，试用期为一年；新入行员工半年必须达到初级一档模拟利润和存款标准、第二个半年达到中级二档模拟利润和存款标准才能转正。
第二十条根据试用期行员等级，客户经理试用期内基础工资按非客户经理薪酬标准执行；试用期的奖金按非客户经理奖金标准与其试用期业绩计算的绩效工资孰高原则确定；其他薪酬待遇按照《光大银行青岛分行新入行员工薪酬管理暂行规定》执行。
第二十一条试用期结束，公司银行部根据公司业绩（模拟利润及日均存款量）达标情况予以考核鉴定（试用期不考核新增有效客户量），并将结果书面通报人力资源部备案；对试用期低于初级一档的客户经理业绩标准的予以解聘或转岗。
试用期未结束已达到业绩要求的，可申请提前转正。
第四章客户经理的晋级第二十二条客户经理从试用期转为正式客户经理，原则上不晋升行员等级。
第二十三条不承担管理职责的正式客户经理，业绩（即模拟利润及存款日均量同时）达到晋升上一行员级别要求和新增有效客户达到晋级标准，且定性指标考核合格的，客户经理可以提出晋升行员等级的申请，并通过客户经理基本技能、产品基础知识的考试，通过考试后才能晋级。
第二十四条客户经理的晋级由用人单位推荐、公司银行部考核（贷后管理质量由风险部考核）并报人力资源部审核后，由分行最终审批。
第二十五条不承担管理职责的正式客户经理可以跨行员等级晋升，但须按第二十四条的程序报批。
承担管理职责的正式客户经理的晋升，实行逐级晋升，除业绩和定性指标考核符合晋升要求外，还需参考岗位履行职责情况，重点考察所在机构的对公日均存款计划完成情况。
第二十六条客户经理晋升后的行员等级自批准（即人力资源部通知或分行行文）后生效。
第五章客户经理的降级和转岗第二十七条降级规定1、为有效开展公私业务联动，充分反映客户经理对全行的综合贡献，在决定客户经理是否降级时，充分考虑其零售业务业绩（试用期客户经理除外）。
在计算其业绩时，储蓄存款和按揭业务模拟利润纳入业绩统计，储蓄存款按其日均存款量的3倍换算成公司日均存款，并按公司业务活期存款,调整系数1.0计算模拟利润；按揭业务模拟利润只计算当年新增部分日均，并按该业务品种定价计算模拟利润。
2、出现下列情形的，对客户经理行员等级实行降级（档）处理：（1）试用期客户经理在试用期满，模拟利润或存款日均量任一项未达到入行时承诺数额70%的。
（2）不承担管理职责的正式客户经理，半年模拟利润和存款日均量同时低于下一档考核标准时予以降级；半年考核仅模拟利润指标低于下一档考核指标时予以警示；全年考核模拟利润低于下一档但存款日均保持在该考核档次的予以保级，此外未达标者均予降级。
（3）承担管理职责的正式客户经理，降级时模拟利润与存款日均量打折保护与所在机构公司存款完成情况挂钩：机构超额完成10%以上的，5折保护；完成的100%，6折保护；完成90%的，7折保护；完成90%以下的，8折保护；非本人直接责任的机构发生不良或出现风险责任的，8折保护。