招商银行案例分析辅助材料讲解学习

案例分析辅助材料以服务为主线深入推进招商银行二次转型国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。

中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。

顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。

经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。

所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。

为此，要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。

目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。

而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。

为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。

招行的批发客户定位，要厘清三大关系。

第一，大中小客户的关系。

招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。

大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。

当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。

第二，行业与客户的关系。

好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。

对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。

第三，产品与客户的关系。

客户是森林，产品是树木。

既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。

二是业务定位。

首先，要改变言必称贷款的惯性思维。

对于招行这样的中小银行而言，贷款资源紧缺的矛盾将长期存在，贷款只能当味精，不能当饭吃。

事实上，客户需要的已不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。

特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。

其次，要争取优势业务和战略性业务的新突破。

要尽全力巩固零售银行整体优势，特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务，进一步形成特色。

对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致还在同一起跑线的时机，努力赶超。

再次，要对传统业务“补课做实”。

存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。

支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结算市场。

三是渠道定位。

国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。

招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大优势。

与此同时，我们也看到，电子渠道不可能完全替代物理网点，即使在美国如此成熟的市场，富国等银行还在新建网点。

因此，要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点，在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设，优化网点布局，便利客户服务。

四是服务方式定位。

银行发展方式的转变，关键在服务方式的转变；服务方式的转变，关键在专业化。

单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了，必须在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。

对批发客户，要针对大中企业，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队，为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务；针对小企业，以效率为先，构建简单、便捷的服务界面，为各细分客群提供标准化产品。

对零售客户，要打通内部部门的管理边界，综合专业团队的力量，分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群，提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完整资产负债表的服务。

服务方式转变的方向是“定制服务”，即根据客户动态变化的需求提供量身定做的个性化产品和服务，与客户建立长期共赢的合作关系。

“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。

二、服务能力是二次转型的核心动力服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。

这种服务能力是二次转型的核心驱动力，是管理变革的要义所在，也是招行需要进一步打造的核心竞争力，主要体现在三个方面。

(一)业务模式的创新能力。

单一的、普适性的产品已经不能满足客户日益多样化、个性化的需求，业务模式创新将成为银行突围的主要手段。

所谓业务模式创新，就是基于对不同行业、不同客户经营模式的透彻理解，将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合起来，形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。

这需要加强和改进创新管理，一个一个行业、一个一个市场乃至一个一个客户认真研究探索，成功后加以复制。

业务模式创新对传统管理模式提出了全面挑战，包括产品、营销、授信、信管以及定价、费用、考核等在内的各方面管理，都要消除与变化了的市场不相适应的抱残守缺、作茧自缚式的无效管理。

这当中，风险管理首当其冲。

风险管理能力决定业务发展的半径，任何业务模式的创新都是建立在风险管理能力的提升与管理模式的创新之上的。

为此，要根据不同客户的风险特征设计不同的风险管理模式、流程与授权，大力支持而不是扼杀业务模式的创新。

当然，在大胆创新的同时，必须坚守风险底线，继续保持稳健的风险文化，夯实风险管理的基础。

(二)内部资源的整合能力。

服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身轻如燕者竞争，胜负不言自明。

服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键看能否打破部门银行的界限，以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来，将更多的力量作用于市场上。

资源整合是一个系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发，统筹设计。

招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目，将针对批发、零售的主要客户群，以提高客户服务效率为优先目标，对关键业务流程端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式，做深做透目标客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。

这是银行改革的“深水区”，需要经历较长时期的艰苦努力。

(三)干部员工的专业能力。

服务能力关键在专业化。

谁在专业化上走得快、走得远，谁就能抢占制高点。

“九九归一”，专业化最终归结到队伍的专业能力上。

为此，我们要围绕队伍专业化做好工作。

一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构，以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度，建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”，引导员工多成专家，少成领导，逐步构建以专才为主体的管理体系。

二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励更多员工到市场一线工作，同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措，挖掘人员潜力，进一步提高全行前台人员占比。

三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历，容易对市场没感觉、对一线没感情的现状，有计划地加大交流力度，并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作，重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障要实现服务升级、打造服务能力，必须有更加深入人心的服务文化做保障。

为此，我们要建立并实行有效的制度，努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。

(一)前台为客户服务。

前台直接面向客户，成就客户就是成就自己。

要让客户满意，前台必须做到专注专业，让服务升级。

专注，就是把主要精力转向直接为客户服务上，更多地跑客户，更深地了解客户，更好地挖掘客户需求，更快地量身定制解决方案，以客户是否满意作为评价工作的标准。

专业，就是全方位提升职业素养，从形象、态度到知识、能力都要体现高水平，让客户不仅获得最好的情感体验，而且得到最好的价值创造。

为此，要由各级行长带头，专心致志研究客户需求，活跃在市场、活跃在客户界面，时刻提醒客户招行的存在。

(二)中后台为前台服务。

“功夫在诗外”，客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。

要使前台更好地服务客户，中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。

为此，中后台要把前台当做客户，以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。

要贴近市场、贴近客户、贴近前台，快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤，及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。

对前台的创新，要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合，不能轻易、简单地说“不”。

银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体，关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。

(三)管理为经营服务。

企业管理的特性决定了管理必须为经营服务，必须寓管理于服务之中。

我们要按照这一观念，积极主动地改进管理，真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。

总分行管理本部首先是总行，要大力探索、实践现代企业的管理，反对烦琐哲学、庸俗哲学，坚决摒弃各种形式主义的无效管理，采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率，增强管理的有效性；要从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，研发有竞争力的“武器弹药”，制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则，大力培养专业骨干人才队伍，及时总结推广群众智慧创造的好经验。

大道至简，弘扬服务文化关键在于“简”。

为此，我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。

与此同时，要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。

要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念，发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关爱为核心的人本文化。

未来几年的经济金融环境，给国内商业银行的发展提供了机遇，也提出了挑战。

招行二次转型任重道远，面临多方面考验。

我们将紧紧围绕服务这条主线，按照办银行的规律办事，努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路，争取率先成功转型，以保持招行来之不易的荣誉。