卓有成效的绩效管理
绩效管理读后感
绩效管理读后感根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。
这本书的核心观点是:管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来."沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。
彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。
另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。
"绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通.在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。
现在反思是因为忽略了四个环节的纽带—-沟通。
在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。
如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……;这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识,以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。
不然，绩效可能会被抵制,当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来"的目的。
绩效沟通的复杂性绩效管理是一个信息量大，涉及面广,工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开.而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。
沟通要素一般体现在以下几个方面：(1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
卓有成效的管理者心得3篇
卓有成效的管理者心得卓有成效的管理者心得精选3篇（一）作为一个卓有成效的管理者，我认为以下几点是非常重要的心得：1. 目标明确：一个卓有成效的管理者要能够清楚地设定目标，并能够将这些目标传达给团队成员。
在制定目标时，要具体、可衡量，并且与组织的整体策略相一致。
只有目标明确，团队成员才能明确自己的方向并积极努力。
2. 优先事项：在管理过程中，要能够确定并处理优先事项。
了解每个任务的紧急性与重要性，并制定相应的计划和措施。
合理的优先事项安排可以最大限度地提高工作效率和团队的生产力。
3. 授权和委派：好的管理者应该信任并授权团队成员。
将任务和责任委托给合适的人，让团队成员能够充分发挥自己的才能和潜力。
适当的授权和委派可以激发团队成员的积极性和创造力，并提高整个团队的效率。
4. 沟通与倾听：管理者应该善于沟通，并能够有效地传递信息和指导。
开放式的沟通渠道可以加强团队的协作和合作，并避免信息传递的误解和错误。
此外，管理者还应该注重倾听，尊重他人的意见和想法，以便更好地了解团队成员的需求和问题。
5. 激励和奖励：管理者应该懂得如何激励和奖励团队成员。
通过识别和赞赏个人和团队的成就，可以增强他们的自豪感和归属感。
适当的激励和奖励可以激发团队成员的动力，提高他们的工作表现和积极性。
6. 自我反思和学习：作为一个卓有成效的管理者，要不断地进行自我反思和学习。
及时总结和反思工作中的经验和教训，找出改进和提高的方式。
同时，积极主动地学习新的管理理念和技巧，以不断提升自己的管理能力。
总而言之，一个卓有成效的管理者需要具备目标明确、优先事项、授权委托、沟通倾听、激励奖励和自我反思学习等多个方面的能力。
通过不断地提升自己的管理技巧和素养，管理者可以更好地引领团队，实现个人和组织的成功。
卓有成效的管理者心得精选3篇（二）读完《卓有成效的管理者》，我深感受益匪浅。
这本书通过众多真实案例和实用的工具，揭示了卓越管理者应具备的核心素质和执行力。
卓有成效管理者总结
卓有成效管理者总结卓有成效管理者总结1需要反面意见的缘由：（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；（2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；（3）反面意见可以激发想象力什么时候需要做决策？连续保持现状情况会恶化，那就必需做出新的决策。
遇到有新的'机会来临，这个机会至关重要、稍纵即逝时，也必需做出新的决策。
·假如利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或者不行动：切记只做一半或折中；卓有成效管理者总结2不能按压力来决定优先，这只会让我们把时间花费到解决昨天的困难中，而没有时间去规划将来，对现实世界视而不见。
只看到紧急的任务，看不到关系重大的事务。
“暂行缓办”可能实际上变成“永久补办”，一项政策，一个计划假如该办时不办，日后唯恐就不肯定有适当的时机去办了。
确定优先次序的`重要原则：l重将来而不重过去；l重视机会，不能只看到困难；l选择自己的方向，而不盲从；l目标要高，要有新意，不能只求平安和便利卓有成效管理者总结3（1）要找出由于缺乏制度或远见而产生的时间铺张的因素。
特殊要留意重复消失的问题。
（管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的'事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
）（2）人员过多，也常造成时间铺张。
推断人员是否过程的标准：假如一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争吵和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
（3）组织不健全。
其表现就是会议过多。
会议，是集会商议，是组织缺陷的一种补救措施。
（4）信息功能不健全。
信息沟通不畅，或表达方式不当是常见的现象。
卓有成效管理者总结4一位管理者无论怎样删除铺张的时间，其自有时间仍不会太多。
因此，有效的管理者更应当集中整块的时间做重要的事情。
方法举例：（仅供参考）（1）一星期留一天在家工作；（2）会议、审核等例行工作放在一星期的某两天，将其他日子的整个上午保留下来，处于真正重大的事务；（3）每天下午排肯定时间在家办公喜爱把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
卓有成效的管理者主要内容
卓有成效的管理者主要内容
《卓有成效的管理者》是一本经典的管理学著作，作者为美国商业大师彼得·德鲁克。
这本书主要介绍了卓有成效的管理者应具备的管理技能和管理观念，以及如何在工作中实现卓越的绩效。
书中提到的管理技能包括：设置目标、计划和组织、决策和评估、沟通和激励、开发人力资源等。
这些技能是卓有成效的管理者必须具备的基本能力，同时也是管理者实现自身和组织成功的重要手段。
除此之外，书中还介绍了卓有成效的管理者应具备的管理观念，包括：重视效率和效益、善于创新和变革、关注组织变革和个人发展等。
这些观念是卓有成效的管理者成功的关键，它们不仅能够帮助管理者理解组织和员工的需求，还能够帮助管理者在不断变化的环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应对能力。
最后，书中介绍了如何在工作中实现卓越的绩效。
卓有成效的管理者应该注重目标的制定和执行，建立有效的绩效评估体系，善于发现和解决问题，不断学习和提升自己的管理能力。
总之，作为一本经典的管理学著作，《卓有成效的管理者》为管理者提供了全面的管理知识和实践经验，是每个管理者必读的书籍之一。
- 1 -。
卓有成效的绩效管理
（五）对提炼出的绩效指标 确定 绩效等级标准
绩 效 等 级 标 准 等 级 区 分
52
绩效实施的过程控制与绩效信息收集
53
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅地阐述观点。
能有意识的学习一些新知识，新技能，主动参加企业给予的培训。 愿意就自己不明白的问题向上司请教。 有时会对工作做阶段性的总结。
较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训也以消极态度面对。 较少就自己不明白的问题向他人请教。 较少会对自己的工作进行总结。
从不或很少学习新知识、新技能，拒绝参加公司给与的培训。 从不或很少就自己不明白的问题向上司或下属请教。 从不或很少对自己的工作进行总结。
12
绩效管理中的角色与职责分工
13
高 层 管 理 者
确立并沟通公司的愿景和经营战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发或设计绩效管理系统 提供系统的绩效管理实施技能培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进
直线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标 提供员工完成任务所必需的资源和支持 积极与员工沟通，观察并记录绩效信息 提供必要的员工指导或督促 考核员工的绩效并实施绩效考核反馈（含改进）
员 工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完
04
成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
9
“绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.
德鲁克提出的卓有成效的五项
德鲁克提出的卓有成效的五项介绍在管理学领域，彼得·德鲁克是一位备受尊敬的学者和思想家。
他提出了许多重要的管理理论和概念，其中包括卓有成效的五项。
这五项被广泛视为有效管理和领导的关键要素。
本文将探讨这五项的含义和实际应用。
背景卓有成效的五项是德鲁克在其经典著作《卓有成效的管理者》中提出的。
德鲁克认为，成功的管理者应该具备以下五项能力，以在复杂的组织环境中持续取得卓越业绩。
第一项：确定目标确定目标是卓有成效的管理者的首要任务。
一个组织或团队需要明确目标和愿景，以便明确方向并激励员工工作。
目标应该具体、可衡量和有挑战性。
通过设定明确的目标，管理者可以更好地引导团队努力实现这些目标。
•目标应具体，以便能够测量和评估进展情况。
•目标应具有挑战性，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
第二项：组织能力组织能力是管理者必不可少的一项能力。
一个良好的组织架构可以确保工作效率和协作性。
管理者应该将工作分配给适合的人员，并建立有效的沟通渠道，以便员工之间和部门之间能够协同工作。
•将工作分配给适合的人员可以充分发挥每个人的专长和潜力。
•建立有效的沟通渠道可以促进信息共享和团队合作。
第三项：有效决策一个卓有成效的管理者必须具备有效的决策能力。
决策是管理过程中不可或缺的一部分，需要管理者综合各种因素并做出明智的选择。
决策时应该考虑到组织的目标和利益，并权衡不同的选项。
•有效的决策需要管理者有明确的信息来源和分析能力。
•在做出决策时应该权衡不同的选项，并考虑到长远的影响。
第四项：培养团队管理者必须具备培养团队的能力。
一个高效的团队可以更好地实现组织的目标并应对挑战。
管理者应该了解并满足员工的需求，提供必要的培训和发展机会，并鼓励团队成员之间的合作与信任。
•培养团队需要管理者积极倾听员工的反馈和建议，并提供必要的支持和资源。
•鼓励团队成员之间的合作和信任可以提高整个团队的绩效。
第五项：自我管理卓有成效的管理者必须具备自我管理的能力。
卓有成效管理者心得体会8篇
卓有成效管理者心得体会8篇书写心得体会，我们可以更好地理解工作和学习的本质和价值，通过写心得体会，我们可以发现自己在学习中的不足之处，并进行改进，以下是网作者精心为您推荐的卓有成效管理者心得体会8篇，供大家参考。
卓有成效管理者心得体会篇1在#年进入xx工作的时候，当时记得在南二环四楼集体办公室，看到很多领导看一本书《卓有成效的管理者》，期待去看看，但是一直忙碌的没有阅读，现在时隔两年多了，前两天才开始读这本书，以前领导们都推荐看很多书，所以我也经常给助教也推荐优秀的书籍，不读书不去实践，很快就要掉队，不是身体与时间的掉队，而是思想掉队，赶不上很多身边的同事与朋友，他们都在进步，他们每天都会分享更多的东西，所以我也在空闲时间，给自己定严格的读书标准，部分优秀的书籍要写读后感，否则一年结束了，回首一年，什么都没有做，20多岁就死掉了，70岁拉出去埋葬，我们不想过平庸无的日子，多多去交往更多的优秀朋友，去阅读优秀的书，去更多的把理论知识转化实践。
#年初给自己定目标，要读30本书籍，可惜只读了三分之一，记忆犹新的读徐小平老师的《图穷对话录》读梁文侠的《哲学与人生》古典的《生活中的心理学规则》读《成功人生的九商修炼》#特别有收获，这两天又读完了彼得德鲁克《卓有成效的管理者》。
本书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏。
也详细的阅读了彼得德鲁克的详细简介。
以前经常写作文用的张瑞敏的海尔案例，张总他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。
德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生，起初他也是不理解的。
在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。
德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。
个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度，那么，管理者就应该学会有效性。
彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》的核心观点
《卓有成效的管理者》的要点之阿布丰王创作一书中重点论述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括：1、有效的善用有限的时间2、重视工作的贡献3、善于利用各人的长处4、集中精力于重要领域5、善于做有效的决策核心观点是：管理者的工作必需是卓有成效的,而卓有成效是可以学会的.“管理”不再是高层经理的特权,管理者的步队扩年夜了,管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员,不论其是否有下属,不论职位高低,只要是因为其职位和知识他们必需在工作中做影响整体绩效和功效的决策.而不论职位高低,只要你是一位管理者,就必需力求工作有效.公司的核心工作是整合各种社会资源,最年夜化有效利用各种社会资源缔造价值,其从业人员的工作,绝年夜部份是计划、组织、整合、协调、沟通及管理.德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效,只做正确的事情.第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情.第三、作为一名知识工作者,知道自己所能做出的贡献在于：缔造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时,要注重超卓的绩效和正直的品格.第五、要知道增进沟通的重要性,但要有选择性地搜集所需要的信息.第六、只做有效的决策.一个卓有成效的管理者必需在思想上养成的五个习惯：第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么处所.他们所能控制的时间非常有限,他们会系统的工作,来善用这些时间.时间管理非常重要,一个人的精力是有限的,因此合理的分配自己的时间是很重要的,决定了个人的成绩.第二、有效的管理者重视对外界的贡献.他们其实不是为工作而工作,而是为功效而工作,他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段.他们会首先自问“他人会期望我做出什么功效？” 这一点要求个人把目标放在心里头,年夜到人生的目标,小到一件事的目标.并做到以始为终,不竭地向下一个目标进发.第三、有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处.还善于抓住有利形势,做他们想做的事.这就要求个人要知己知彼,古人言“知人者智,自知者明.”,充沛沟通,了解自己,了解他人,善于利用分歧的人的优点.第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域.在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以发生卓越的功效.依照工作的轻重缓急设定优先次第,而且坚守有限次第,掌控要事第一的原则.重要的事情先做,不重要的事情放一放,否则反倒一事无成.第五、有效的管理者必需善于做有效的决策.有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次第采用正确的步伐,决策是“分歧意见的讨论”的基础上的判断,不是“一致意见”的产物.他们需要的是正确的思考和研究,一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累.作为管理者,最重要的要培养一种好的心理素质.首先,要养成不急不躁的心理,这样才华考虑长远利益；其次,要有一颗包容心,这样才华不至于为了自身利益而失落臂全局利益,又一颗包容心,才华让他人充沛发挥他人的长处,容他人之长处；坚持才是卓越之道.因此,学习是无止境的.管理者,就必需卓有成效.卓有成效是可以学会的!如此平凡的人,就能做出不服凡的事.。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布
绩效考核结果强制分布
绩 效 考 核 等 级 分 布（%）
A
B
C
D
E
分布比例
20
20
40
15
5
正态分布
Ａ
最好10%
Ｂ
较好20%
Ｃ
中等40%
强制分布法图
Ｄ
较差20%
Ｅ
最差10%
案例分析： 通用电气（GE）绩效考核的强制分布
（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）
1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实
现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目
标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；
对区别考评制度（绩效考核）的一个主要 误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半 的内容。
其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营） 业务的管理。
二、绩效管理对于企业经营的促进价值
实施绩效管理的核心目的：
（1）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。
公司层面
关键经营目标
绩效指标
1 2 3 4 5 6
部门层面
绩效指标
员工层面
绩效指标
员工个体的工作目标来源
1、 来源于 组织的经营目标与任务分解 2、 来源于 部门或团队的工作任务分解 3、 来源于 员工自身岗位的 主要职责
组织经营目标与任务
部门或团队的工作任务 员工岗位的主要职责
员工工作目标
员工工作目标来源
注意：各维度目标不宜多于 3 个，总数不超过 10 个
平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标
提炼各种绩效指标（建议总量控制在 20 个以内）
每一个目标一般只需 2 个绩效指标，能准确地表达涵义： 财务维度：描述企业组织预期的财务成果，3- 4个指标； 客户维度：5 – 8 个指标就可。 内部业务流程维度：5 - 10个指标就可。必须明确你务必
员工
了解组织对自己的工作要求与期望 制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈 不断发展自己的能力
第二节 绩效管理系统与循环流程
一、绩效管理系统的内涵
企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”
1. 绩效管理系统的循环流程环节
一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:
（1）绩效计划 （2）绩效实施与管理 （3）绩效考评 （4）绩效反馈
从战略层面上看，绩效管理的内容包括 绩效计划、绩效 沟通、收集数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决 策与调整 等。
如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括 绩效计划，动态、持续的绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。
2. 绩效管理是人力资源管理的核心
五、绩效管理中的角色与职责分工
高层管理者
（2） 强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）
平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）：
（3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标 （按四个维度）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
确立平衡计分卡的各维度目标
财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额” 顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解” 内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率” 员工学习与成长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训”
擅长的关键业务流程。 员工学习与成长维度：3 – 6 个指标就可。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）：
（5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目 标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果 关系（链）
因果关系链
目
标
财务
客户
内部业务 流程
学习 与创新
开拓业务
创建客户 忠诚度
改善内部 业务流程
提高员工 生产率
各项滞后指标
各 项 指标 各项滞前指标
收入增长 客户忠诚度 解决方案数据库
花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案
系统工期 系统使用的便利性
培养核心能力
培训结果 完成个人发展计划目标
平衡计分卡（BSC）实施的缺点
1. 实施难度大； 2. 指标体系的建立较困难； 3. 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照Kap－ klan 的说法， 合适的绩效指标数目是 20- 25个； 4. 各指标权重的分配比较困难； 5. 部分指标的量化工作难以落实； 6. 实施成本大。
二、选择专业、有效的绩效考核方法
选择绩效考核方法的考虑因素
劳伦斯•S•克雷曼在《 人力资源管理：获取竞争优势的 工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工
有效实施绩效管理的智慧策略
绩效管理目标 设定与修正
绩效考核方法 分析与选择
培训引导与支持 推进实施
确定绩效维度 设计考核表格
明确职责分工 设定实施流程
<二> 绩效考核的方法选用
一、绩效考核的方法比较
多种方法
绩效考核 方法分类
强迫选择量表 行为尺度评定量表
行为观察量表 混合型标准量表 关键绩效指标法
共同目标是 提高绩效
绩效管理系统流程图 P 222
2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用
绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。
绩效管理是一个持续的沟通过程。
二、企业实施绩效管理的主要目的（11 方面）
1、定义和沟通对员工的期望； 2、将组织的目标与员工个人的工作目标紧密联系起来；
哈佛大学商学院 罗伯特•S•卡普兰教授
及诺顿先生 平衡计分卡
（The Balanced Scorecard）BSC
平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）：
（1） 将（组织）战略转化为（经营）行动
转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过 合适的指标追踪目标完成的情况。
平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）：
3、提供给员工有关其绩效的反馈； 4、提供对好的绩效表现的认可准则； 5、指导解决绩效问题；
6、改进员工的绩效； 7、使员工现有的工作能力得到提高；
8、使员工在未来的职位上得到发展； 9、提供与薪酬决策有关的信息； 10、识别员工的培训需求； 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。
平衡计分卡 关键事件法 目标管理法 强制分布法
绩效考核方法比较
成本最小化
3 1 1 1 2 1 2 1 3
比较指标
操作简便
客观有效性
3
3？
3
2
3
2
3
2
1
3
1
3
2
3
1
3
3
2
改善绩效的作用
1 3 3 3 3 3 2 3 1
绩效考核的主要方法：
（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；
（一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解
德鲁克 1954年 《管理的实践》
目标管理 Management By Objective MBO
管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理
“目标管理法” 的应用策略
具中作出恰当的选择，应该考虑 成本、实用性、工作 性质 这三个重要因素。
目标管理法（结果型、行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ）
+
强制分布法
<三> 员工绩效指标的有效设定
一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。
遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范
人力资源部门
开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统
中层及一线管理者
向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标 提供员工完成任务所必需的有关资源 积极与员工沟通 必要的员工指导 评估员工的绩效并提出改进建议
（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）
某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示
常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）
结果型绩效指标设定的 SMART 原则
原则
具体、明确的
Specific
可衡量的
Measurable
可达成的
Attainable
相关的
Relevant
三、“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完 成或达成结果过程中的 工作行为表现 。
在一个组织内部，包括 员工个人绩效 和 组织 绩效两个方面。
组织绩效 是建立在 员工个人绩效 实现的基 础上，但 员工个人绩效的实现并不一定能保证组织是有