民营企业应关注的十大问题
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理中常见的问题主要包括：
1. 管理结构不合理：一些民营企业可能没有形成明确的管理层次和职能分工，导致管理效率低下。
2. 缺乏有效的决策机制：决策权集中于一个人或少数人手中，容易导致决策失误或执行力不足。
3. 人力资源管理问题：包括员工流失率高、员工积极性不高、培训和发展机会不足等问题。
4. 财务风险：包括过度负债、现金流不稳定、利润率下降等问题。
5. 技术创新能力不足：许多民营企业缺乏自主技术创新能力，过度依赖模仿或引进。
6. 市场定位不清：一些民营企业没有明确的商业模式和市场定位，导致在市场中无法形成竞争优势。
7. 缺乏长远战略规划：很多民营企业的经营策略往往是短视的，缺乏长远的战略规划。
8. 法律意识淡薄：一些民营企业在经营过程中，可能忽视法律法规的要求，导致法律风险。
以上这些问题，需要通过改进企业管理结构、提高决策效率、优化人力资源管理、加强财务管理、提升技术创新能力、明确市场定位、制定长远战略规划以及增强法律意识等方式来解决。
民营企业自我诊断的十大问题民营企业,民营企业存在的问题,企业发展_1
民营企业自我诊断的十大问题—民营企业，民营企业存在的问题，企业民营企业自我诊断的十大问题２010／8/４/８:22天涯管理社区随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返,民营企业的速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业,应该是有针对性的，相类的,而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先.6、民营企业—-你的财务战略合理吗?德明顾问认为，要描述一个企业的财务战略,可从三方面来阐述,既能说明财务战略合理的一面,又能说明财务战略不合理的一面。
第一、财务管理体系——规范/集约？随意/粗放?民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析;老板一支笔审批,缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。
加之在快速的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。
这使企业常常面临很大的风险。
一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑,它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性,保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。
第二、资产结构策略——高负债/低负债？高成本／低成本?为应对业务对的需求,民营企业面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医"或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险,给企业造成很大损失。
与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆,获取高收益,支付低成本将是最佳选择;如果情况相反，则以股或股的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。
就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利,就的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务**的调度能力、流的规律性以及高层的风险倾向.第三、理财战略—-头寸利用/盈利/？民营企业比较容易出现无所不在的“热情”，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策;民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷,“赶海弄潮"的时髦,愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源、基建的风云迷雾;当然,也有企业很谨慎地让躺在银行睡觉,偶尔到利用头寸活动活动心眼。
十大问题考问民营企业
十大问题考问民营企业“在法津规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。
”“国家保护个体经济、私营经济的合法的权利和利益。
”———1999年3月九届人大二次会议通过的宪法修正案一问：企业家精神是什么丁学良（香港科技大学教授、博士）：在西方社会科学中，通常把企业家同职业经理作为一个对比的概念加以区分。
职业经理通常不是他们所管理公司的所有者，而是被雇佣来管理公司日常运作的人。
经理的才能可以通过正规的教育和训练培养出来。
而企业家，在西方社会科学中被理解成具有非常的创新、敏锐，敢于冒险，敢于破坏和敢于建设的这么一种人，他们身上那种最可贵的创新精神是不能够通过学校教育培养出来的。
翻一翻工业革命以来这两百年的近代史，无论是哪个国家，那些创业成功者都是杀出来的黑马，都是在别人料不到的地方以别人料不到的方式，取得了别人料不到的成功。
企业家的另一个特点是，他们的精神、素质和才能往往是不可以传承的，这就是为什么很多成功的大企业家，当他们老了或去世后，如果他们仍然把对企业的管理、操作交给自己儿子的话，能够像父辈创业者那样成功的很少见。
其中相当一部分公司垮掉了。
以王安为例，王安是个很成功的创业者和企业家。
王安老了以后，以一种很典型的中国人的方式把公司传给自己的儿子，他的儿子不但是公司的所有者而且是管理者，但他们远不具备王安这样的创业者所具备的那些素质，所以很快，这个公司就难以为继。
而此时的王安已身患癌症做了手术，他不得不抱着残躯之体来收拾局面，后来王安很快就死掉了，随后王安公司宣布破产。
二问：民营企业最需要什么样的环境戴园晨（中国社科院经济研究所研究员）：从依法治国的角度考察，最主要是立法和执法。
我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。
但不论是哪种经济成份，如果企业连自己的物权都还不能搞清楚，又怎能谈维护自己的合法权益和进一步发展。
民营企业在合同执行债务纠纷权益保护等方面有时会遇到有法不依执法不严等种种困难，要求获得进一步改善。
民营企业发展存在的问题和建议
民营企业发展存在的问题和建议一、问题分析1. 融资难题：相较于国有企业，民营企业面临更大的融资困境。
银行信贷政策偏向国有企业，给民营企业融资带来困难。
2. 创新挑战：与创新相关的研发投入和科技人才储备不足，导致民营企业在技术创新方面存在瓶颈。
3. 市场准入限制：市场准入门槛高，审批流程复杂，阻碍了民营企业进入某些行业或市场领域。
4. 人才流失：缺乏吸引、留住高端人才的机制，导致人才向国有企业或外资企业倾斜。
5. 信息不对称：由于信息透明度较低，民营企业往往缺少获取资源和市场信息的渠道。
二、改善建议1. 政策支持措施：a)调整金融体系：改革金融机构和监管体系，鼓励银行提供更多贷款给民营企业，并确保融资流程透明、公平。
b)减少创业壁垒：简化市场准入程序，降低相关审批成本，促进竞争，并确保政府审批的透明度和便利性。
c)营造公平环境：加强知识产权保护，打击恶意竞争和侵权行为，帮助民营企业在市场上建立起更有竞争力的地位。
2. 促进科技创新：a)增加研发投入：政府应提供相应的补贴和税收优惠，鼓励民营企业增加对科技研发的投入。
b)科技人才引进与培养：建立产学研合作机制，加强高校与民营企业之间的联合培养计划，吸引优秀科技人才参与到民营企业创新中来。
3. 提升管理水平：a)完善内部治理制度：鼓励民营企业建立完善的公司治理结构和内控制度，增强公司核心竞争力。
b)人才激励机制：通过合理的股权激励、薪酬福利等方式吸引、留住和激励高端人才。
c)培训体系建设：加强职业教育培训，提高员工技能与素质，提升整体企业管理水平。
4. 加强合作交流：a)搭建平台促进对话：建立政府、民营企业和相关机构之间的沟通渠道和合作平台，增加信息交流与资源共享。
b)引进外资并吸收先进经验：利用自由贸易区、特殊经济区等政策福利，吸引外资投资民营企业，并借鉴其先进管理经验。
5. 增强透明度：a)推动信息公开：完善市场监管机制，加大对违法行为的打击力度，降低不规范操作对企业形象的影响。
关于民营企业发展 存在问题与建议
关于民营企业发展存在问题与建议民营企业是我国经济发展的重要力量，也是推动经济增长、创造就业、促进社会稳定的重要支撑。
然而，民营企业在发展过程中面临着诸多问题，阻碍了其持续健康发展。
本文将探讨民营企业存在的问题，并提出建议，以促进民营企业的持续健康发展。
一、民营企业存在的问题1.融资难题民营企业在发展初期往往面临着融资难的问题。
由于其规模较小、信用记录较短、抵押物不足等原因，很难从银行等传统金融机构获得贷款支持。
同时，民营企业往往缺乏大型国有企业那样丰富的资金储备和资源支持，因此其扩张和创新的融资难题一直困扰着企业的发展。
2.创新能力不足由于民营企业缺乏技术创新能力和研发投入，很难在竞争激烈的市场中突出重围。
缺乏创新能力也导致了民营企业产品同质化严重，难以在市场上树立自己的品牌形象。
3.人才流失由于薪酬福利、职业发展空间、管理制度等方面的问题，很多优秀的人才选择离开民营企业，加入到了国有企业和外资企业等更具吸引力的工作单位。
这导致了民营企业缺乏人才储备，难以适应市场的快速变化和激烈竞争。
4.资源约束与国有企业相比，民营企业往往缺乏资源储备和政策支持。
面对日益激烈的市场竞争和不确定的经济环境，民营企业的资源约束一直是其发展的重要瓶颈。
5.管理水平不高很多民营企业的管理水平较低，缺乏专业化的管理团队和科学的管理制度。
这导致了企业在市场运作和内部管理方面存在诸多问题，影响了企业的发展和竞争力。
二、针对上述问题的建议1.加强金融支持政府部门应加大对民营企业的金融扶持力度，通过设立专门的融资渠道、创新融资工具等方式，帮助民营企业解决融资难题。
同时，应鼓励金融机构加大对民营企业的信贷支持，降低融资门槛，推动金融资源向民营企业倾斜。
2.强化创新能力政府应加大对民营企业的科技创新和研发投入支持力度，建立创新政策体系，鼓励企业加大科技创新投入，并加强知识产权保护，为企业提供良好的创新发展环境。
3.加强人才培养和留用政府应加大对优秀人才的引进、培养和留用力度，建立健全的人才流动机制，帮助民营企业留住人才，提高企业的核心竞争力。
民营企业发展十问――不得不回答的问题
民营企业发展十问――不得不回答的问题Final approval draft on November 22, 2020民营企业发展十问――不得不回答的问题回顾改革开放20年，中国的民营企业在蓬勃发展、蒸蒸日上的同时，也经历了很多企业陨落与衰亡。
一系列企业经营的失败案例提醒我们的民营企业家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。
当前民营企业处在一个很关键的历史阶段，如何解决民企自身存在的各种问题，提高民企竞争力这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。
笔者结合多年从事管理咨询的实践经历，将民营企业普遍存在的问题整理出来，以提醒企业经营者思考。
1、你的企业文化健康吗企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。
任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。
有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的内部文化现象，具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。
这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强。
甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。
郑百文、三株、飞龙等已是前车之鉴。
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。
同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。
民营经济发展存在的问题和建议
民营经济发展存在的问题和建议
问题：
1. 融资难：民营企业在融资方面面临较大困难，尤其是中小企业，很难获得银行贷款和其他融资渠道的支持。
2. 政策歧视：在一些地区和行业，民营企业仍然面临着政策歧视，如土地、税收、市场准入等方面的不公平待遇。
3. 人才流失：由于薪酬待遇、职业发展空间等方面的原因，民营企业很难留住优秀人才，导致企业发展受限。
4. 技术创新能力不足：民营企业在技术创新方面的投入相对较少，缺乏核心竞争力，难以应对市场竞争。
5. 法治环境不完善：一些地区的法治环境不完善，民营企业在经营过程中容易受到不公平待遇和侵权行为。
建议：
1. 加大金融支持力度：政府和金融机构应加大对民营企业的金融支持力度，降低融资成本，拓宽融资渠道。
2. 优化政策环境：政府应进一步优化政策环境，消除对民营企业的政策歧视，为民营企业提供公平竞争的市场环境。
3. 提高人才培养和引进力度：政府和企业应加大对人才培养和引进的投入，提高民营企业的人才吸引力，为其发展提供人才保障。
4. 加强技术创新能力建设：民营企业应加大研发投入，提高技术创新能力，增强核心竞争力。
5. 完善法治环境：政府应加强对民营企业的法律保护，完善法
治环境，为民营企业提供公平、公正、透明的营商环境。
盘点民企管理十大“硬伤”
盘点民企管理十大“硬伤”民营企业管理“硬伤”论文摘要：本文考察了民营企业管理中的十大“硬伤”问题。
这些问题涉及了财务结构、利益冲突、价值观以及管理风格等方面。
具体来说，这包括资金不足、资源利用不当、扩张风险过高、管理结构混乱、人力资源投入不足、缺乏绩效考核体系、利益冲突、价值观混乱、缺少协作精神以及缺乏财务报表真实性等。
本文指出，成功地管理民营企业必须从多个维度解决这些问题，特别是在资源配置、人力资源管理、公司文化建设以及财务报表真实性等方面都应采取有效的措施。
一、民营企业管理十大“硬伤”所谓“硬伤”，指的是持久存在的问题，不容易从根本上解决，而通常只能在短期内采取有限的应对措施。
此外，民营企业管理中存在的“硬伤”比较突出。
这些问题包括资金不足、资源利用不当、扩张风险过高、管理结构混乱、人力资源投入不足、缺乏绩效考核体系、利益冲突、价值观混乱、缺少协作精神以及缺乏财务报表真实性等。
下面将详细阐述这些问题的特点及对策。
1. 资金不足民营企业往往由于有限的资金而无法参与重大项目，不能进行规模化经营，缺乏发展空间，且遭受各种经济环境变化的影响，而发展困难重重。
为此，政府应加大对民营企业融资的支持力度，同时促进民营企业向金融市场发展，寻求融资渠道，建立完善的贷款体系，改善民营企业的融资环境。
2. 资源利用不当民营企业由于缺乏资源，通常会导致资源的浪费和不合理分配，使企业发展缓慢。
因此，民营企业应加强对资源的管理和利用，深入分析企业资源，结合自身特点采取有效的资源管理措施，以利用资源最大效益。
3. 扩张风险过高民营企业受到资金和技术等方面的限制，往往会采取不计后果地扩张，带来较大的风险。
为此，企业应在发展之前进行全面的风险评估，并结合企业实际情况，构建合理的风险控制机制，寻求可持续发展的发展之路。
4. 管理结构混乱由于权力不明确，管理结构混乱，相关部门互相矛盾，使得民营企业的管理失去了指导思想。
因此，企业应当建立科学可操作的管理体系，完善管理组织，明确管理者的职责，强化管理制度，以实现企业管理系统效能最大化。
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民营企业应关注的十大问题1、民营企业--你的企业文化健康吗？关于企业文化，民营企业往往存在四种病症：第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。
企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。
第二、企业文化是做给外人看的。
企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。
宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。
第三、企业文化是"说说"听的，主要是"忆苦思甜"的。
企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。
企业文化主要是向员工严格要求，讲述"老一辈"创业艰辛故事，进行"忆苦思甜"教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。
第四、企业文化是向别人学的，是"照猫画虎"的。
"以人为本"、"客户至上"、"创新"等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
2、民营企业--你有战略管理吗？关于企业战略管理，民营企业往往存在五种病症：第一、根本不要战略（管理）。
曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。
这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。
在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。
由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。
企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。
企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。
民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种"见招拆招"的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡远虑近忧。
战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来。
战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远，同时绘制企业的"生存和发展曲线"。
但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。
企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。
这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。
但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。
自然也就出现战略多变为战术，不断灵活调整的局面。
3、民营企业--你有管理瓶颈吗？民营企业往往会遇到三个层次的管理瓶颈：第一、最直接、表象的管理瓶颈--人力资源短缺的瓶颈。
民营企业在用人时，往往有股"狠劲"，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了"企业木桶"水平线的提高。
这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。
但由于人才的贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。
第二、最根本、复杂的管理瓶颈--规范管理体系的瓶颈。
民营企业的管理体系很不规范。
决策随意性极强，企业内家族成员遍布。
部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。
岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。
管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。
随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。
但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。
首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。
第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈--职能管理瓶颈。
由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理--战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成"能攻不能守"，"后方空虚""支撑乏力""粗放式经营"的局面。
一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。
一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为"打杂"、"装饰"地位，成为民营企业不能实现管理"质"的飞跃的根本原因。
4、民营企业--你有核心竞争力吗？准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。
或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。
中国大多数民营企业都起于"蓬蒿"，进而登堂入室，"拜相封侯"。
对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于"内战内行"，也很难进行"跨代复制"，因为"个人英雄色彩"太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。
它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。
民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。
5、民营企业--你的发展速度合适吗？一个企业发展速度以什么标准来衡量？是销售额增长率，还是市场份额增长率？什么样的发展速度才算合适？判断企业的发展速度是否合适，主要应考虑三个层次的问题。
第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。
这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。
一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。
第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。
一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。
但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。
一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。
第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。
企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难）。
随着全球过剩经济的加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量应该是有针对性的，相类的。
6、民营企业--你的财务战略合理吗？第一、财务管理体系--规范/集约？随意/粗放？民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析；老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。
加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。
这使企业常常面临很大的风险。
第二、资产结构策略--高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现"病急乱投医"或"豪赌"的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。
与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。
就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。
第三、投资理财战略--头寸利用/投资盈利/产业投资？民营企业容易出现无所不在的"投资热情"，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现"见钱眼开"的痴迷，"赶海弄潮"的时髦；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。
三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和发展战略。