apb销售政策的制定与运用

销售政策的制定与运用所谓销售政策，就是通过利益之手促使通路各成员按照公司所设定的思路展开工作并达到预期效果的调控手段。

厂家与经销商之间是一种利益关系，厂家要管理好市场，光靠说或告诉经销商如何做是没有用的，经销商又不是你的部下，凭什么听你的？所以我们要通过销售政策促使通路各成员按照我们所设定的思路运作，促进市场良性发展。

适当的销售政策能起到调控市场的目的，不适当的销售政策会起到扰乱市场的反向效果，销售政策的制定与运用关系到一系列市场活动的顺利进行，所以不可草率制定。

销售政策可以讲是五花八门，数目繁多，今天我们重点讲一讲价格政策与通路政策。

首先我们谈一谈价格政策，一般的理解，价格政策是一个厂批零的关系，其实根据市场的需要，价格政策不仅仅分为厂批零，更有一脚踢式价格、控制式价格、明扣，暗扣、小跨度阶梯式返利、大跨度阶梯式返利、固定比例式返利、货抵式返利、等值实物式返利、现金返利、等值计账返利等多种花样，销售经理可根据不同的市场状况，针对性的采用不同的价格政策，做到长袖善舞，将市场掌握在手中。

一脚踢式价格政策，是一种中小企业常用的粗放型价格体系。

其特征就是将自己的利润空间放到最低，其它的什么都不管。

这种价格模式适用于生命周期很短的短平快产品与销售能力极弱的企业，即企业不管经销商怎么卖，卖多少钱，只要保住企业的一部份利润即可，这种价格政策的优点在于虽然利润较低，但没有风险。

缺点在于由于市场控制权在经销商手中，一切命运只能听天由命，企业对市场的控制力弱，一旦经销商有更赚钱的产品或该产品的竞争越来越激烈导致操作成本提高，经销商就会毫不犹豫地抛弃你的产品，这种价格政策下的产品往往在市场上难得长久，但也是游击队式的中小型企业规避风险的一种有效方式，可以暂时解决生存问题，但解决不了发展的问题。

控制式价格政策，控制式价格政策是实力较强的企业常有的做法，其特征就是将市场推广的成本核算至价格中，并对市场各环节的价格有相应的规定与控制，同时对经销商提供力度不等的市场支持，这种价格政策的特点是虽然利润相对较高，但风险也相对较大，市场的部份主动权掌握在自已手中，企业对市场的控制力相对较强，由于对市场有力度不等的支持，经销商的忠诚度也相对较高，只要不是市场根本就无法启动，一般都会对企业抱有希望。

明扣，是价格政策中返利形式的一种，顾名思义，明扣就是公开的扣点，明扣的作用基本上有两点。

一是对经销商进行激励，二是对经销商进行约束。

很多厂家经常报怨经销商唯利是图，不与自己同心同德，我认为要改变这种观念，经销商就是要唯利是图，不然要经销商干什么？当活雷锋吗？我们不要怨经销商唯利是图，而是要怨自己的销售政策没有制定到位，明扣就是一种控制并激励经销商的有效价格政策，任何约定没有利益来调节都是一纸空文，采用明扣的价格政策，就是要告诫经销商：兄弟，别乱来，乱来是要吃亏的。

明扣适合于单品利润空间较大而总量相对较小的产品，将一部份利润空间握在自己手中，从而确保对通路各成员形成有说服力的控制，否则，没有明扣握在手中，就如弱国无外交一样，导致我们对市场、对通路成员说话没有份量，达不到促使市场健康成长的目的。

明扣的优点在于其对经销商有一定的控制力，但其缺点也非常明显，即经销商知道扣点，很容易出现为了上量而牺牲自己的扣点进行“砸价”从而扰乱市场价格。

所以，为了弥补明扣的不足，暗扣也就应运而生。

暗扣，也是返利形式的一种，顾名思义，暗扣就是不公开返利额度的扣点，主要用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货的一种价格政策，因为明扣的点数大家都知道，部份经销商为了争抢客户，将自已的扣点也拿出来贴进价格中，造成市场价格混乱，经销商之间的竞争进入恶性循环，运用暗扣的返利政策，就可以将这一现象限制到最低限度之内。

暗扣适合于单品利润较少而总量相对较大的产品，从而有效的将经销商为了争抢客户而盲目砸价的现象控制在最小的辐度之内。

明扣与暗扣可分别运用也可同时运用，通过明扣对经销商形成控制，在市场开始出现砸价现象时，再通过暗扣对经销商的砸价行为形成约束，从而保证价格政策的顺利实施，维护市场价格秩序。

某保暖内衣企业在开拓市场初期，由于经销商在区域内的市场还没有充分做开，所以只采取了单一的明扣政策，但当市场充分启动，市场面越来越广的时候，经销商们就耐不住寂寞了，砸价争抢客户现象屡屡发生，严重影响了市场秩序，在这种情况下，企业采取新的销售政策，一方面大幅度压缩明扣比例，一方面宣布按公司政策运营的经销商享有年终暗扣奖励政策，暗扣数目较大，使经销商探不到厂家返利额度的深浅，及时控制了市场价格的混乱局面。

小跨度阶梯式返利，所谓阶梯式返利，就是随着销售量增大而逐渐加大返利额度的一种返利方式，小跨度阶梯式返利，即每一个返利点之间对于销售量的要求较小。

如某产品的总返利额度是20个点，完成5万返利5 个点，完成6万返利6个点，完成7万返利7个点，直至完成20万返利20个点，这就属于典型的小跨度阶梯式返利，这种返利模式的优点在于能始终促使经销商处于“前途有望”的兴奋状态，能始终积极地推荐产品，因为利益始终都是一步之遥，刚上了一个台阶下一个台阶就非常近地展现到眼前，下一个销售目标很容易达到，这种返利形式对提高经销商的积极性效果非常明显，但其弱点是由于每一个台阶都比较好上，使经销商为了多得返利而低价放货的风险大大降低，从而扰乱整个价格体系。

大跨度梯式返利：大跨度阶梯式返利的特征是每个返利点之间对量的要求较高，使经销商不能轻易的就达到下一个目标，确保了不同实力经销商的不同待遇。

阶梯式返利适合于新开发的市场，因为有连续的、阶梯式的层级刺激，再加上新开发市场空白点较多，适当运用阶梯式返利，不仅很少产生串货等现象，并且能刺激经销商的积极性，促使经销商迅速加大市场的开发力度，从而使新市场的市场覆盖率达到理想状态，但当市场充分做开，有了一定的覆盖规模后，就要考虑逐步收缩直至取消阶梯式返利，因为此时的市场就象一杯满满的水，再一味运用梯式返利，必将使杯中的水溢出，从而导致区域外销售的产生，破坏市场秩序。

小跨度阶梯式返利可用于市场开发初期，大跨度阶梯式返利可用于市场开发后期，在市场开发到一定规模后，根据产品的不同特征以及对网点数量的要求，逐步导入固定比例式返利，以进一步稳定市场。

固定比例式返利，即不管经销商销多少，都是一个固定比例额度的返利。

这种销售政策适用于产品在某市场充分做开并进入稳定期时使用。

在制定返利政策时，还要充分考虑返利的结算政策，一个完整的返利政策必须与返利结算相配合，才能真正发挥其激励的作用，否则，会适得其反。

返利结算政策一般有以下几种形式：货抵式返利，即将返利额折合成等值货物返给经销商。

现金返利，将返利额以现金的形式返给经销商。

上述两种返利结算形式的优点在于深受经销商的欢迎，实打实的现金以及可以迅速变现的货物对刺激经销商的积极性起到了很好的作用，但由于现金实在是太诱人了，有时会起到过度刺激的作用，并对价格的稳定性有一定的影响，如某商品10元一件，每件返利现金1元，在经销商眼里就变成了9元一件，9.5元出货还是有赚头的。

或某商品每件10元，10件返一件，原来的10件100元在经销商眼里就变成了10件90元，刺激了经销商低价求量，针对这一问题，等值实物返利又应运而生。

等值实物返利，即将返利额折合成等值实物（非公司产品）返给经销商或以出国旅游等形式奖励经销商。

这种返利结算形式的优点在于可有效的抑制经销商低价出货的现象，但其缺点在于经销商对等值实物的兴趣不大，我们所支付的实物可能是经销商根本就不需要的，很多经销商家中可以开一个杂货铺，没有直接给现金来得“过瘾、实用”从而降低了对经销商的激励作用，针对这一问题，我们又可以采用——等值实物计账式返利：所谓等值实物计账式返利，是我们在实际操作过程中总结出来的一个新政策，它介于现金返利与等值实物返利之间，既解决了现金返利容易出现的砸价现象，又最大限度地满足了经销商的要求，即将经销商的返利以计账的形式先行存于厂家，然后根据经销商的需要，在返利额度内购买相应的实物返给经销商，如经销商家中缺台空调，经销商正好要购买，这时经销商就可向厂家提出返一台空调，只要其返利额度足以购买空调，就可迅速满足其要求，尽可能地促进了经销商的积极性又避免了低价出货等问题。

通路销售政策分为通路结构、通路考核、通路促销等几个方面。

首先我们谈一谈通路结构，常见的通路结构一般的以下几种模式：独家经销制：独家经销制即厂家在某一地区只设一家经销商。

独家经销制的优势在于利润由一家经销商独享，也就会使经销商对该地区的的市场进行全身心的投入，不会有其它顾忌，由于没有其它经销商的竞争，价格体系一般会得到很好的维护。

其劣势在于独家经销商的力量有限，其网络渗透能力与推广能力很难令人满意。

独家经销制适合对零售网点数量要求不高，对当地市场广告投放要求比较高的产品，如保健品，电器等。

多家经销制：多家经销制即厂家在某一地区设若干个经销商。

多家经销制的优点在于网络渗透力强，能确保市场充份做开不留死角。

其缺点在于和尚多了没水吃，对市场的广告投入以及各类推广活动会各打各的小算盘。

另外由于为了争抢客户，砸价现象层出不穷，很多厂家乐观地为经销商划分“势力范围”其实各经销商之间网络往往会互相重叠，根本就无法清晰的划分“势力范围”多家经销制适合对零售点数量要求较高且配送成本较高的产品，如啤酒、饮料等产品。

通路结构部份除了独家经销多家经销等制度外，还有一个重要组成部份就是通路层级，常规的通路层级有省级、地级、县级等，没有固定的模式，如何确定通路层级要从以下几个方面去考虑：首先是对各层级经销商的赢利可能作个预估，通路层级一般而言当然是越细越好，但如果我们在通路层级政策上一味的放小，不考虑经销商一年的赢利额度是否令人满意，这种通路层级的设定最终会走向失败。

其次是要考虑以经销商的力量是否能将该地区做深做透，很多企业为了“省心”将通路层级放得很大，如省级经销或代理。

但往往由于经销商能力与精力的问题，根本就无法将经销区域做深做透，浪费了众多的销售资源，同时也束缚了企业的市场拓展空间。

第三是要考虑到企业的销售人力资本与市场管理能力，如果将通路层级设定得很细，而人力资源与管理能力不能及时跟上，不能及时有效的对经销商进行激励、管理，从而形成很多“夹生饭”市场，还不如不做这块市场。

第四是要考虑到物流成本因素，将物流的成本与经销商赢利额度、经销商能力因素与公司人力资源与管理能力因素综合考虑，即可设定合理有效的通路层级。

如我们进行全程顾问服务的福铃蓄电池，其常规通路层级是将经销商直设到省或将单个省划为几大块，通过摩配市场往各地市或各县批发，而我们通过调查发现，县级市单个摩配行二手价蓄电池每月销售量在150---180个之间。