SCM供应链管理.ppt
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供应链管理知识培训(PPT68页)
企业外部供应链管理
• 企业外部供应链对企业经营绩效和竞争力 的影响更大；
• 供应商管理：供应商的选择与评价、与供 应商合作关系的建立、与供应商之间的信 息共享等问题，
• 流通配送环节管理：经营伙伴关系、信息 共享问题；
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供应链管理知识培训(PPT68页)
多环节链式结构供应链管理
• 更完整的供应链范围包括多个环节，从 “供应商的供应商”直到“顾客的顾客”。 其中任何一个环节都有可能成为瓶颈环节， 从而影响到整个链的运作。
•SC EMRM
CRM
供应链管理知识培训(PPT68页)
•供应链管理的定义
•动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、 信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制） •重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学 •比较：物流 vs. SCM
•供应商
•分销体系
•客 户
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2020/11/4
供应链管理知识培训(PPT68页)
内容索引
SCM基本概念 SCM与ERP、APO SCOR参考模型 SAP SCM/APO 产品介绍
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供应链管理知识培训(PPT68页)
内容索引
SCM基本概念 SCM与ERP、APO SCOR参考模型 SAP SCM/APO 产品介绍
• 传统的管理对企业按职能进行管理； • 企业已经认识到实现集成管理重要性； • 重点在于建立企业内部的合作机制； • MRPII、CIMS、TOC等概念，都蕴涵着企
业内部供应链管理的思想； • 信息化是供应链管理的基础，企业内部供
应链管理又是全面供应链管理的基础；
供应链管理(SCM)(ppt 132页)
精细生产(Toyota)
全面质量管理
从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系
第一节
• 管理模式的转变
供应链管理的产生
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第二节
三、供应链的类型
供应链基本概念
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。
管理思想与组织模式的转变
第一节
• 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种
供应链管理的产生
三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应链整体运作流程PPT
仓储、库存管理（库存管理）
实际盘点仓库状态检查周期性盘点入库调拨仓库管理库存状态检查出库库存标准分析库存ABC分类分析
仓储、库存管理（仓库管理）
仓储、库存管理（库存ABC管理法）
项目／级别
A类库存
B类库存
C类库存
控制程序
严格控制
一般控制
按总金额控制
订货法
定期订法
定期或定量订货法
定量订货法
进出记录
产量、质量、产值和期限等一系列指标。因此，编制好生产计划是企业生产管理的一项重要工作，也是编制好企业其他各项计划的重要依据。
计划管理（主计划在供应链中的作用）
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制 造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。
什么是供应链管理
PART 01
LOGO
原材料供应商
制造商
分销商
最终顾客
信息流
物流中心
信息流
实物流、信息流、资金流
信息流
信息流
供应链管理
供应链管理通过对供应链端到端的整体管理，为客户提供更好的服务，创造更多的价值。
设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略
供应链业务流程决策支持信息流动
信息技术
采购管理
PART 03
LOGO
支持采购业务从计划、订单、收货、质检、入库、收票、到结算全过程的管理。通过与计划的集成，达到减少库存积压，保证供应的目的。跟踪采购订单的业务状态，对采购资金进行全面的反映。提供电子商务接口（EDI、WEB、E_MAIL）。提供采购成本的构成定义，支持对采购成本的多角度分析支持即时结算，多对多结算等处理模式。通过供应商评估（事前），价格管理（过程），成本分析（事后）达到降低采购成本的目的。
实际盘点仓库状态检查周期性盘点入库调拨仓库管理库存状态检查出库库存标准分析库存ABC分类分析
仓储、库存管理（仓库管理）
仓储、库存管理（库存ABC管理法）
项目／级别
A类库存
B类库存
C类库存
控制程序
严格控制
一般控制
按总金额控制
订货法
定期订法
定期或定量订货法
定量订货法
进出记录
产量、质量、产值和期限等一系列指标。因此，编制好生产计划是企业生产管理的一项重要工作，也是编制好企业其他各项计划的重要依据。
计划管理（主计划在供应链中的作用）
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制 造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。
什么是供应链管理
PART 01
LOGO
原材料供应商
制造商
分销商
最终顾客
信息流
物流中心
信息流
实物流、信息流、资金流
信息流
信息流
供应链管理
供应链管理通过对供应链端到端的整体管理，为客户提供更好的服务，创造更多的价值。
设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略
供应链业务流程决策支持信息流动
信息技术
采购管理
PART 03
LOGO
支持采购业务从计划、订单、收货、质检、入库、收票、到结算全过程的管理。通过与计划的集成，达到减少库存积压，保证供应的目的。跟踪采购订单的业务状态，对采购资金进行全面的反映。提供电子商务接口（EDI、WEB、E_MAIL）。提供采购成本的构成定义，支持对采购成本的多角度分析支持即时结算，多对多结算等处理模式。通过供应商评估（事前），价格管理（过程），成本分析（事后）达到降低采购成本的目的。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理ppt
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
2.定义 CPFR是一种协同式的供应链库存管 理技术，该技术以提高消费者价值为共 同目标，通过供应链上企业的相互协作， 共享标准化的信息，制定有的放矢的计 划，开展准确的市场预测、有效的库存 管理，根据需求动态及时补货，以提高 整个供应链的业绩和效率。
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
信息
3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.3 ECR应用的内容 1.有效的店内布局 2.有效的补货 3.有效的促销 4.有效的新产品导入
3.2有效客户响应策略及其应用
3.2.4 ECR应用的效益 1.有形的成本节约 2.无形的利益
3.3 联合计划、预测和补货系统策略及应用
3.3.1 CPFR的内涵 1.产生背景 1959年，北美跨产业商务标准自发 联合会提出了“连续补货计划” ， 1997年，又将这一理念扩展到了CFPR ， 1999年，开发了CPFR伙伴关系协作模 式。 2002年6月公布了2.0版的CPFR。
2.经济一体化和全球化的形成
3.物流技术与物流管理的发展
4.企业内部管理观念的转变
1.2 供应链管理的产生
1.2.3 供应链管理的发展历程 1.20世纪80年代前阶段
2.20世纪80年代至90年代阶段
3.20世纪90年代以后阶段
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.1 供应链管理的概念
供应链管理（Supply chain management，SCM）
3.2有效客户响应策略及其应用
2.ECR的定义 ECR指的是一个生产厂家、批发商和 零售商等供应链组成各方相互协调和合 作，更好、更快并以用更低的成本满足 消费者需要为目的的供应链管理系统。
供应链管理16378
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
17
稳定 / 动态供应链
▪ 稳定供应链 -- 基于相对稳定、单一的市场 需求而组成的供应链
▪ 动态供应链 -- 基于相对频繁变化、复杂的 需求而组成的供应链
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
3
物流与供应链的区别
▪ 物流与供应链的区别在于，物流强调的是单一企业 内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个 企业物流的整合，它所追求的是商品流通过程中所 有链条企业的物流整合。具体指的是商品到达消费 者手中，中间要包括原材料供应商、制造商、批发 商、零售商等，而物流则处于流动的整个环节中。 为了能够以低成本、快速的提供商品，仅考虑单一 企业内部的物流整合式远远达不到目的的，必须对 链条上的所有企业的物流进行统一的管理、整合才 能才能实现上述目标。
亚洲经销商
消费者
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
16
供应链的类型
▪ 稳定供应链 -- 动态供应链 市场需求
▪ 平衡供应链 -- 倾斜供应链 供应链容量 Vs. 需求
▪ 效率型供应链 -- 响应型供应链 需求不确定性
▪ 风险规避供应链 -- 敏捷供应链
供应 and 需求 不确定性
供应链管理（SCM) Supply Chain Management
▪ §1 供应链管理产生的背景 ▪ §2 供应链的基本概念 ▪ §3 供应链管理基本概念 ▪ §4 供应链管理中的核心竞争力与业务外包 ▪ §5 供应链管理研究进展
03.09.2020
Chapt.01 Introduction
2
§1.1 供应链管理产生的背景