第八章 战略方案选择
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战略分析与选择优秀课件
单。
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决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
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用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
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企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
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决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
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用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
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企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
chapter.8 战略的制定、评价与选择(案例)
导入案例：柯达的战略失误 案例1：LG公司战略的制定与转型 案例2：联想—双拳战略见奇效 案例3：福特汽车公司的战略评价 案例4：索尼的战略选择 案例5：新东方三个层级的战略选择与制定 案例6：长城润滑油的战略选择 案例7：福特汽车公司的战略选择
ห้องสมุดไป่ตู้
曾几何时，一句“串起生活每一刻”就让我们想到柯达； 而“你只要按下按钮，其他的都交给我们！”的口号更是见 证了柯达的辉煌。柯达从1888年开始生产传统照相机，100年 来不断发展。作为全球最大感光材料生产商，柯达在胶卷生 产技术方面的领先已无需再用语言来形容，柯达更多地把照 片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。 但蓦然回首间，我们发现柯达已经不再是照相机的代名 词了，因为数码相机出现并迅速风靡全球。胶卷不再是我们 所渴求和不可替代的东西了，数码相机的流行，数码冲洗的 实现，让我们一时间都快忘了柯达的存在。如今收益大幅下 降，不得不裁掉20％的员工，说明柯达公司出现了重大的战 略失误。 其实，早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，但柯 达在向数字化转型的过程中远没有富士果断和坚决，犹豫使 柯达错过了向数字化挺进的最佳时机。毕竟柯达当时在胶片 世界还是那么辉煌，作这个抉择意味着什么？相信不是谁都
由于金融危机的影响，2008—2009财政年度公司的经营 业绩低迷，更加坚定了联想思变的决心。在经历了2008— 2009财政年度的震荡之后，自2009年初始，联想果断调整了 管理团队，制定了新的“双拳”发展战略，实施了一系列的 变革举措。 联想的快速增长首先归功于正确而清晰的“进攻+保卫” 双拳战略。执行力强或者说基础管理水平高一直是联想的核 心竞争力之一。战略清晰使得联想的优势得到更为充分的发 挥，主要体现在如下几个方面： 一是最高管理层建立起了一套行之有效的工作流程，通 过充分研讨，可以保证公司在战略规划与执行两方面均反应 迅速。 二是对组织架构进行了调整，按照前端（新兴市场和成 熟市场）和后端（Think产品和Idea产品）重新进行了布局。 新的组织架构可以更好地实现端对端整合，并使各相关部门
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曾几何时，一句“串起生活每一刻”就让我们想到柯达； 而“你只要按下按钮，其他的都交给我们！”的口号更是见 证了柯达的辉煌。柯达从1888年开始生产传统照相机，100年 来不断发展。作为全球最大感光材料生产商，柯达在胶卷生 产技术方面的领先已无需再用语言来形容，柯达更多地把照 片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。 但蓦然回首间，我们发现柯达已经不再是照相机的代名 词了，因为数码相机出现并迅速风靡全球。胶卷不再是我们 所渴求和不可替代的东西了，数码相机的流行，数码冲洗的 实现，让我们一时间都快忘了柯达的存在。如今收益大幅下 降，不得不裁掉20％的员工，说明柯达公司出现了重大的战 略失误。 其实，早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，但柯 达在向数字化转型的过程中远没有富士果断和坚决，犹豫使 柯达错过了向数字化挺进的最佳时机。毕竟柯达当时在胶片 世界还是那么辉煌，作这个抉择意味着什么？相信不是谁都
由于金融危机的影响，2008—2009财政年度公司的经营 业绩低迷，更加坚定了联想思变的决心。在经历了2008— 2009财政年度的震荡之后，自2009年初始，联想果断调整了 管理团队，制定了新的“双拳”发展战略，实施了一系列的 变革举措。 联想的快速增长首先归功于正确而清晰的“进攻+保卫” 双拳战略。执行力强或者说基础管理水平高一直是联想的核 心竞争力之一。战略清晰使得联想的优势得到更为充分的发 挥，主要体现在如下几个方面： 一是最高管理层建立起了一套行之有效的工作流程，通 过充分研讨，可以保证公司在战略规划与执行两方面均反应 迅速。 二是对组织架构进行了调整，按照前端（新兴市场和成 熟市场）和后端（Think产品和Idea产品）重新进行了布局。 新的组织架构可以更好地实现端对端整合，并使各相关部门
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
企业战略管理教程(第二版)第08章
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
(2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、文化 程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分 市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更 易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常用、最主要的细分标准。
(3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数(如生活方式、个性等) 来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需求从生理需求 向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分的重要标准之一。
(5) 购买行为。主要包括工业品用户追求的利益以及对品牌的重视程度。 工业品用户追求的利益包括价格、质量、交货期、售后服务等；对品 牌的重视程度也可分为不重视、一般重视、非常重视等。
❖ 3. 市场细分的步骤
❖ 1) 调查阶段
❖ 在这一阶段，企业可以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下 列信息，包括自然环境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济 发展阶段和市场体系、市场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均NI等指标；消费者对特定产品需求的特点和满足状况；消 费者对产品、价格、分销、促销等营销要素的敏感程度。
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
战略管理 第八章 战略选择实施与控制
战略实施中公司经常遇到的问题
实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力
四、战略实施与组织结构的设计
高 市 场 增 长 率 低
明星业务
问题业务
现金业务
瘦狗业务
高
市场占有率
低
4、第四法则：移动速度法则 按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入 现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗 费到为企业提供效益的发展过程，但是这一 趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的 收益的大小。
波士顿矩阵的局限
仅从市场增长率和相对市场占有率分 析企业业务的战略态势不够全面的； 仅将企业经营业务的竞争地位分成四 种类型，过于简单； 市场地位与获利之间的关系会因行业 发展和市场变化而变化。
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 不适宜的
成功 挽救或毁灭 优 实现增长和市场占有率目 好的实施可挽救一个不好 异 标，并能获利 的战略，也可能加速其失 败的过程 战
略 实 施
麻烦 失败 很 很差的实施妨碍一个好的 尽管失败的原因很难分析， 差 战略发挥作用，而管理者 但一个糟糕的战略加之又 可能认为是战略不适宜于 没有能力去实施，肯定会 企业 失败
一、战略实施的原则与模式
原则： 系统性原则 关键性原则 权变性原则 积极性原则
战略实施的模式
侧重于 战略的制定 模式 指挥型 特 点
如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行
变革型
合作型 文化型
《战略方案管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
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抽资转向或恢复 放弃
图8-8 生命周期矩阵
公司中经营单位组合的三种理想模式
1． 市场开发或产品开发 2．纵向一体化 3．相关多样化
Ⅱ
竞争地位弱 1． 重置 2． 多样化 3． 放弃、清算
Ⅰ
竞争地位强
Ⅲ
Ⅳ
1．相关多样化 2．非相关多样化 3．合资
市场增长缓慢
通用电气公司法
高 经 高 营 单 位 的 竞 中 争 能 力 低 A 中 B
低 D
C
EGFFra bibliotekHI
图8-5
行业吸引力——竞争能力矩阵
波士顿咨询集团法（BCG）
波士顿咨询集团公司提出来的一种战略分 析工具，称BCG(Boston Consulting Group Matrix)矩阵，或业务增长/市场份 额矩阵，该方法广泛用于企业战略分析中， 在战略管理理论研究和实践活动中有多种 变形
BCG矩阵
业务转换方 向 资金投向 市场增长 率 高 10% 低 明 星 幼 童 余者放 弃
第八章 战略方案选择
第八章 战略方案选择
本章内容: 战略选择的影响因素 战略选择的各种方法 波士顿咨询集团法（BCG） 战略群模型 通用电气公司法 生命周期分析法 其它方法
战略选择的影响因素 公司过去的战略 决策者对待风险的态度 基层管理者和职能部门管理人员的态度 战略选择中的文化因素 企业中的权力关系 竞争者的行为和反应
通用电气公司法
弱 中 强 加速发展 或放弃 不断进化
经 弱 营 单 位 的 竞 中 争 能 力 强
不再投资
分期撤退
分期撤退
密切关注
资金源泉
发展领先 地位
领先地位
政策指导矩阵
生命周期分析法
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段 主导地位 强劲地位 竞 争 地 可维持地位 位 软弱地位 有利地位 发 成熟阶段 展 衰退阶段
金 牛
高 图8-1
瘦 狗 1.5 相对市场占有率 低
清 算
增长率—市场占有率矩阵
高 市 场 增 长 率
平衡的经营组合 图
明星
幼童
低 金牛
瘦狗 高 低 相对市场占有率
应用BCG矩阵的战略选择
象限 战略选择
经营单位赢 利性
所需投资
现金流量
明星
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小负 值 极大剩余
金牛
维护或收获战略
高
少
幼童
扩大市场占有率 或放弃或收获战略
低或为负值
非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值
不投资
剩余
BCG新矩阵
取 得 竞多 争 优 势 途 径 的少 数 量
分散化
专门化
死胡同
大量化
大 小 经营单位所具备的竞争优势的大小
战略群
市场增长迅速
1．重新制定市场 开发及产品开发战略 2．横向一体化 3．放弃、清算