联想集团的绩效管理及奖金发放体系

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联想集团薪酬管理

联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。

为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。

在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。

②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。

联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。

为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。

根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

（2）工资级别的调整。

员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。

短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。

在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。

联想薪酬体系方案

联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。

良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率。

本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。

2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。

具体而言，薪酬体系方案要满足以下几个原则：•公平：薪酬体系应该建立在公平的基础上，确保同样工作的员工获得相同的报酬。

•合理：薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配，既要考虑工作的数量，也要考虑工作的质量。

•可激励：薪酬体系应该能够激励员工，促使他们实现更好的绩效。

3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成：基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分，它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。

基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。

绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。

绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的，包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。

绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，表现优秀的员工可以获得更高的奖金。

提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外，联想公司还设有提成和奖励制度。

提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。

高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。

福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇，如医疗保险、年假、子女教育补贴等。

这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。

4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节，它可以鼓励员工的发展和进步。

联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面：年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整，根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。

薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。

绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会，晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。

绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。

联想公司员工绩效管理制度

联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。

然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。

针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。

制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。

通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。

绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。

2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。

3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。

4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。

绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。

2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。

3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。

4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。

案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)

联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

联想集团薪酬体系介绍

期的创业者大部分都是科学家这一历史背景有关，联想在做任何事情的时候，都非常强调 “有理有据”。联想的薪酬设计亦不例外。
• 我们下的资料并不完备，例如他们的奖惩制度这里并没有给出说明。
优点：
• 1，联想的薪酬体系设计是基于一定的数据事实，建立在一系列的评估之上的，可以说每一条都有理有据。
• 2，在薪酬设计上，联想采用了CRG职位评估体系，该体系是基于职位评估来确定员工工资的，因此采用这种方法具有以下优点：（1）有助于在公司市场竞争力、人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点；（2）有助于制定一个较为全面的薪酬体系；（3）能够给岗位的价值一个合理的说法：（4）有助于形成集团,统一的企业文化；（5）有助于实现集团内人才的有序流动；（6）对实施员工绩效管理具有极大的促进作用；（7）有助于提高管理水平，与国际接轨。
薪酬福利体系
联想集团人力资源部
薪酬福利体系
薪酬福利
工资月薪
奖励
津贴表彰奖
红包
公司级表彰部门级表彰
认股权
社会福利福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系结构介绍
发展目标：争取在国际企业中具有的相当竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。
发展原则：长远规划、稳定发展工资总额增长率<＝销售收入增长率
• 带薪休假。员工工作满 3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
• 内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受 50%以上的折扣。薪酬管理联想建立了两级人力资源管理体系：
• 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。理论基础也许与联想初

联想集团的绩效管理和薪酬制度

联想集团的绩效管理和薪酬制度联想公司联想绩效管理体系第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。

各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。

例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。

有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。

例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。

联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。

第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。

各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。

企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。

正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。

联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。

联想薪酬制度联想的薪酬设计在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。

即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。

在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。

联想集团绩效管理介绍

数据整理
对数据进行分类、整理和分析，以便更好地了解员工的绩效表现。
数据保密
确保收集到的数据保密，只在必要时与相关人员分享。
绩效评估与反馈
评估标准
根据预先设定的绩效目标和评估标准，对员工的绩效表现进行评估。
反馈机制
及时向员工提供具体的、建设性的反馈，帮助他们了解自己的绩效表现及改进方向。
04
采用360度反馈机制，多角度评估员工绩效，提高评估结果的全面性。
01 03
对策
02
制定明确的评估标准和流程，减少主观性和偏见的影响。
奖惩机制不完善或执行不力
挑战：奖惩机制不明确或不公平，导致员工积极性受挫，影响绩效表现。
加强对奖惩机制的宣传和培训，提高员工对其的认知和理解。
定期公布奖惩结果，提高透明度和公信力。
https://
2023 WORK SUMMARY
联想集团绩效管理介绍
REPORTING
https://
目录
• 绩效管理概述 • 联想集团绩效管理体系 • 联想集团绩效管理的核心要素 • 联想集团绩效管理的实施流程 • 联想集团绩效管理的挑战与对策 • 联想集团绩效管理的未来展望
02
通过定期检查和评估，及时发现和解决绩效管理中存在的问题，
确保绩效管理体系的有效运行。
优化绩效管理流程
03
简化绩效管理流程，提高管理效率，降低管理成本，同时确保
管理决策的及时性和准确性。
加强员工培训，提高员工素质和能力
1 2 3
制定完善的员工培训计划
根据员工实际需求和企业发展战略，制定针对性强、系统化的员工培训计划，提高员工的专业素质和工作能力。

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业绩/单元/公司职能部门的 KPIs
个人KPIs
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什么是KPIs呢？？？关键绩效指标(KPIs)：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作的指标体系。内涵 1. 关键绩效指标是衡量企业战略试试效果的关键指标 2. 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3. 关键绩效指标反映的是最有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4. 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系

衡量方法:一般情况下是50%的净收入和50% 的税后收入。但是对于职能部门会有部分调整，以适应部门情况。
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个人KPIs 是指每个员工对自己岗位职责制定的关键业绩指标，反映的是组织中个体对于组织整体目标实现的推动力和贡献度。

每年发放两次，第一次在11月份，根据员工个人关键业绩绩效指标的完成比例发放30%的目标奖金。第二次在次年5月份，根据全年的业绩计算出全年应得奖金，并减去11月份已发放的奖金。

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1，员工奖金每年发两次。它的目的有两个：一方面是员工有动力完成自己既定的关键业绩指标，关键业绩指标的完成影响员工目标奖金的发放比例；另一方面，使员工明白员工的业绩受到公司总体业绩的影响。 2，其次，绩效考核直接影响奖金的发放。
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有效沟通的7C 可依赖性（credibility）一致性（context）内容（content）明确性（clarity）持续性与连贯性（continuity and consistency）渠道（channels）被沟通者的接受能力（capability of audience）

最后经理人员将使用一种简单的排序方式，半年一次对员工进行绩效考核。在考核中，评选出优秀的员工，予以表扬和肯定，满足他们的成就感；同时评选出尚待改进的员工，指出他们的不足，并与他们一同制定下一阶段的工作计划。并且，对于不同类型的员工给予不同的个人考核系数，在奖金发放过程中将予以考虑。
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不足：需要较高的成本去培养一个符合要求的经理人员；由于绩效考核的时间间隔较短，则会导致公司管理成本也较高，经理人的工作量也会非常大；经理并不是一个完全理性的人，有情感有喜好，所以经理在对员工进行绩效考核时并不会百分之百的客观，而总会带有一定的主观色彩。
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从以上的分析中可以看出，对于经理人员来讲开好每一次与团队成员的业绩回顾沟通会是十分重要的，这关系到绩效考核是否能发挥作用。因此，联想对每一位经理主持进行的沟通会规定了具体内容和要求。

如在沟通会上，经理人员首先要客观地评价员工上个季度的绩效，并举出关于绩效的详细具体的例子。如果经理面对的员工是个高绩效者，则对他的贡献表示感谢和认可；如果面对的员工需要改变则要描述出他的行为并指出这些行为对员工个人和整个组织的影响。其次，要善于倾听员工本人关于自身绩效的观点和想法，引导员工说出产生这些行动的原因、理由以及员工对如何调整目前行为的想法。最后，要与员工达成一个行动计划，为员工提供具体建设性的建议，同时鼓励员工继续努力并给予相应的支持
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联想集团的人才观

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priorities（优先级）
performance（业绩）
联想集团的 P3绩效管理和奖金发放体系

pay（奖金）
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priorities（优先级）

减部门运行费用。 2，使更多联想集团内部的员工参与到联想集团举行的各种活动中来。 3，提高内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。
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1，综合使用各种宣传措施，是联想集团内部80% 的员工参与到联想集团举办的各种活动中来。 2，保证部门正常运转，在上一年度部门运行费用的基础上缩减部门运行费用的5%。 3，提高联想内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。
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步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标，包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工

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步骤：首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员定期、持续地回顾联想的经营业绩。这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一种饱满的热情投入到工作中。其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高

Company Logow源自优点： 1，在实施过程中，直线经理都直接参与员工的绩效考核和绩效改进中，这样既拉近了员工与经理的距离，也有利于上传员工的信息，这样让员工更具有责任感和归属感，员工心系公司，心不会走，人更不会走。 2，在制定员工的工作计划时，不是家长制作风的命令方式，而是经理与员工共同制定，这样有助于充分提高员工的积极性和责任心，也让员工感觉到自己在公司中的重要性，这样也就更好地留住了员工的心和人。 3，员工的绩效与薪金紧密联系在一起，这让联想公司的绩效考核不会流于形式，而是更好地激励员工为了更高的报酬而实现更好的绩效。

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绩效奖金支付比例

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联想集团要求员工每年设立3—5个个人KPIS，为什么KPIS的数量是3到5个，而不是更多或更少？这样做有什么好处？

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大家来找茬
1，在保证部门正常运转的情况下，尽量缩
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联想集团

在2000年美国《财富》杂志举办的“中国最受欢迎的公司”评选中，联想荣登“最令员工满意的公司”之榜首。在亚洲货币第十一届“BEST-MANAGED COMPANIES”（最佳管理公司）的评选中联想获得“最佳管理“公司第一名等外在荣誉上，更表现在其员工特别是关键员工的流失率多年低于业界平均水平、员工士气高昂等内部运作中。
在你心中，进入一个公司最先考虑的因素是什么
1
2 3

工资+绩效
个人发展
组织文化
4
工作环境
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工资
高层管理者中层管理者基层管理者非管理者

个人发展
4 4 3 2
组织文化
4 3 3 2
组织环境
4 3 3 2
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业绩/单元/公司职能部门的KPIs 是分别制定的各个业绩单元/区域/公司职能部门的关键业绩指标，它描述的是各个组织部门对联想集团业绩的贡献。

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制定原则： 1）能够影响公司整体的关键业绩指标 2）必须与公司整体的关键业绩指标保持一致 3）参考上年度以及结合考虑各种市场因素的前提下制定

3，最后，员工绩效奖金的数额受公司和所在区域年度业绩的共同影响，但比例不同。
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绩效奖金计算公式上半年奖金=30%年度目标奖金*上半年总的奖金支付比例（BS）*个人上半年绩效考核系数（IPM）*上半年时间系数Tn 年终奖金=100%全年目标奖金*全年总的奖金支付比例（BS）*个人年绩效考核系数（IPM）*全年时间系数Tn-上半年已发奖金

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核心：要求绩效反馈定期和持续，间隔较短。这样有利于员工及时改进自己在工作中的不足，提高工作绩效，形成企业和员工的共赢。

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定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做的怎么样，和什么地方需要改进以便做的更好。 ——原联想国际经理

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第三部分
pay 奖金

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Diagram
管理者奖金
根据全年业绩每年评估一次，年度末发放一次年终奖金。
销售人员奖金
参与销售人员的考核激励方案，不参与与p3奖金分配计划
员工奖金
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要求：
1）可衡量性，能够通过一定得统计和计量手段较为准确的得到员工工作的努力程度和对组织的贡献度，避免主观性较大的指标 2）目的性，员工制定的首要工作目标或任务必须是能够影响其所在业绩单元、区域、公司职能的绩效，不能毫无目的的制定，而要参考已经制定好的业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标 3）针对性，绝对不能是业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标的简单复制 4) 层次性，第二个目标应该高于第一个目标

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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部分。联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈，并且每半年进行一次考核和评估。