项目管理流程介绍-2019
工程建设项目审批流程讲解 ppt课件
项目类别 民用建筑 工业项目
许可 类别 核准
备案
申请材料 规划、土地、环评等 符合规划和产业政策
申报平台
山东省投资 项目审批监
管平台
山东省投资 项目审批监
管平台
审批结果
出具核准意见
行政审批局审核赋 码后，企业自行打
印备案证明
办理 时限 12日
2日
办件情况：今年1-5月份，共办理立项160项，其中157项是工业项目备案，3项 是民用建筑项目核准。
工程建设许可阶段
牵头单位：自然资源规划局 时限：20个工作日
施工图联审、工程规划许可证等
施工许可阶段
牵头单位：行政审批局 时限：3个工作日
施工许可证
竣工验收阶段
牵头单位：住建局 时限：10个工作日
联合验收备案
PPT课件
6
二、行政审批局职责范围内业务流程介绍
（一）项目立项审批 （二）环评手续审批 （三）施工许可审批
目标：全流程120个工作日
2、2019.6.2《山东省工程建设项目审批制度改革实施方案》 （鲁政发[2019]9号）
目标：全流程100个工作日，主流程45个工作日
3、2019.6.18全省工程建设项目审批制度改革会议 目标：6月30日前各市方案报省住建厅
PPT课件
3
（二）工程建设项目审批全流程
全面开展工程建设项目审批制度改革，统一审批流程，统一信息数据 平台，统一审批管理体系，统一监管方式，实现“四统一”。
2019年6月24日
PPT课件
1
汇报提纲
一、工程建设项目审批顶层设计及全流程介绍 二、行政审批局职责范围内业务流程介绍 三、14个已落地开工建设项目办理情况分析
投资项目审批业务流程介绍51页PPT
❖ 对内资企业投资项目核准
依据《杭州市企业投资项目核准管理暂行办法》 （杭政办 [2019]11号）规定，对各类内资企业不 使用政府性资金建设的，但在《政府核准的投资项 目目录》内的固定资产投资项目进行核准。
❖ 对外商企业投资项目核准
按照《杭州市政府办公厅关于贯彻〈外商投资项 目核准暂行管理办法〉实施意见的通知》[杭政办 (2019)1号]规定，对在本市行政区内的中外合资、 中外合作、外商独资、外商购并境内企业、外商投 资企业增资等各类外商投资项目的进行核准。
❖ 方案设计招标应具备的条件：已取得发改部门或其 他有关部门的项目建议书批复、项目核准书、项目 备案表等立项批准文件及规划部门核发的规划选址 意见。
关于方案设计
❖ 方案设计文件的主要内容 1. 各专业设计说明书（包括建筑、结构、消防、环保、
应当审批项目建议书、可行性研究报告 ❖ 政府投资项目应严格按照批准的初步设计文件进行
建设
审批制项目
申报项目建议书 项目建议书批复
编制可行性 研究报告
规划选址 意见书
土地预审
可行性研究报告审批
环评审批
对企业投资项目立项 主要实行备案和核准管理
❖ 企业投资项目备案
按《杭州市企业投资项目备案管理暂行办法》 （杭政办 [2019]9号）规定:对杭州市范围内 凡国家《政府核准的投资项目目录》以外， 不使用政府性资金建设的企业投资项目，实 行备案管理。
工程设计阶段审批流程
❖ 工程设计阶段主要审批事项 1、申领规划设计条件 2、交通影响分析报告审查 3、方案设计审查 4、环境评价报告审批 5、初步设计审查（略） 4、施工图审查 5、核发建设工程规划许可证
关于方案设计招标
❖ 方案设计招标方式分为公开招标和邀请招标，具体 根据项目的性质、规模及不同的资金来源确定。
项目管理知识体系介绍PPT
组建项目团队：
2
绩效管理困惑
4
建设项目团队：
团队文化建设：一个目标，坦诚沟通，有责无界 团队EAP 团队磨合
形
震
成
荡
阶
阶
段
段
规
辉
范
煌
阶
阶
段
段
3
第三阶段：执行过程——如何有效领导项目【团队管理】
1. 1 什么是项目沟通管理 项目沟通管理定义：识别为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、 存储并最终处置所需的各过程。
项目管理培训2019summaryprogramtraining项目管理知识体系介绉xxx规划执行监控收尾项目管理知识体系全貌项目管理五大过程项目管理九大知识领域整体管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理五大过程结合九大知识领域介绉第一阶段启劢过程第一阶段启劢过程第二阶段规划过程第二阶段规划过程第三阶段执行过程第三阶段执行过程第四阶段监控过程第四阶段监控过程第五阶段收尾过程第五阶段收尾过程如何成功申请项目立项如何组建项目组团队人力资源管理如何设定目标界定项目范围范围管理第一阶段
内部总结AAR
AAR「对一事件的专业性讨论，着重于表现 标准，使参加者自行发现发生了什么、为何 发生、及如何维持优点，并改进缺点。」
项目分享会 项目知识归档管理
2019
感谢参加
Summary of program training
项目管理知识体系介绍
一小铺
研究基础
你以前做过什么
水平+技巧
如何提高命中率
1.1 需求的来源
1.2如何解读需求 1.3输出：项目建议书
第一阶段：启动过程—如何成功地申请项目立项
阳江市工程建设项目审批管理系统建设项目用户操作手册【模板】
阳江市工程建设项目审批管理系统建设项目用户操作手册文档修订记录：目录第1章说明 (1)第2章审批管理总体业务流程 (1)2.1总体业务流程 (1)2.2业务需求说明 (1)2.2.1线上申办 (1)2.2.2业务登记 (1)2.2.3综合受理 (1)2.2.4部门审批 (1)2.2.5部门办结 (1)2.2.6窗口综合办结 (1)2.2.7出证登记 (2)2.2.8其他辅助 (2)第3章申办专题业务操作指引 (2)3.1系统地址及登录帐号 (2)3.2首页介绍 (2)3.1流程导航 (3)3.1办事指南 (3)3.2场景式指引 (3)3.2.1流程图指引 (3)3.2.2列表视图指引 (4)3.3业务办理 (4)3.3.1项目导入 (4)3.3.2工程新建 (5)3.3.3业务申办 (5)3.4工程辅导 (7)3.1进度查询 (8)3.1办事公告 (8)3.1政策制度 (8)3.2我的工程 (9)3.2.1待补正事项 (9)3.2.2办理中业务 (9)3.2.3已办结业务 (9)3.2.4我的项目库 (10)3.2.5工程辅导 (10)3.2.6材料库 (10)第4章联合验收操作指引 (10)4.1联合验收流程 (10)4.2联合验收业务操作 (10)4.2.1发起联合验收确认 (10)4.2.2发起联合验收流程 (11)4.2.3联合验收 (11)说明本手册将描述平台的功能操作说明，为平台的用户提供业务办理的操作指导。
适用于申办人（企业）申办、审批人员、业务部门管理人员操作。
审批管理总体业务流程总体业务流程业务需求说明阳江市工程建设项目审批主要业务流程如下：线上申办申办人可在政务服务网申请工程建设项目办理、查询电子证照、打印回执凭证等基础服务功能。
业务登记对于现场申办的申办人，窗口人员需要将申办人的审批数据录入平台。
综合受理对于网上申办和线下登记的业务信息，由综合窗口工作人员统一进行综合受理。
如何做好项目管理
• 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改
进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的
科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标。 即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计
划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制 定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有
（Check)--检查；A（Act)--纠正，对总结检查的结果进行处理，成
功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未
解决的问题放到下一 个PDCA循环里。
•
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个
循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯
式上升的。
环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的 循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
•
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，
每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决
了一批问题，质量水平有了新的提高，
•
•
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
2019/10/1
版权所有-CFMOTO-人力资源部
PDCA治理法运用于每日的事务治理，就形成了独具海尔特色的OEC 日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分 配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与 辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完 成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高， 由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作 做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控 制并对下属的当日工作进行评价和激励。
项目管理流程及管理办法
项目管理流程及管理办法1. 概述项目管理是企业管理之基，效益之本。
从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。
项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。
1.1 编制目的目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。
1.2 制度说明部门项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制；项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他的具体工作由项目负责人自己负责，项目负责人负责协调部门项目工作，分配工作任务、监督进度、成本等。
整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。
项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核。
2.项目管理流程3.项目实施管理3.1 进度管理a）项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制项目进度表，根据项目进度表分配各部门的工作任务和时间节点。
b）各部门需根据工作任务和时间制定工作计划给项目部，同时按时向项目部汇报工作进展情况。
c）遇到甲方调整等非各部门自身原因项目情况发生变化，项目部会根据实际情况对项目进度计划进行调整，各部门的时间节点应随之调整。
d）各部门的工作需要有备用工作方案，以应对紧急事件。
e）无正当理由各部门必须在时间节点内完成各自的工作，（工作指达到要求的工作成果）否则按公司惩罚制度处理。
f）各部门要有处理甲方的临时工作任务的能力，应考虑到节假日和工作任务多遇到临时工作的情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。
确实有原因无法完成任务，可向项目部提出，项目根据实际情况找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。
g 项目经理有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想办法解决以保障项目进展。
h）项目完成后项目经理对各部门的任务完成时间情况，临时任务反应情况等进行打分。
建设工程项目的组织及管理
分 包 商
分 包 商 1
分 包 商 2
分 包 商 m
分 供 货 商 1
分 供 货 商 2
*注：此为业主自行发包的部分
2019年3月29日
14
业 主
设 计 单 位
2019/3/29
类型 施工 总承 包模 式
内涵 由业主委托的施工总 承包单位可将部分施 工任务委托给 符合资质的分包单位： 业主同意；有资质； 主体不能分包
特点 ①投资控制方面（1，2，3） ②进度控制方面，施工图设计全部结束后才 进行施工总承包的招标，建造周期较长限制 了其在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。 ③质量控制方面：取决总包④合同管理方面 （1）⑤组织与协调方面：对业主有利 ①投资控制方面（1，2，3）②进度控制方 面（1） ③质量控制方面（1，3）④合同管理方面 （ 1， 2） ⑤组织与协调方面 （施工总承包模式和施工总承包管理模式的 特点需要细化理解，注意区别，题型上多为 多选题）
2019/3/29
• 各方项目管理目标:
不同点
施工方
相同 点
时间范畴
施工阶段，设计阶段，方 业主 设计
项目总投资目标和建设 项目总承包方的成本目 标（替换成本目标） 投资目标（替换成本目 标） 成本目标及项目投资目 标
实施阶段全过程 安全 成本 进度 质量
实施阶段全过程 主要设计阶段，也涉及设计 前准备阶段，施工阶段，动 用前准备阶段，保修期
•项目管理工作流程组织：
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工 作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工 作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
1、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。 P17☆ 2、控制项目目标的主要措施，最重要措施。P17 3、组织论的相关内容、组织工具的内容。P17-18 4、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别。 P23 ☆ 5、项目结构分解考虑的原则。P20-21 6、职能、线性、矩阵组织结构模式的特点。P2425 ☆ 7、工作任务分工表需明确主办、协办和配合部门， 主办部门至少一个。P29 8、管理五环节，注意顺序。P30-31 9、工作流程组织的分类及其包括的内容。P34 10、工作流程组织的任务和工作流程图矩形框、箭 线和菱形框的含义。P35
销售项目管理流程
本流程
用于规范销
售项目的项
目管理业务
活动，包括销
售项目策划、
销售项目监
本流程说明书适用于华为技术有限公司运营商业务销售项目。
企业业务、终端及合资子公司（包括
但不限于华为海洋、华赛）的单独销售项目可以参照本规定或另行拟制相应要求。
2.目的
本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，从而提
高项目的成功率。
2019-09-15
文档密级：内部公开
2019-09-15
?úê?????1üàíá÷3ì销售项目管理流程版本:?拟制人:?谢峰???????? ??审核人:?杨军????批准人:彭博????生效日期:?2011-11-20
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?
2019-09-15第?3?页,?共?5?页
明
12.?补充说明
无
13.?文件
拟制/修订记录
版本
拟
制/修订责任人
拟
制/修订日期
2019-09-15
第?5?页,?共?5?页。
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项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重、主动倾听
项目沟通
会前
事先明确为什么开会，以 及预期要取得什么效果 考虑是否可以取消会议 确定需要参加的最少人数 确认会议室 会前和关键与会者就会议 议题及持续时间进行沟通
会中
做好准备，按时开始，并 首先说明会议的目的和议 题议程 每位与会者都有发言机会 对会议内容进行口头总结
• 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
• 7大技能
– 领悟能力，弄清上司希望你做什么； – 分析判断能力，有助于管理者把握全局； – 计划能力, 有计划执行更有力； – 写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档； – 指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力； – 授权能力； – 检查纠偏能力。
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
项目计划
计划阶段的三个关键点
明确项目范围及具体任务 .
全面的风险认识 .
各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题
对工作任务的分解不充分 风险意识不强及没有沟通计划计划个Leabharlann 制定，组内没有达成共识项目计划
工作 任务 分解
要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎 么办？
明确项目需求和目标 开会讨论，明确团队及执行相关要求
启动阶段常见问题
需求不明确及需求沟通不够 项目组成员选择 为促成项目，过于乐观地分析项
目可行性
项目经理
实现目标 管理项目
所需技能
• 负责实现项目目标的个人
– The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
项目管理的意义
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影
响其他的部分；
这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能
需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险
分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当
在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解
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项目启动任务
明确项目的需求 确定项目的目标 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
定义项目干系人的期望值 明确项目经理 确认需要交付的文档 由管理层、班委会、项目经理确认
项目启动要点
启动阶段的三个关键点
与客户、高层间的沟通，明确需求并获 得相关支持
02
PART
项目计划
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项目计划
计划阶段的主要任务 工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
.
计划 阶段
计划阶段的主要成果 任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最小颗粒的特征：
一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量
分解的方法： 自上而下，头脑风暴 “大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。
表达的形式： 图形式 目录式
风险计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
风险计划要点
会后
会后发布会议纪要给每位 参会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行 动
项目沟通
项目组内的沟通
四个主要沟通需求
职责 授权 协调 状态
会议
项目讨论会 成员进度汇报 项目例会 及时、公开、恰到好处
客户
高层
主管
与高层、客户的沟通
谁，为什么需要信息？ 他们需要什么类型的信息？何种详尽程
度？频率？ 当你和高层及客户沟通时，你的目标是
什么？采用什么样的方法来完成沟通？
三大原则
及时 准确
信息恰到好处
制定好项目例会制度
利益干系人
所需信息
频率
高层主管
成本、质量控制
每月
……
测试、进度
方法 报告会议
责任人 项目经理
03
PART
项目执行
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项目执行
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并记录 监控项目进展，把控项目实施进程
项目管理的定义
项 领导对项目的重视程度 目 组织结构 管 理 项目经理的授权（人力、金钱……） 的 责、权、利的平衡 影 响 实施与控制 因 工作绩效的评估 素 沟通、沟通、沟通
项目成功的三要素
时
按时完成
间
质
质量符合预期要求
量
成 高效率 本
01
PART
项目启动
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项目启动
项目经理的责任
与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等 挑选项目组成员，得到项目组的支持 在项目实施过程中不断了解客户需求 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成 参与项目计划的制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目管理流程
Project Management
2019
汇报人：XXX
部门：工程
CONTENTS
目 录
1
2
3
4
5
项目启动 制定项目计划 项目执行
项目监控
项目收尾
项目管理的定义
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达
到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在 计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。