《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
人力资源管理概论彭剑锋
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一.企业的核心能力。
1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
1-1企业gSftJK长、竟爭优势获取以及企业的核心能刀企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理) 与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core compete nee,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征：第一，价值性(VALUABLE )。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性(UNIQUE )。
第三，难模仿性(INIMITABLE ).第四，组织化(ORGANIZED ).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
•人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一•“战略——核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6)人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势,一条外部途径，另一条是内部途径,只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源(p10—11）7、核心能力的根本源泉—-人力资源(p12—16）8、Scott A。
Snell，从企业核心能力角度，“战略—核心能力-核心人力资源"模型(p17-22）“战略—核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论(p34-36）11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39—40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型(p41—42）13、人力资源管理的历史沿革：国内学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势(p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习=经验*挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平衡各方利益⑤变革推动者：主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
彭剑锋 人力资源管理思考题最新汇编
人力资源管理思考题最新汇编2008彭剑锋《人力资源管理概论》思考题及参考答案第一章企业核心能力与人力资源管理 (1)第二章战略性人力资源管理系统设计 (11)第三章职位分析与职位评价 (16)第四章人力资源规划 (20)第五章员工素质模型的建立与应用 (25)第六章人力资源的获取与再配置 (26)第七章企业绩效管理体系 (31)第八章薪酬设计与薪酬管理 (39)第九章人力资源培训与开发系统 (47)第十章人力资源的外包 (56)第11章激励理论与实践 (59)第一章企业核心能力与人力资源管理第一章企业核心能力与人力资源管理1. [简答]Gary Hamel和C.K. Prahlad是如何界定核心能力概念的？ 4.6-4.75参考答案：Gary Hamel和C.K. Prahlad认为，企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。
他们于1994年对这个概念进一步发展，将其界定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
2. [简答]Teece, Pisano, shuen是如何定义核心能力概念的?4.9-4.95参考答案：Teece, Pisano, shuen将核心能力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。
3. [简答]麦肯西公司是如何界定核心能力概念的? 5.1-5.2参考答案：麦肯西公司认为，核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，同时，麦肯西公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。
4. [2简答]Scott A. Snell认为核心能力概念必须围绕四个特征来展开，这四个特征是什么?5.55-5.95参考答案要点：第一，价值性；第二，独特性；第三，难模仿性；第四，组织化。
5. [简答]经济合作与发展组织(OECD)是如何界定智力资本, 组织资本和人力资本的?6.45-6.9参考答案要点：1．智力资本：一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本；2．组织资本：是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
人力资源管理系统概论笔记,彭剑锋版
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把 握；对外部机会和威 胁的正确处理组织的核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短 时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源一一智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经 济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为 组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、 组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素的集合）、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分）第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势-、战略一核心能力一核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持 续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、对内部能力的培养： 对企业内部资源的系统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践一以员工为中心的结果、以员工为中心的结果一以组织为中心的结果、以组织为中心的结果一企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的KPI体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于GREP改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的HR服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第8章 薪酬设计及管理——题目+解答版
第八章薪酬设计及管理1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。
确定薪酬的关键是保持交易的公平性。
两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。
②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。
亚当斯的公平理论。
参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。
③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。
2、薪酬的作用是什么？Page424-425①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。
②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。
③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
3、薪酬的功能目标是什么？Page 425①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。
③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
4、薪酬设计的理论假设是什么?Page425-427①基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。
薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。
关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。
适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
②基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。
设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。
关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。
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一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）11、国企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
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以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
②Y理论(把工作看成休息和娱乐→自我引导和控制→主动承担责任→普遍有创造性决策能力）
③超Y理论(不同的动机和需要,最主要的是实现胜任感→不同满足方法→当人职匹配时易实现→一个目标达成又有新的目标养成)
Ｂ.独特性＝社会的复杂性+原因的模糊性
C．持续学习=经验*挑战
D．可扩展性：内容更新；因地因时制宜
③企业核心能力的来源:人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
④人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为:核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）
②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段,但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求;
③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；
④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业,但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统;
⑩竞争日趋激烈,员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、战略性人力资源管理的最终目标是什么?Pagｅ71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Ｐａｇｅ７１-73
①企业的愿景、使命、战略解读
愿景:企业渴求的未来状态。
开放职业通道,家里基于职业通道的任职资格管理体系
HR的实施:人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识:理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解)
HＲ技术：e－ＨR
9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53－５5
①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成;
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任,人力资源管理者扮演多重角色
③基于职位+能力
2、企业核心能力的标准?Page 9－１０
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念?Page１0
企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源?Ｐage 1０-１２
智力资本(组织资本、人力资本）
5、形成企业核心能力的根本来源?Pａｇe１2-1６
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
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第一章人力资源管理与企业核心能力
1、人力资源管理的概念？Ｐage6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发,合理利用,科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
Ａ通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色／人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36
①专家角色:“工程师+销售员”
②战略伙伴角色:理解企业战略（领悟高层战略意图);熟悉业务（了解员工、客户)；很强专业能力;客户价值导向
从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力)
在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
③业务伙伴角色:将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题
④员工服务者:平衡各方利益
⑤变革推动者:主动参与,提供方案
⑥知识管理者:潜能发挥、提高每个员工的绩效
8、密歇根商学院的人力资源素质模型Pａge41-42
战略贡献:文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通