组织行为与领导力2
组织行为学与领导力培养
组织行为学与领导力培养组织行为学是研究个人、群体和组织之间相互作用以及如何管理和领导组织的学科。
在现代商业环境中，领导力对于组织的成功至关重要。
因此，培养和发展领导力成为了组织行为学研究的重要方向之一。
本文将探讨组织行为学与领导力培养的关系，并且介绍一些有效的领导力培养方法。
组织行为学研究了个体在组织内部的行为，以及组织结构和环境对行为的影响。
领导力则关注个人对他人的影响力和能力，以推动组织朝着共同的目标发展。
组织行为学与领导力的结合可以帮助我们深入理解领导者如何激发团队的潜力，以及管理者如何创造一个积极的组织文化。
在领导力培养方面，有许多不同的方法可供选择。
首先，培养领导力需要明确的目标和计划。
领导力不是一蹴而就的，在不同的职业阶段和领导层次，需要不同的技能和能力。
因此，设定明确的目标，并制定可行的计划是培养领导力的第一步。
其次，培养领导力需要不断的学习和发展。
组织行为学提供了许多研究和理论，有助于我们理解领导力的要素和原则。
领导者应该持续学习并关注新兴的研究成果，以保持对领导力的了解和更新。
另外，实践是培养领导力的关键。
通过实践和经验，领导者可以学习和逐渐提升自己的领导能力。
在实践中，领导者可以学习到如何与团队成员有效沟通、如何激励团队、如何解决冲突等技巧。
实践也能使领导者更加自信和熟练地运用他们的领导力。
除了上述方法，还有一些其他有效的领导力培养方式。
例如，导师制度可以为新人提供专业指导和支持，帮助他们快速成长为优秀的领导者。
培训活动和工作坊也可以增强领导者的技能和知识。
领导力360度评估是一个可以帮助领导者了解自己优势和发展领域的工具。
此外，参与志愿者工作或领导一些社区项目，也是锻炼领导能力的好机会。
在实际运用中，领导者应该根据组织的文化和情况，选择适合自己和团队的领导风格。
灵活性和适应性是成功领导者的重要特质。
领导者还应该发展自己的人际关系和沟通技巧，以能够与团队成员建立良好的合作关系。
组织行为与领导力发展
组织行为与领导力发展在现代社会，组织行为和领导力发展成为了人们关注的热点问题。
随着全球化和科技进步的不断推动，组织和企业的竞争日益激烈，如何提高组织成员的绩效和工作效率，成为管理员工的重要任务。
而成功的组织和企业，都需要优秀的领导力来带领组织成员前行。
组织行为指的是一个集体、团队、组织或企业在特定环境和条件下的行为规律。
例如：为了达成既定目标，员工应该如何沟通、如何互相协作、如何分配工作和资源等等。
在这个过程中，合适的组织行为可以有效提高工作效率和实现目标。
但是，如果组织行为不当，会导致协调不畅，自由竞争，过度依赖单个成员，欠缺高效决策，影响工作效率，导致人员流失等等。
因此，组织的领导者需要了解组织的成员以及其个性特征，如何调动成员的积极性，如何鼓励成员去面对挑战，并将其个人目标与组织的目标相结合以达到最效果。
在发展团队领导力时，重要的是考虑个体增长对组织的利益和开发的益处。
团队开发的目的是为了使参与者达到最大的绩效和创造最大的价值，并为每个成员提供一种成功体验。
当员工感到受到尊重、被关注、得到支持并信任他们的领导者时，他们会更积极地工作，不断地努力实现目标。
因此，领导者在组织行为中的核心任务不仅是规划目标和战略，还应该能够掌握有效的沟通技巧，有效地使用激励手段，理解员工个人的需要和动机。
领导者应该拥有什么样的素质？一项对美国公司CEO的调查显示，高效的领导力需要具备以下五种素质：能够调动团队成员的积极性，具备创造新思维和及时创新的能力，擅长沟通和协作，关注于实现共同目标，且具备强大的信念和决心。
此外，领导者需要有清晰的目标规划，摒弃浮躁的心态，追求远景，并在管理中赋予员工足够的自由，从而加强企业的竞争力。
在日常管理中，领导者还需要注意团队中的角色分配和工作分配，同时注重个人的工作成果，这样可以大大提高团队的工作效率。
另外，在组织行为和领导力发展方面，人际关系也至关重要。
领导者应该注意员工之间的相处模式和人际关系，尽可能的降低人际矛盾和纷争，为团队的发展和目标实现创造更好的氛围。
组织行为与领导力
间断性平衡模型
第一阶段的绩效停滞； 过渡状态形成绩效提升； 过渡状态后第二次绩效体停滞； 最后一次会议的绩效加速。
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2、个人角色
角色定义和角色集； 角色模糊； 角色冲突； 角色负荷； 角色压力； 角色感知； 角色互动。
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角色定义和角色集
个体对自己在各种群体环境下的职能期望和 一套行为模式。
家变得懒散。
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8、有效团队工作特点
建立清晰的目标并原意为此工作；
成员间开放的关系；
通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强 大；
高水平相互支持；
个人关系建立在个人知识和信任基础上；
潜在有害的冲突可通过努力解决；
决策程序和过程行之有效；
领导技巧和能力适合团队需要；
不断改善运作和从经验中学习；
涯追求； 连续的个人发展：问题解决能力、影响力、
面对未来挑战需要的能力。
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缺乏个人发展
在关键工作上缺乏必要能力； 个人不能为自己的学习负责； 不能满足组织对个人技能发展的要求； 潜能没有被开发； 关键技能没有充分发展或被忽视； 成员并不感到为组织工作能力得到发挥； 由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大
角色压力的处理
适度压力的好处； 角色模糊的压力处置：澄清、聚焦； 角色冲突的严厉处置：降低责任、划分； 角色超负荷：排序、聚焦。 角色不足：增加存在感、分配额外角色。
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角色感知
成见陷阱； 光环效应（期望、不含混）； 直接视角、交变视角、双交变视觉
直接视角
约翰不爱玛丽
玛丽不爱约翰
情境 •足够的资源 •领导和架构 •互信的环境 •绩效评估和奖酬制度
过程 •共同的宗旨 •明确的目标 •团队自信 •团队心理适 应模式 •冲突水平 •社会惰性
管理学组织行为与领导力
管理学组织行为与领导力管理学是一门研究组织和领导力的学科，它关注如何优化组织结构和管理流程，以实现组织目标并激发员工的潜力。
组织行为则是研究员工在组织环境中的行为模式和互动方式。
领导力是指指导和激励员工实现组织目标的能力。
本文将探讨管理学中的组织行为与领导力的关系，并分析其在实际工作中的应用。
一、组织行为的概念与作用组织行为是指员工在组织环境中的行为表现，它涉及个人行为、团队合作、决策制定和沟通等方面。
组织行为的研究有助于了解员工对组织的认知和行为模式，进而制定有效的管理策略。
在实际工作中，了解组织行为有助于促进员工之间的合作与沟通，提高团队的效能和组织的绩效。
二、领导力的定义与特征领导力是指组织中的领导者通过影响他人实现组织目标的能力。
领导力有许多不同的定义和特征，但其中最关键的是能力影响和适应性。
一个有效的领导者应该具备激励员工的能力，能够激发员工的工作动力和创造力。
此外，领导者还应具备灵活性和适应性，以适应快速变化的外部环境和组织内部的需求。
三、组织行为对领导力的影响组织行为对领导力有着重要的影响。
首先，组织行为影响着员工对领导者的认知和评价。
员工会根据领导者的行为和决策来评估其能力和价值观。
因此，一个能够优化组织行为的领导者能够赢得员工的信任和尊重。
其次，组织行为也会影响员工的工作动力和团队合作意愿。
良好的组织行为能够促进员工之间的合作和沟通，提高团队的凝聚力和效能。
最后，组织行为还会对组织的绩效和发展产生影响。
有效的组织行为是组织取得成功的重要因素之一。
四、领导力在组织行为中的应用领导力在组织行为中有广泛的应用。
首先，领导者可以通过制定明确的组织目标和分配合适的任务来影响员工的行为。
一个有效的领导者能够帮助员工理解组织的愿景和使命，并提供明确的目标和方向。
其次，领导者应该根据员工的需求和特点来激励他们。
个体差异的认知、情感和动机需求使得领导者在激励员工时需要灵活运用不同的激励策略。
最后，领导者应该建立良好的沟通和反馈机制，以便与员工保持互动和交流。
管理学中的组织行为与领导力发展
管理学中的组织行为与领导力发展在管理学中，组织行为是一个重要的领域，而领导力的发展则是组织行为研究的关键内容之一。
本文将就组织行为与领导力的关系展开探讨，并提供一些领导力发展的实践建议。
一、什么是组织行为组织行为是关于人在组织中的行为和互动的研究。
它致力于理解和解释人在组织环境中的行为，并提供指导和改进管理方法的理论和实践基础。
组织行为研究的关键课题包括个体行为、团队行为、组织结构、组织文化等。
个体行为是指个人在工作、决策、沟通、道德等方面的表现。
团队行为研究注重小组内外的互动、协作、冲突等情况。
组织结构则关注组织内的层级、权力关系、任务分工等方面。
组织文化则强调组织的价值观、共享意识和行为规范。
组织行为的研究不仅静态地观察和描述行为，更重要的是通过理论和实践提供改善组织绩效的指导方案。
二、组织行为与领导力的关系组织行为与领导力有着密切的关系。
领导力是指在组织中对他人产生影响以实现共同目标的能力。
领导力的发展与组织行为的研究密切关联，因为领导力的发展需要建立在对组织行为的深入理解和研究基础上。
在组织行为领域，领导力研究涉及到领导风格、领导行为、领导力特征等。
领导力的不同风格和行为对组织内外的人员产生不同的影响，从而影响着组织的绩效和发展。
领导者通过个人魅力、沟通能力、决策能力等来影响员工的行为和绩效，进而对组织整体产生影响。
三、领导力发展的实践建议1.培养自身领导力素质领导力的发展始于个人，并从个人能力和素质的培养开始。
领导者应该不断学习和提升自己的专业知识、沟通技巧、决策能力等。
此外，积极培养领导力特质，如坚定的决心、自信心、激励他人的能力等，也是领导力发展的重要方面。
2.倡导积极的组织文化组织文化对领导力发展起着重要的推动作用。
领导者应该参与并倡导积极向上的组织文化，鼓励员工共享智慧、合作共赢。
一个积极的组织文化能够激发员工的潜能，促进领导者与下属之间的互动和合作。
3.树立目标导向的领导风格领导者应该树立目标导向的领导风格，明确组织的长期目标和短期目标，并通过有效的沟通和激励方法，鼓励员工朝着这些目标努力。
组织行为与领导力
组织行为与领导力在一个组织中，组织行为和领导力是至关重要的因素。
组织行为包括组织中的员工如何相互作用、如何协调合作以及如何通过共享知识和信息来实现共同目标。
领导力则是指组织的领导者如何为员工提供指导、鼓励和支持，帮助他们达到个人和组织的目标。
组织行为和领导力的质量直接影响组织的绩效和员工的满意度。
一、组织行为1、建立积极的工作氛围组织行为的关键是要建立一个积极的工作氛围。
这需要领导者在组织中扮演重要的角色，通过鼓励、创造和维护一个乐观积极的文化来影响员工。
这些文化特征包括：促进开放的沟通、支持员工参与决策、尊重员工的个性和需要、提供清晰的目标和反馈等。
2、提供培训和发展机会组织行为是一个复杂的过程，需要员工掌握各种技能和知识。
因此，为员工提供培训和发展机会是非常重要的。
领导者应该与员工沟通，了解他们的职业目标和需求，并提供相关培训和发展机会，以帮助他们实现自己的梦想。
3、建立有效的决策机制在组织中，决策是必要的，但是糟糕的决策可能会影响组织的绩效和员工的士气。
因此，组织需要建立一个有效的决策机制。
领导者需要带领员工进行决策，并考虑员工的观点。
同时，领导者应该提供必要的信息和资源，以确保决策的有效性。
二、领导力1、塑造积极的文化建立积极的文化是领导者最重要的任务之一。
领导者应该鼓励员工团结一致，支持员工的决策和行动，建立一个积极向上和鼓舞人心的氛围。
当员工感到他们在工作中所做的贡献被认可时，他们更有可能在组织中发挥出色的表现。
2、鼓励员工参与领导者应该鼓励员工参与组织的决策制定过程。
通过让员工参与决策制定过程，领导者可以让员工感到自己在组织中占有一席之位，并且能够对组织的方向和目标做出贡献。
3、提供支持和指导领导者应该为员工提供必要的支持和指导，以帮助他们实现个人和组织的目标。
这包括建立一个有效的培训和发展计划，为员工提供升职机会以及帮助员工解决问题和挑战。
总之，组织行为和领导力直接影响组织的绩效和员工的满意度。
组织行为与领导力
组织行为与领导力组织行为与领导力是管理学中的两个重要概念，它们对于一个组织的成功与发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织行为与领导力的关系以及它们在实践中的应用。
一、组织行为的概念与特征组织行为是指个体和团体在组织中的行为方式和模式。
它是一门跨学科的科学，涉及心理学、社会学、管理学等领域的知识。
组织行为的特征包括：1.组织中的个体：个体是组织行为的基本单元，他们的态度、动机和行为对组织的运作产生重要影响。
2.组织的结构：组织的结构决定了个体的角色定位、沟通渠道和权责分配，进而影响了组织行为的表现。
3.组织文化与价值观：组织的文化和价值观对员工的行为产生深远影响，它们是组织行为的重要引导因素。
4.组织环境：组织行为受到外部环境的制约和影响，组织必须适应环境的变化来维持自身的稳定与发展。
二、领导力的概念与作用领导力是指影响和激励团队成员以实现组织目标的能力。
领导力的作用主要表现在以下几个方面：1.方向引领：领导者能够为组织设定明确的目标和愿景，并带领团队朝着这个方向努力。
2.激发潜力：领导者应该激发团队成员的潜力，发挥他们的才能，使组织能够充分发展。
3.沟通协调：领导者需要善于沟通和协调，促进团队成员之间的信息流动和合作，以实现共同的目标。
4.管理冲突：在组织中，冲突难免存在，领导者应该有效地解决冲突，避免其对组织行为产生负面影响。
三、组织行为与领导力的关系组织行为与领导力密不可分，它们相互影响、相互作用，共同塑造了一个组织的文化和行为模式。
1. 组织行为对领导力的影响：组织行为的文化和价值观对领导力的发挥具有重要影响。
如果组织行为倡导积极、高效的工作态度，领导者更容易发挥领导力，实现组织目标。
2. 领导力对组织行为的影响：领导者的行为和风格对组织的行为模式产生深远影响。
良好的领导力能够激发员工的积极性和创造力，促进组织的良好行为表现。
四、组织行为与领导力的应用1. 建立良好的组织文化：组织行为和领导力应该相互配合，共同建立一种积极向上的组织文化，这有助于提高组织的凝聚力和创造力。
组织行为与领导力
组织行为与领导力组织行为与领导力是现代管理学中的两大核心概念。
组织行为研究了员工在组织中的行为模式和动力机制，以及组织中的文化、结构和流程对员工行为的影响。
领导力则关注个人在组织中的权力行使和影响力，以及领导者如何激发员工的积极性和创造力，达到组织的目标。
一、组织行为的重要性组织行为的研究帮助管理者了解员工的行为动机和预期，从而更好地激发员工的积极性和创造力。
了解员工的行为模式和动力机制有助于提升组织的绩效和竞争力。
同时，组织行为研究也有助于改善组织的文化、结构和流程，提升员工的工作满意度和组织认同感。
二、组织行为的影响因素1.个体因素：个体的特质、能力和价值观对其在组织中的行为起着重要的影响。
不同的个体具有不同的行为动机和行为方式。
2.团队因素：团队的协作能力、沟通效果和决策模式等因素会直接影响员工在团队中的行为和表现。
3.组织因素：组织的文化、结构和流程等因素对员工的行为起着重要的调节作用。
良好的组织文化和透明的组织结构能够激发员工的积极性和创造力。
三、领导力的重要性领导力是组织成功的重要驱动力。
领导者的行为和决策对员工的影响至关重要。
优秀的领导者能够激励员工，提升员工的工作满意度和组织认同感。
领导者还能够塑造组织文化，建立积极的工作氛围。
四、领导力的影响因素1.个人因素：领导者的个人特质、能力和价值观对领导行为起着重要的影响。
不同的领导者具有不同的领导风格和影响力方式。
2.组织因素：组织的文化和领导层的期望对领导者的行为起着重要的约束作用。
良好的组织文化和明确的领导者角色可以帮助领导者更好地发挥影响力。
3.环境因素：外部环境的变化对领导行为起着重要的影响。
领导者需要根据外部环境的变化来调整自己的行为和决策。
五、组织行为与领导力的互动关系组织行为和领导力相互作用，相互影响。
领导者的行为和决策会直接影响员工的行为和表现，而员工的行为和表现也会对领导者的行为产生反馈。
良好的组织行为和领导力互动可以提升组织的绩效和员工的工作满意度。
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角色模糊
角色成员对自己在特定时间和环境中 感到角色的不确定性。 自由创造； 导致压力和无效率； 工作中角色模糊表现在： 工作描述和评估不确定； 工作进步程度不确定； 责任范围不确定； 其他人对他的绩效期望不情绪。
组织行为与领导力2
角色冲突、角色负荷
一个需要在同一情形下执行某个或者 多个角色而引起的。 角色超负荷：需要处理的角色数量太 多； 角色负荷不足：能力足以担任更多角 色，但没有给予。
组织行为与领导力2
一、群体与团队
（四）群体效力 群体目标； 群体效力。
组织行为与领导力2
群体目标
组织为什么需要群体？ 分配工作； 管理和控制工作； 问题解决和决策； 处理信息； 收集信息和想法； 测试和审批决策； 协调和联络 提高投入和参与程度；
组织行为与领导力2
群体目标
个体为什么需要群体？ 心理归属； 群智大于个体智慧； 能担当更大风险； 建设自我概念； 获得帮助和支持，实现自己的目标。
组织行为与领导力2
2、个人角色
角色定义和角色集； 角色模糊； 角色冲突； 角色负荷； 角色压力； 角色感知； 角色互动。
组织行为与领导力2
角色定义和角色集
个体对自己在各种群体环境下的职能期望和 一套行为模式。 角色集：在一定环境下扮演的不同角色，形 成的集合。 角色标签：职业、法律、制服、地点等。
组织行为与领导力2
角色压力
由于角色模糊、冲突、负荷等导致的 角色紧张等情绪症状。表现：
紧张、愤怒、斤斤计较等； 情绪低落（沮丧）； 沟通困难。
对角色压力的自然反应：
抑制：拒绝承认、片刻释放； 撤退；建立心理屏障或离开； 合理化：认可、忍受。
组织行为与领导力2
角色压力的来源
环境因素
时间压力 组织压力 对他人承担的责任； 创新冲突； 融合或分界功能； 关系问题； 职业不确定。 预期与遭遇压力
塑造个体的团队精神
手段：选聘、培训、奖励； 团队诊断与团队建设。
组织行为与领导力2
有效团队的关键因素
7、个人的 发展
1、清晰的 远景、价 值、目标
2、有推动力 的领导
8、有效团队 工作
3、增加价值 系统
6、合适的 团队能力
5、有效发 挥能力的 组织结构
4、肯定的 气氛
组织行为与领导力2
1、清晰的远景、价值、目标
组织行为与领导力2
3、增加价值的系统
控制系统：确保成员行为在确定范围内； 计划系统：为未来挑战创造合适能力； 学习系统：提升个人和集体能力； 创新系统：创造适合未来销售的产品服务； 能量系统：聚集和鼓动个人能量； 认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕统包含集体智慧，阻止重复犯同样错 误； 系统“透明度高”，有益于成员开放学 习； 系统确保有效的行为可以复制； 系统确保计划达到应有的结果； 系统通过减少复杂性和提供原则产生标 准。
组织行为与领导力2
2、推动力的领导
战略层面领导； 功能层面领导； 任务层面领导。
组织行为与领导力2
缺乏有推动力领导的团队
组织缺乏英雄和口号； 个人潜力不能转化为组织成绩； 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向； 明显的动力不足和对组织地位的认同； 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人主动行动与组织目标不一致； 来至环境的挑战被低估和忽视
组织行为与领导力2
5、有效发挥能力的组织结构
两种结构：
集权项目组织； 分权合作组织。
关键因素： 环境可预测程度；
操作者需要自治程度； 多学科专业需要； 对参与者管理授权程度。
组织行为与领导力2
发挥组织能力的结构特点
结构突出为了任务达成； 充分的资源被利用； 组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则； 组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通； 在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强 权； 组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障 碍怪罪于组织结构； 认识和解决组织问题很难甚至不可能
组织行为与领导力2
1、团队与群体的区别
工作群体 信息共享 中性态度（有时消极） 个体责任 随机性和差异性
目标 协同性 责任感 技能
工作团队 集体绩效 积极态度 个体责任和共同责任并存 互补性
团队应该是群体走向组织的过渡阶段。
组织行为与领导力2
2、团队的类型
问题解决团队； 自我管理团队； 跨职能型团队； 虚拟型团队（互信、监控、公开）
组织行为与领导力2
6、合适的能力
组织的核心能力不等于个人能力； 关键步骤：
明确公司的战略远景和竞争战略； 识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力； 审视现有的能力，找到缺口； 从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。
组织行为与领导力2
没有适合能力
系统弱项连续导致组织绩效下降； 革新比竞争对手慢； 组织没有能力贯彻战略规划； 过度投资不相关领域或随意投资； 组织能力没有核心一致东西，能力分 散。
任务
规模 成员特征 个体目标和角色 群体思维 发展阶段
群体属性
领导风格 过程和程序 （系统解决问题） 任务职能和维护职能
过程和程序
喜欢成员友谊 动机 喜欢目标和任务
喜欢地位
给定条件 生产力 成员满意度
介入因素
组织行为与领导力2
（五）团队效能
1. 团队和群体的区别； 2. 团队种类； 3. 团队效能
组织行为与领导力2
群体思维
群体的从众压力阻止了群体对异乎寻常的、 少数派或者不受欢迎的观点的批判评价的能 力。弊端和阻碍绩效。 对被反对的基本假设进行合理化维护； 对反对共同观点和多数人方案的人施加压力； 持有怀疑或不一致观点的人，尽力避免与主 流不一致； 存在虚幻的一致，弃权代表赞成。 解决方式：群体规模控制、领导民主、保留 忠诚的反对者、练习式讨论。
组织行为与领导力2
2020/11/30
组织行为与领导力2
第三讲：群体行为
1. 群体与团队； 2. 沟通与冲突； 3. 权力与影响力 4. 行为训练(领导力)。
组织行为与领导力2
一、群体与团队
1. 群体的定义； 2. 群体属性； 3. 群体决策； 4. 群体效力； 5. 团队效能。
组织行为与领导力2
组织行为与领导力2
一、群体与团队
（三）群体决策 1. 群体决策的特点； 2. 群体思维； 3. 群体转移或群体极化； 4. 群体决策技巧。
组织行为与领导力2
群体决策的特点
多视角、成员的接受性增加； 决策费时，压制不同意见，分散和减 低效能； 效果角度： 准确性：群体决策比个体决策平均决 策更精确，但不如少数个体； 决策速度：个体； 接受程度：群体比个体更好。
组织行为与领导力2
3、团队效能
构成
•成员的能力 •成员的人格 •角色分派 •成员多元化 •团队的规模 •成员的灵活性 •成员的偏好
情境 •足够的资源 •领导和架构 •互信的环境 •绩效评估和奖酬制度
过程 •共同的宗旨 •明确的目标 •团队自信 •团队心理适 应模式 •冲突水平 •社会惰性
团队效能
组织行为与领导力2
组织行为与领导力2
问题：
个人为什么需要群体？ 组织为什么需要群体？
组织行为与领导力2
一、群体与团队
（二）群体属性 1. 群体类型； 2. 群体阶段； 3. 个人角色； 4. 个人地位； 5. 群体规范； 6. 群体凝聚力； 7. 群体多元化。
组织行为与领导力2
1、群体类型
命令性与任务型； 利益型和友谊型； 等
直接视角
约翰不爱玛丽
玛丽不爱约翰
交变视觉
约翰以为玛丽爱她
玛丽以为约翰爱他
双交变视角
约翰认为玛丽以为自己爱她 玛丽认为约翰以为自己爱他
组织行为与领导力2
角色互动
群体中角色处于组织和个人之间； 完全服从组织还是完全听从个人内心 的声音？ 朋友或者帮助者、强壮战士、逻辑思 想者，三者结合？ 加上：喜剧演员、组织协调者、评论 员、异类 。 角色划分、角色转换、角色平衡。
组织行为与领导力2
无效组织系统
没有能力调整学习； 扩展的管理系统不能增加价值； 部门和专业之间缺乏整体性和统一行 动； 高级管理人员缺乏理解公司业务的手 段； 重复错误。
组织行为与领导力2
4、肯定的氛围
缺乏肯定气氛团队特点： 成员对团队并不尽心尽力； 成员普遍存在担心和焦虑； 缺乏信心和“将要赢”的感觉； 通常存在自我挫败的冲突； 很少有人关心组织集体的表现； 缺乏或低的忠诚度； 信息不能公开分享； 不强调把竞争优势作为成功关键因素； 高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是 帮助。
组织行为与领导力2
2、群体阶段
五个阶段模型 形成阶段：出现目标、构架和领导； 动荡阶段：内部冲突发生； 规范阶段：产生凝聚力和群体认同感； 执行阶段：转向对任务的解决； 中止阶段：有限任务结束。
组织行为与领导力2
间断性平衡模型
第一阶段的绩效停滞； 过渡状态形成绩效提升； 过渡状态后第二次绩效体停滞； 最后一次会议的绩效加速。
一、群体与团队
（一）群体的定义：
1. 两个以上的个体，他们之间产生相互依赖，共同完成 某些特定目标（罗宾斯）。
2. 是一群将自己看成集合体的人们，认识到共同目标和 彼此依存（汉迪）。
3. 例如：正式的：工作小组、项目团队、委员会、董事 会；非正式的：碰头会、讨论会、午宴、小团伙、阴 谋集团等；
4. 正式群体是因为群体目标和组织构架； 5. 非正式群体是没有组织构架的。
组织行为与领导力2
群体目标
群体生产力； 个体满意度。
组织行为与领导力2
群体效力
决定因素： 给定的条件：群体、任务、环境； 介入因素：领导力风格、过程和程序、 个体动机 结果：生产力、成员满意度。