【新】海尔的薪酬管理体系ppt
海尔薪酬设计方案
海尔薪酬设计方案1. 引言薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节之一，对于员工的激励和留才起着核心作用。
海尔作为全球知名的家电企业，在竞争激烈的市场中吸引、培养和激励人才至关重要。
本文将介绍海尔公司薪酬设计方案，包括薪资结构、绩效考核、福利待遇等内容。
2. 薪资结构海尔公司的薪资结构分为基本薪资和绩效奖金两部分。
2.1 基本薪资基本薪资是根据员工所处职级和薪资级别确定的固定薪资，根据市场行情和岗位复杂程度进行核算。
海尔公司基本薪资具有以下特点：•公平公正：薪资核算基于市场调研和岗位评价，确保岗位间薪酬公平公正。
•灵活变动：基本薪资可以根据员工的职级晋升、市场薪酬变动等因素进行适当调整。
•保障福利：基本薪资是员工的稳定收入来源，能够为员工提供基本生活保障。
2.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和业绩贡献发放的额外报酬。
海尔公司绩效奖金具有以下特点：•激励驱动：绩效奖金与员工的工作表现直接挂钩，能够激励员工积极工作、提升业绩。
•目标导向：绩效奖金以明确的工作目标和业绩指标为基础，能够指导员工的工作方向和努力方向。
•分级管理：绩效奖金根据员工的绩效评级进行分级发放，落实绩效区分激励的原则。
3. 绩效考核海尔公司采用综合考核方式对员工的绩效进行评估。
3.1 考核指标海尔公司绩效考核指标包括个人目标、团队目标和公司目标三个层面，以确保员工的个人目标和团队目标与公司整体目标相匹配。
•个人目标：根据岗位职责和个人能力进行设定，明确员工个人的工作目标。
•团队目标：根据部门和项目的需求，设定团队目标，推动协作和合作精神。
•公司目标：将公司战略目标和经营目标转化为具体的绩效指标，使员工能够为公司整体目标做出贡献。
3.2 考核周期海尔公司设定年度考核周期，对员工的绩效进行一次全面评估。
此外，海尔公司还会根据需要设定中期考核或临时考核，以应对特殊情况或提前激励员工。
3.3 考核流程绩效考核流程包括设定目标、考核评估和绩效反馈三个阶段。
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度1. 薪酬制度概述随着海尔集团的不断壮大，薪酬制度的设计变得越来越重要。
海尔集团的薪酬制度涵盖了所有员工，高效公平地分配资源，并且将员工的贡献与公司的业务发展密切关联起来。
海尔集团的薪酬制度是基于现代企业管理理论和实践，突出了激励、公平、竞争和合理分配的原则，全面实现了企业的目标管理和人力资源管理。
2. 薪酬制度设计海尔集团的薪酬制度是一个整体性的系统，包括了基础薪资、绩效奖励、津贴和福利等方面的内容。
薪酬制度的设计基于以下几个原则：•公平：所有员工都应该获得他们工作所得到的薪酬，没有基于性别、年龄、民族和其他因素的歧视和偏见；•激励：通过设置绩效奖励和其他激励措施来激发员工的工作动力和创造力；•竞争：适当的薪酬差异可以使员工之间形成一种积极的竞争态势，进而提高工作效率和品质；•合理：薪酬制度应该建立在公司可承受的范围之内，不能过于慷慨或节俭。
3. 基础薪资基础薪资是海尔集团薪酬制度的基础，是员工的工资组成部分之一。
基础薪资的定级和涨幅是基于岗位等级、员工资历和市场行情等因素进行计算。
另外，为了满足员工个性化需求，海尔集团在基础薪资中设置了弹性调薪机制，可以根据员工的表现和贡献进行适当调整。
4. 绩效奖励绩效奖励是激励员工在工作中取得卓越成绩的一种方式。
海尔集团的绩效奖励构建了完善的考核体系，包括个人绩效考核、团队绩效考核和公司绩效考核。
通过定量定性的考核指标，能够客观评估员工的工作表现，并且在绩效考核的基础上，给予员工适当的奖励。
绩效奖励的方式包括津贴、奖金和股票期权等。
5. 福利和津贴为了更好地照顾员工的生活和工作需求，海尔集团不仅设立了各种福利制度，还为员工提供一些津贴和补贴，以减轻他们的负担，提高生活品质和工作效率。
常见的福利和津贴包括五险、一金、住房补贴、交通补贴、通讯费用报销、餐费报销和旅游福利等。
6. 总结海尔集团的薪酬制度基于现代企业管理理论和实践，涵盖了基础薪资、绩效奖励、福利和津贴等各个方面，旨在公平、激励、竞争和合理分配的原则下，最大化员工和企业的利益。
海尔集团员工薪酬福利管理规定
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。
2.适用范围：集团内所属全体员工。
3.薪酬管理：3.1.市场链工资：3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。
3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。
我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。
3.2.岗位技能工资3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。
实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。
3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。
3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。
3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表13.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。
海尔的薪酬管理体系ppt
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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薪酬考核培训教程
节过后不久，小未提出了一个要求：他和亮子进公司时
带来了客户，这几个客户一年累积有十几万的利润要全
部归他们个人所有。“维护客户用的是公司的钱，利润
却归个人，这违背了合作创业的原则。”柱子坚定地表 示反对，最后三人起了争执薪。酬亮考子核最的目初的的时候，还是比
较中立，没有明确的表态，管可理是者柱应子起的一作再用说起：“就算
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔薪酬体系设计方案
海尔薪酬体系设计方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】薪酬体系设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章薪酬结构 (1)第四章年薪制 (3)第五章岗位绩效工资制 (4)第六章提成工资制 (4)第七章工资调整 (5)第八章工资特区 (6)第九章其他 (7)第十章附则 (7)岗位分类表 (8)年薪等级表 (9)岗位工资等级表 (10)岗位工资浮动比例表 (11)第一章总则第一条适用于本公司全体员工。
第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。
针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。
第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；（四）销售提成（适用于销售人员）。
第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。
海尔薪酬体系设计方案
海尔薪酬体系设计方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】薪酬体系设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章薪酬结构 (1)第四章年薪制 (3)第五章岗位绩效工资制 (4)第六章提成工资制 (4)第七章工资调整 (5)第八章工资特区 (6)第九章其他 (7)第十章附则 (7)岗位分类表 (8)年薪等级表 (9)岗位工资等级表 (10)岗位工资浮动比例表 (11)第一章总则第一条适用于本公司全体员工。
第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。
针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。
第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；（四）销售提成（适用于销售人员）。
第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。
海尔薪酬管理培训PPT课件讲义
企业薪酬管理
今天讨论的问题
• 薪酬管理基础 • 企业薪酬制度 • 企业薪酬设计
薪酬问题
• GE前CEO韦尔奇曾指出：企业管理的全部秘诀就在于人
• 企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定;而是企业自己得当事;应 该有市场和企业的效益水平来决定
• 薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题 也不是技术问题;而是 缺乏标准的问题 现在大家都认识到;许多职业竟然没有设立工作标准; 职位设置随意性很大;采取的也是运动式的管理 有行业工资 单位工资; 而没有职位工资 职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础
买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期 内难以改变的工资基金； • 英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改 他将货币工资和 实际工资划分开来;并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分 他认为;工资应该是所生产的产品和服务中;分给工人的那一部分 工资基 金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生 产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量 政策意义： • 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系
系
薪酬理论之五：集体交涉工资论
代表人物： • 美国经济学家克拉克 英国经济学家庇古
多布； 基本观点： • 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集
体交涉的产物；
薪酬理论之六：人力资本理论
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和排除一切安全隐患，杜绝各类水、陆交通运输安全事故的发生。 加强管征，全面完成交通税费征收任务 交通规费征收是国家赋 门的职责，在 “ 费改税 ” 政策尚未实施之前，加大交通规费征 筹措交通基础设施建养资金的保证。为此，2005年我局将通过加 度、加强稽查、文明征管，建立目标责任制和实行领导挂钩等办法 百计提高交通税费征收力度和水平，做到应收尽收，确保完成交通 收任务，增加对县财政的贡献，为全县交通基础设施建设和发展筹 的资金。 四、注重实效，继续抓好交通精神文明建设 一要进 队伍建设力度。通过抓好学习、教育、培训，建立健全
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1
进度一
2
进度二
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进度三
主要的职业经验在这里输入，将介 绍成员的主要经历用简短的文字描 述，包括成员曾经的任职主要机构 有哪些，从业的年份、行业经验等 等。
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薪酬 管理
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目录 | Contents
1 项目概述
2 项目形式
3 项目方案
4 项目预算
5
项目评估
劣等非法经营行为，要坚决予以查处，确保我县道路运输市场规范 三要加强源头管理，经常性地组织运政稽查人员采取定期或不定期 加大对漳浦车站及各乡镇运输站点或停靠点的规范管理力度，做好 出站管理工作，从源头抓好我县客运市场秩序。 2、调整优化运 要整合现有交通运输资源，进行合理的资产优化重组，进一步壮大 运输公司等一批企业的整体实力，提高我县道路运输行业的综合竞 积极引导和支持运输经营者发展高层次、高水平的运输方式，鼓励 村客运和开发区、港区、旅游区等运输市场，努力提高车辆的技术 道路客运综合服务质量，进一步推进我县运输业的整体发展水平。 加
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输入标题
姓名 职务或头衔
主要的职业经验在这里输入，将介 绍成员的主要经历用简短的文字描 述，包括成员曾经的任职主要机构 有哪些，从业的年份、行业经验等 等。
姓名 职务或头衔
主要的职业经验在这里输入，将介绍 成员的主要经历用简短的文字描述， 包括成员曾经的任职主要机构有哪些， 从业的年份、行业经验等等。
姓名 职务或头衔
第一部分
输入标题
★输入标题 ★输入标题 ★输入标题
★输入标题 ★输入标题 ★输入标题
PART
输入标题
输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输 入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入 文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文 字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字 输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字输入文字
大路政管理力度。要继续加大超限运输的监管力度，对严重超载车 制分载，克服以罚代卸、罚而放行，要采取强有力的措施，真正做 行政，管理到位。 4、强化安全生产责任制。要按照 “ 谁主管 的原则，层层落实安全生产责任制，做到一级抓一级，一级对一级 将安全生产责任落实到基层、落实到岗位；要突出抓好企业安全生 河水域安全及交通建设工程施工安全；要严格执行营运车辆安全技 把关 — 监督 ” 制度，加强营运车辆二级维护和技术等级评定检 作；要落实渡口 “ 三长责任制 ” 和 “ 五定 ” ，积极做好季节 日的安全防范工作；要定期不定期组织检查，及时发现
在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明。
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第二部分
输入标题
★输入标题 ★输入标题 ★输入标题
★输入标题 ★输入标题 ★输入标题
PART
输入标题
1
具体 内容 2
3
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