管理思维导图
生产管理思维导图
直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、 清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗 配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接 输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持 淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒 限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠 的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素 污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风 险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾 分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增 加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时 暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌 装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送
管理学第三章思维导图
1.全球化压力低,当地化压力高,采用 多国 组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用 国际 组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用 全球 组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用 跨国 组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的 最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入 新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司 对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵 全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境 霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口 间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单 财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投 资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子 公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的 转移
质量风险管理-思维导图
潜在的应用领域
鉴别假设可能会发生过失的原因分析方法
定义
结合过失产生原因的多种可能假设，基于对过程的认识做出正确的判断
模式
故障树分析图 详见图5-6 这种方法可被用于建立一个途径以找到错误的根源
故障树分析
在对投诉或者偏差进行调 查时，可以利用FTA充分了解造成错误的根本原因，确保针对性的改进方法能根本性地解决一个问题 分析结果既包括了对错误模式的一种形象化描述，又包括了对每一个错误模式发生可能性的量化评估
风险控制
定义
接受风险的决策 一个接受剩余风险的正式决策，或者是当剩余风险不明确时被动接受的决策
当确定风险管理策略，且风险已降低到可接受水平，风险管理的驱动者应根据讨论情况，形成存档的风险评估记录或报告
记录或报告
相应的质量风险管理报告或评估记录需经过风险决策者审核批准 具体的记录形式可与风险管理活动的正式程度相关联
可能对系统引入新的风险或显著提高其他已存在的风险
风险降低
注意1
为降低风险而引入的风险或产生变化的风险，也应同时进行风险评估，以保证其是否能够接受或处于受控状态 风险评估必须重复进行以确定和评估风险可能的变化
注意2
如不改变风险评估的情形，在现有风险点(危害源)识别后， 风险中伤害的严重性不应改变 可通过降低风险中伤害发生的可能性和提高危害发生的可检测性来降低风险的级别
项目专家
能够对风险评估某一方面或全部给出积极的建议，或提出问题、项目科学理论知识的专业人士
有能力和权力及时做出恰当的质量风险决策的人
决策者
通常为公司高级管理层
应能负责企业组织内各部门间的质量风险管理的决策 确保质量风险管理机制已建立，相应的资源保障和经审核的质量风险管理体系
行政管理体系思维导图
解约
来客接待
社内接待 社外接待
费用控制
机票 日常订票
费用结算
协议酒店
酒店 日常入住
费用结算
款式面料
在库控制
工作服 发放
费用结算
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
模板
名片 印刷
费用结算
统计购买
办公用品
发放 在库控制
费用结算
年会
员工福利 活动 旅游
传统节日 生日会 运动比赛
酒店
会场 菜单
奖品
选购
酒水
选购
接送车辆 预订
工作组
主持人
晚会
市政垃圾
绿化修剪 市政亮化 施工许可证 规划许可证 档案存档 不动产权证 企业登记 增设分公司 名称变更
采购 验收 入库 固定资产 领用 管理维护 维修维护 盘点 报废 售卖 厂房建筑 设备设施 办公家具 空调 基础建筑 厂区绿化 设备设施 垃圾处理 5S\环安 卫检查 空气温湿 度\粉尘 自来水 能源供应 电力 蒸汽
支付
记帐
厂商选择
订餐
食堂
服务监管 异物对应
伙食委员会
厂商考核
人员车辆
巡逻
保安
收寄快递 停车场
训练、培训
服务考核
保洁
区域检查 服务考核
车辆调度
费用控制
车辆司机 保养保险ETC
训练、培训
服务考核
寄快递
快递 收快递
费用结算
日常送水
饮用水 饮水机维护
行政日常 管理
费用结算 中介找房 看房
房屋宿舍 签订合同
租金支付
制定
规章制度 执行
完善
预算编制
费用管理
管理学原理各章思维导图
管理学原理管理学的使命决策（方向）决策与决策过程（第三章）环境分析与理性决策（第四章）★★★决策的实施与调整（第五章）组织（执行）组织设计（第六章）★★★人员配备（第七章）组织文化（第八章）★★领导（士气）领导的一般理论（第九章）★★★激励（第十章）★★★沟通（第十一章）控制（纠偏）控制的类型与过程（第十二章）控制的方法与技术（第十三章）（略）风险控制与危机管理（第十四章）（略）管理学的职能创新（竞争）创新原理（第十五章）（略）组织创新课程内容总论管理导论（第一章）管理理论的历史演变（第二章）★★第一篇总论第一章 管理导论第二章 管理理论的历史演变★ ★第一章管理导论目标、有效、职能、过程目的、载体、主体、对象、综合过程决策、组织、领导、控制、创新人的行为；协调；自然、社会属性；科学与艺术人本、系统、效益、适度原理理性分析、直觉判断全球化、信息化、市场化第二章管理理论的历史演变第二篇决策第三章 决策与决策过程第四章 环境分析与理性决策★★★第五章 决策的实施与调整第三章决策与决策过程第四章环境分析与理性决策第四章 环境分析与理性决策第五章决策的实施与调整第三篇组织第六章 组织设计★★★第七章 人员配备第八章 组织文化★★第六章组织设计第七章人员配备第七章 人员配备第八章组织文化第8章 组织文化第四篇领导第九章 领导的一般理论★★★第十章 激励★★★第十一章 沟通第九章领导的一般理论第十章激励第十一章沟通第五篇控制第十二章 控制的类型与过程第十三章 控制的方法与技术（略）第十四章 风险控制与危机管理（略）第十二章控制的类型与过程31第六篇 创新第十五章 创新原理（略）第十六章 组织创新（略）。
标准化管理流程(思维导图)
标准化管理流程什么是标准化的流程标准说明岗位目标是否明确岗位职责是否清晰岗位之间是否正常运作标准化流程的好处通过制定岗位职责标准化的流程去实现目标岗位职责对应问责机制，出现问题，可以对应到人处理解决梳理岗位职责标准明确目标，拆解目标从大目标拆分到每个部门目标再拆分到每个人图核心要素什么时间点，做什么事，由谁负责，评判标准制定（量化指标）图拆解岗位职责，责任到人销售额=展现量X点击率X客单价X转化率图对比思维，做评判标准从各个层面（运营能力、设计能力、产品、服务、客服）和竞争同行对标，自己目前的情况，同行的情况，差距在哪里作为管理，我们应该在以上层面去提高我们的能效。
告诉对应执行人，我们的目标是什么，需要配合做好什么事情，需要怎么配合方法论制定岗位标准步骤认知公司战略目标，确定方向对应岗位处于的位置和发挥价值阶段性的目标和匹配的能力简明扼要制定好大目标和能力标准不同阶段对应的目标和职责能力要求也不一样当前欠缺哪些能力，需要怎么去提升定好目标，什么时间点，要达成对应目标和完善欠缺的能力当前阶段工作明细细则和岗位负责人共识工作内容和对应承担的责任细化到每日工作任务，量化工作量，每周反馈绩效KPI制定和考核标准岗位专业性具体量化指标，量化的指标根据公司实际的情况来定，重视哪块数据就重点定对应模块的指标比如我们行业做高单价，售前接待服务质量要很高标准，售后的退款必须要控制到最低工作态度主动观察团队协作主动观察员工态度奖惩制度目的提高效率，激发主动积极性重点在奖思维导图参考图案例运营岗位目标图对应KPI图晋升荣誉图误区切勿画大饼比如，等公司挣钱了，我们再谈提成。
一定站在员工角度去想，他们关心的核心是什么做好的方式是简单粗暴的谈钱，以金钱利润的方式做员工效率驱动岗位职责并不清晰目标方向不明确从不谈员工的发展也包括合作合股。
项目管理十大领域思维导图_简单清晰脑图分享-知犀
项目管理十大领域
整合管理
制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行
管理项目知识
监督项目工作
实施整体变更计划
结束项目阶段
范围管理
规划范围收集需求
定义范围创建WBS
确认范围
控制范围进度管理
规划进度定义活动排列活动顺序估算活动时间
制定进度计划
控制进度成本管理
规划成本管理估算成本制定预算控制成本
质量管理
规划质量管理
管理质量控制质量
资源管理
规划资源管理估算活动资源
获取资源建设团队
管理团队控制资源
沟通管理规划沟通管理
管理沟通资源沟通
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性/定量风险分析
规划风险应对实施风险应对
监督风险
采购管理
规划采购实施采购控制采购
相关人管理
识别相关人规划相关人参与管理相关人参与
监督相关人参与
作者：哼哼哈嘿。
管理学思维导图(共10张PPT)
工人是社会人
人群关系论
霍桑实验 巴纳德德组织论
企业中存在非正式组织 效率取决于员工态度和环境
权威接受论
9
泰勒科学管理
使管理从经验上升到科学 讲究效率和调查研究
10
职能和基本技术 将管理基础与特定的管理职能相结合 战略的制定和实施
5
高层
概念技能要求高
管理者
中层
贯彻，执行管理决策
低层
技术职能，人际职能要求较高
7
德鲁克理念
绩效为企业第一目标 企业必须履行社会职责 管理者的素质至关重要 管理者必须设定目标 管理者必须激励和联系 管理者必须培养人才 管理者必须测度
计划
管理者为实现目标而做的规划
基本职能
组织 领导
管理者为实现目标而建立与协调组织的过程 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为
控制
管理者为保证实际工作与目标一致的活动
2
二重性
自然属性 社会属性
科学性 艺术系
3
数学
数量分析方法的基础
三个基础
经济学
各类决策的出发点和依归
心理学
研究人的心理活动和行为表现的科学
4
基础管理
管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 管理者为实现目标而做的规划 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境
管有理共者 性为的实基现础目理标论而和做基三的本个规技划术层次
效率取决于员工态度和环境 有共性的基础理论和基本技术 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 有共性的基础理论和基本技术 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 效率取决于员工态度和环境 效率取决于员工态度和环境
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绩效结果
工作态度
晋升发展
能力
员工工作表现出 现偏差意愿Biblioteka 寻找替代能力强。意愿强
能力弱，意愿弱
员工
能力弱，意愿强
能力强，意愿弱
培训
暂时使用
员工工作表现出现 偏差（理性）
否 建立标准
是否有标准
是
否 是否有培训
进行标准培训
是
否
是否有追踪
是
是 是否与绩效挂 否 钩
建立追踪结构
设定绩效目标
是 指标是否设置 否 合理
调整绩效目标设置
持续关注员工表现
发现问题 选定方向 追查原因 分析资料 提出办法 选择对策 草拟行动 成果比较 建立标准
利润
问题
明星
终端
销量
瘦狗
金牛