卓越管理者的九项核心管理技能
领导力的关键技能
领导力的关键技能领导力是管理者必备的核心素质之一，随着企业发展和经济环境的日新月异，领导力所需具备的关键技能也在不断发生变化。
领导者需要不断学习、适应、创新，提高自身素质和能力，不断提升领导力水平，带领团队走向成功。
本文将探讨领导力的关键技能，帮助领导人员提升自身的领导力水平。
一、沟通技能作为一个优秀的领导者，沟通是非常重要的能力。
良好的沟通技能可以使领导者更好地与员工相互了解，了解员工的需求和问题，有效地传达工作和决策，提高组织内部的协调配合。
领导者需要学会听取意见和建议，善于沟通和传达自己的想法，构建良好的沟通桥梁，建立良好的口头和书面沟通关系。
二、领导力领导力领导力领导力作为领导者关键技能之一，可以帮助领导者更好地理解和管理团队，使他们变得更加敏锐，更有创造力，更加自我驱动。
领导力领导力是一个领导者应该掌握的关键技能，它包括启发、团结和鼓舞员工，鼓励他们发挥优异的表现和创新精神，在开发新产品或服务过程中激发员工的潜力，为组织带来更大价值。
三、自我管理能力领导者需要具备优秀的自我管理能力，以便更好地管理团队，使员工更好地发挥他们的能力和潜力。
自我管理包括如何有效地管理员工和如何管理自己的时间和精力。
领导者需要掌握工作流程，制定明确的计划，与员工建立目标和评估他们的进展。
同时，领导者还需要自己管理时间和精力，规划课程表和进度表，为更有利的时间安排提供高效的和可行的方案。
四、追求卓越的态度一个领导者需要具备追求卓越的态度和工作能力，以鼓励员工做到最好。
领导者需要始终以最高标准评估员工的工作表现，提高他们的标志，给他们提供所需的支持和帮助。
领导者还需要积极投入，鼓励员工相信自己，充满情感和动力。
五、理解组织战略了解组织战略和目标是领导者应该具备的关键技能之一。
领导者需要深入理解组织战略和业务模式，以确保在管理员工时可以更好地协调他们。
领导者需要与其他部门的人员沟通，确保团队的工作落实到组织目标上去，进一步推动组织持续改进、发展和创新。
管理者必备的8项核心技能
管理者必备的8项核心技能管理者的8项核心技能，包括：目标管理、有效授权、员工辅导、鼓舞激励、高效沟通、流程管理、有效决策、自我管理。
01 目标管理目标管理是一种基本管理技能，先有目标才能确定工作方向。
明确目标后，必须制定相应的实施计划才能有效把握目标进度及方向。
计划体现了管理人员的工作态度、智慧、系统思考能力和组织协调能力。
计——计策、谋略（方向和原则）划——筹划、规划（到达的路径、步骤、方法）出了缜密的策划，还需要通过对计划执行系统的检查、业绩辅导、过程控制来保证计划的有效落实。
通过对执行结果的评价、考核、激励来激发员工积极性、主动性，形成良性竞争机制。
02 有效授权授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任。
有效授权是指经理人明确表达做事的责任、期望的目标、进度和质量要求，并提供必要的资源支持让员工去执行，下属在被赋予了责、权、利后做事会更有责任感，经理人也可以去做更重要的事情，对企业的发展形成良性循环。
有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。
如何做到有效授权？有以下五个步骤：（1）说明任务。
授权时，不能简单而笼统地只告诉员工要干什么，还要告诉员工什么时间去完成、花多少钱、质量要达到什么标准等，并且双方要形成共识。
（2）界定范围。
授权者要说明工作的一些限制和尺度，让员工明确自己的工作边界在哪里。
只有界定了工作范围，授权才会更加具体，而不至于超出授权的范围，背离授权的初衷。
（3）了解价值。
授权者要让员工知道做这件事情背后的意义是什么，会给团队或企业发展带来什么好处，以及对个人的成长有什么帮助。
（4）给予资源。
要做到真正授权，让授权的结果和预期目标达到一致，在授权时就需要给被授权者提供资源，包括费用、物资、时间、人力，还有过程中的教练辅导。
如果只给员工任务却不给资源，那么等于一开始授权就失败了。
（5）承担责任。
在说明任务、界定范围、了解价值、给予资源之后，就到了让员工承担责任的时候了，它是有效授权的最后一步。
卓有成效管理者的实践阅读笔记
《卓有成效管理者的实践》阅读笔记一、书中主要观点与理念实践导向：书中强调管理者的首要任务是实践，即通过实际操作来检验理论，并在实践中不断优化管理方法和策略。
理论知识是基础，但只有通过实践才能真正发挥其价值。
卓有成效的核心能力：管理者需要掌握的核心能力包括决策能力、沟通能力、领导能力、问题解决能力和团队建设能力等。
这些能力对于提高管理效率和实现组织目标至关重要。
价值观与使命感：书中指出，一个卓有成效的管理者必须有清晰的价值观和使命感。
价值观是组织文化的基石，而使命感则能激发员工的归属感和工作热情。
管理与领导并重：管理是为了保持组织的正常运转，而领导则是为了引导组织走向未来。
书中强调管理者既要擅长管理日常事务，又要具备前瞻性的领导能力。
重视团队发展：书中认为，管理者的主要职责之一是构建高效的团队。
通过培养团队成员的能力，提高团队凝聚力，从而实现组织目标。
持续改进与创新：书中鼓励管理者要具备持续改进和创新的精神。
面对不断变化的市场环境，管理者需要不断学习和适应新思想、新方法，推动组织的持续进步。
关注员工成长：书中指出，员工的成长是组织成长的基础。
管理者需要关注员工的个人发展，提供必要的支持和培训，帮助员工实现自我价值。
高效的时间管理：管理者需要合理分配时间，确保重要工作得到优先处理。
高效的时间管理能够提高工作效率，实现组织目标。
1. 管理者角色认知与定位在深入探讨管理者的实践之前，首先需要深入理解管理者的角色及其定位。
对于任何一个组织来说，管理者都是推动其运转的核心力量。
他们对组织的愿景、目标及日常运营负有重要的责任，其角色认知与定位直接关系到组织的成功与否。
本章主要围绕管理者的角色认知与定位展开讨论。
决策制定者：管理者在面对组织内外的挑战和机遇时，需要迅速而明智地做出决策。
这些决策关乎组织的方向、资源分配及战略实施。
对管理者而言，准确地认知并行使这一角色至关重要。
团队领导者：管理者需要领导团队，激发团队成员的潜力，并确保团队目标的达成。
请说明卓越绩效模式九项核心价值观。
请说明卓越绩效模式九项核心价值观。
卓越绩效模式（Excellence Performance Model，简称EPM）是一种管理工具和方法论，旨在通过制定和实施绩效管理策略，提高组织绩效和个人绩效。
EPM核心价值观是指在实施卓越绩效模式时，应遵循的九项核心价值观。
以下将详细介绍这九项核心价值观。
第一项核心价值观是“卓越取决于领导力”。
领导力是组织中的关键要素，它在塑造组织文化、推动变革和激励员工方面起到重要作用。
卓越绩效模式强调领导者应具备明确的愿景和目标，并通过有效的沟通和激励手段来激发员工的潜力。
第二项核心价值观是“卓越需要明确的目标和战略”。
组织和个人的目标应该明确、具体和可衡量，使每个人都清楚自己的工作和贡献对整体目标的重要性。
同时，组织应制定和执行明确的战略，以确保目标的实现。
第三项核心价值观是“卓越依赖于过程的优化”。
卓越绩效模式强调组织应不断改进和优化工作过程，以提高效率和质量。
这包括识别和消除各种浪费，采用有效的流程和方法，并持续进行监测和改进。
第四项核心价值观是“卓越需要持续的学习和创新”。
卓越绩效模式强调组织和个人应保持学习的态度，不断提升自己的知识和技能，并鼓励创新和改进。
只有持续学习和创新，才能适应变化的环境和需求。
第五项核心价值观是“卓越需要加强员工参与和承诺”。
员工是组织的重要资源，他们的参与和承诺对于组织的成功至关重要。
卓越绩效模式强调组织应提供良好的工作环境、培训和发展机会，激励员工参与和承诺组织的目标和价值观。
第六项核心价值观是“卓越依赖于质量和安全”。
质量和安全是组织绩效的重要指标，也是组织可持续发展的基础。
卓越绩效模式强调组织应建立和执行严格的质量和安全管理体系，确保产品和服务的质量和安全性。
第七项核心价值观是“卓越需要有效的沟通和合作”。
沟通和合作是组织内部和外部协调的重要手段，对于组织绩效的提升至关重要。
卓越绩效模式强调组织应建立有效的沟通渠道，并鼓励员工之间的合作和团队精神。
GBT195802022卓越绩效评价准则的九项基本理念GBT
GB-T19580-2022-卓越绩效评价准则-的九项基本理念:GB/T篇一在11月8日举办的全国纺织行业质量大会上，中国质量协会副会长兼秘书长戚维明介绍了GB/T19580-20__《卓越绩效评价准则》的主要更新内容。
戚维明表示，新标准的主要变化之一是在“引言”部分增加了9项“基本理念”，即：远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程和关注结果，学习、改进和创新，系统管理。
据了解，无论是美国波多里奇卓越绩效准则还是欧洲质量奖卓越模式，都有自己的“基本理念”（前者称之为“核心价值观”），而且两个准则都是先确定了“基本理念”，然后才有具体的评价准则要求。
戚维明表示，“基本理念”就是指导思想和行为准则，理解了“基本理念”，就能够比较容易理解为什么评价准则包含这些内容，以及这些内容的具体含义应如何正确解读。
据悉，新准则已于今年8月1日正式实施，其出台是在此国家标准实施7年后、有越来越多的组织开始关注和导入卓越绩效评价准则、全国众多省市以此准则为基础建立了政府质量奖机制的背景下实现的，具有非常积极的作用和现实意义。
篇二该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
扩展资料目的卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。
制定这套标准的目的有两个，一是用于国家质量奖的评价，二是用于组织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验，鼓励和推动更多的组织使用这套标准。
意义这套标准是国内外许多成功组织的实践经验总结，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。
标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
卓越领导必备九力
课后思考
你是谁？ 你去哪里？ 你如何去？
第四讲：人性沟通者——亲和力
人性沟通“五绝诀”
诚信沟通 有效沟通
感情沟通
双赢沟通 平等沟通
第一节：诚信沟通
黑子的故事
第二节：有效沟通
管理者的四种领导风格
托马斯吉尔曼模型
满 足 自 己 的 利 益 强制 合作 妥协
逃避
退让
满足别人的利益
团队主管的最佳选择
你是某质量团队的主管，团队成员小张和小王对检验
报告的递交程序有分歧而产生冲突。小张建议将检验 结果交给负责样品生产部门的领班，而小王则要求将 检验报告直接交给操作人员，以便尽快加以纠正。他 们俩人都是出色的团队成员，而且非常喜欢竞争。就 此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都有 道理。 你如何认识这一问题？你将采取哪一种做法？具体做 法是什么？
团队规范期
• 团队成员问题的特点是明确：
规范和预期是什么？我应该多大程度上顺应？我能扮演什 么角色？我能得到支持吗？ • 人际关系行为的主要特点： 互相合作，互相支持；有意识解决问题，动机提升；承诺 承担更多责任；投入程度不断增加；自由的文化形成。 • 高效的团队领导行为： 1、参与式领导 2、树立个人良好形象 3、学习沟通聆听表达反馈 4、尽可能授权 5、激励肯定督促 6、团队可能有过度的意见一致和同质性，注意集体盲思
雁行理论 正面鼓励
轮流坐庄
不抛弃
团队协作 提升士气 唯才是用 不放弃
斯蒂芬·罗宾斯：高效团队特征
团队八大特征
明确的目标 相关的技能
互相间信任
共同的诺言 良好的沟通
管理者具备的五大核心能力
管理者具备的五大核心能力作为企业管理的核心，管理者必须具备一系列的核心能力。
这些能力不仅涉及到业务知识和管理技能，而且还需要涵盖领导力和人际交往能力。
在下面，我们将详细探讨管理者具备的五大核心能力。
一、战略思维能力管理者需要具备战略思维能力，这是管理的基础。
战略思维能力可以帮助管理者理解企业的长期目标和战略，以及如何在不同的市场和条件下实现这些目标。
这需要管理者具备深厚的业务知识和对市场的敏锐洞察力，以便找到市场机会，制定符合公司战略的业务计划。
同时，管理者还需要能够评估公司的资源和能力，识别公司的优势和劣势，以制定有效的市场营销和销售策略。
战略思维能力使管理者能够透彻地分析现有的市场和行业趋势，预测未来发展趋势，为企业提供科学的、可行的战略规划。
二、卓越的领导力管理者需要具备卓越的领导力，能够激励和影响员工，发挥他们的潜力以实现团队目标。
领导力需要管理者精通沟通技巧，倾听员工的想法和建议，了解员工的需求和期望，提供可行的解决方案并强调信任和合作的重要性。
同时，管理者还要学会如何赞赏和表彰员工的努力和成就，增加员工的士气和自豪感，并投入时间和资源来给员工提供培训和支持，帮助他们完成工作。
三、组织协调能力管理者需要具备组织协调能力。
组织协调能力是管理过程中必不可少的能力，可以帮助管理者合理调配资源，保证工作的顺利进行，确保目标的实现。
组织协调能力包括规划和监督人员、时间和物资，这些资源需要合理分配和优先考虑。
管理者需要确保实现预算目标的同时，保证生产效率、质量和工作满意度。
四、决策能力管理者需要具备决策能力。
决策能力是管理者必备的核心能力，需要在压力和不确定性情况下作出快速准确的决策。
对于管理者而言，决策不仅影响企业的效益，还会影响管理者声誉和职业生涯发展。
管理者需要学会仔细研究和评估所有可行的选项，并了解每种决策的优缺点和潜在的风险和机遇。
决策的背后是基于管理者对公司目标和市场动态的深刻理解，以及对各种因素和情况的充分考虑。
管理岗位的核心职责
管理岗位的核心职责一、引言管理岗位承担着组织和协调资源，实现组织目标的重要职责。
管理岗位的核心职责是以一种高效的方式来组织、计划、领导和控制各项工作。
本文将从提升团队绩效、培养与激励员工、决策和问题解决、沟通和协调以及监督和评估等方面阐述管理岗位的核心职责。
二、提升团队绩效管理岗位的核心职责之一是提升团队绩效。
作为领导者，管理者应制定明确的目标，并激励团队成员为之努力。
管理者要通过合理的安排工作任务，合理安排时间，培养员工的技能和能力，提供必要的培训和资源支持等方式，促进团队的协作和合作，实现团队绩效的最大化。
三、培养与激励员工管理岗位的核心职责还包括培养与激励员工。
管理者应重视员工的成长和发展，为员工提供培训机会，提供发展空间和晋升机会。
同时，管理者还应激励员工，使他们在工作中感到满足和成就感。
通过实施奖励制度、提供良好的工作环境、强调团队的重要性等方式，激励员工的积极性和创造力，从而提高员工的工作动力和工作质量。
四、决策和问题解决决策和问题解决是管理岗位的核心职责之一。
管理者需要准确地分析问题，制定解决问题的策略，并做出正确的决策。
管理者还应倾听员工的意见和建议，鼓励员工参与决策过程，从而提高决策的质量和效率。
同时，管理者还应掌握有效的问题解决方法和技巧，及时处理和解决各类问题，确保工作的顺利进行。
五、沟通和协调沟通和协调是管理岗位的核心职责之一。
管理者需要与团队成员进行良好的沟通，建立良好的沟通渠道，确保信息的及时流通和共享。
管理者还需要协调团队成员之间的关系，处理冲突和分歧，促进团队成员之间的合作和协作。
通过良好的沟通和协调，管理者能够有效地传递工作目标和要求，建立团队合作的氛围，提高工作效率和工作质量。
六、监督和评估监督和评估是管理岗位的核心职责之一。
管理者需要对团队成员的工作情况进行监督和评估，确保工作按照预期进行。
通过建立有效的绩效评估机制和考核体系，管理者可以及时发现工作中存在的问题，提供必要的支持和帮助，确保工作的顺利进行。
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卓越管理者的九项核心管理技能培训大纲：一、课程针对情境在您的企业中，是否有这样的管理困境：1、我们总是把最优秀的业务或技术型员工提升为相对应的管理岗位，但总不能如愿所尝，我们得到的往往是一个平庸的经理，而失去的却是一个优秀的员工；2、多数管理者属于“技术型”或“业务型”管理者，重业务、重技术，重细节......一句话，非常重视任务的完成，可就是不注重结果，自己很辛苦，但上司却不满意；3、管理人员没有真正认知自己的角色，对于自己的定位只是“上传下达”，导致战略变形，执行不力，结果不佳，绩效不高；4、管理者自己忙的不行，而员工总是闲着等你给任务、给指标，到底是管理者沟通不够，还是员工不自动自发？5、上面的指令到了下面就走样了，打折了，谁来为失去的信息承担责任？6、部门管理者自己能够“独”挡一面，而你的员工却很难成长起来？你该怎么做？7、管理者经常要替自己的员工“背黑锅”，是真的在履行自己的责任，还是你的管理不到位所致？……在您的日常管理中，是否有这样的管理困惑：1、管理者到底是谁？管理者应该代表谁的利益和立场？2、管理者不应该是谁？在哪些问题上应该坚守自己的原则？3、管理者自己应该做什么？你关注的是结果还是任务？4、管理者不应该做什么？你是在“做”管理，还是“坐”管理，还是“作”管理？5、你该如何让你的工作更加高效完成，是致力于事务性工作还是致力于流程建设？6、什么是你的工作原点和起点，是客户价值还是自我价值？如果这些困惑得不到解决，将会引发你有如下的管理行为：1、员工都在忙，但忙的就不是你所要的，给到你的结果与你的要求总有很大差距；2、员工自认为在做结果，但只是在走流程、走制度，做任务而已，做的工作没有价值？3、为什么客户总是流失，我们却不知道问题何在，我们却往往束手无策？4、上面抱怨要结果，下面抱怨要资源，中层真的很难当；5、为什么企业内部互相推诿责任，互相扯皮，争论不休？6、为什么我是管理者，但我却发现我被我的员工在管理？7、不授权自己忙的要死，员工闲着；授权又对下属的能力表示怀疑，我到底该不该授权？……针对上述管理困境或不良管理行为，陈中来讲师认为：存在的根源在于很多管理者在环境（如80后员工管理）或角色（如新提升的管理者）发生变化后没有真正去重新审视自己、反思自己、定位自己，进而改变自己，满足于自己老一套的工作思路和方法，仍然沿用自己固有的一套思路和技术去面对一个新的环境或从事一份新的工作，因此管理结果必然不佳。
《管理者的九项管理技术》修炼班将紧密围绕上述背景进行展开，从管理认知、管理思维、管理技能三个层面全面透析管理者的角色、责任与使命，并就管理中的行为进行训练。
二、课程特定人群1、希望向复合型管理人才转型的专业人士，如技术型管理者；2、管理团队的新人，如刚刚晋升的管理者；3、期望全面、均衡发展的管理人员，如在现有管理中感觉压力较大者；4、后备队伍，储备干部，如优秀青年干部。
三、课程收益本课程完整版授课时间为4天（我们不建议压缩授课时间），四天课程结束后，能够得到下列18项可衡量的收益：1、能够解释和陈述自己的角色，找准自己的定位；2、能够选择成熟管理者应用的管理思维去开展工作；3、能够评价自己惯用的管理风格及利弊，识别他人的风格；4、能够转换和调整自己的风格，增强自己的管理弹性；5、能够区分团队和伪团队的区别，陈述高绩效团队的必备指标；6、能够应用课程中的方法，衡量团队面前的现状，找到接下来团队建设的方向与方法。
7、能够区分激励与奖励的区别，解释激励是收获行为而非给予行为；8、能够陈述和应用不同性格对象的激励策略；9、能够解释管理者在沟通中常犯的沟通障碍，选择用成人心态去进行沟通；10、能够应用正确的向上沟通及向下沟通的方法；11、能够陈述计划在管理工作中的四个价值；12、能够应用制定计划的七个步骤，科学有效的制定工作计划；13、能够陈述有效组织的三个必要因素，充分发挥成员的价值；14、能够运用目标传递、科学的流程等方面去组织工作，推动目标完成；15、能够区分工作中“执行”与“行动”的区别；16、能够采用新的方法去去提升团队的执行力；17、能够陈述授权对于组织、团队及个人管理的重要意义，转换心态，愿意授权；18、能够应用授权技术中的核心方法，对授权对象、授权事件做科学评估，合理授权。
四、课程核心特色快乐：培训全程大量运用项目体验、视频分析、音频赏析等多种方式作为培训知识的传输载体，全面调动参与者的视觉、听觉、动手、思考等能力，让培训形式灵活多变，打破了传动的培训概念。
让学员在体验中感悟，在感悟中讲解，在讲解中改变，在改变中提升，打破了传统课程的呆板说教。
顿悟：在体验中感悟，课程象一面镜子直照管理者人心，使学员瞬间反省与修正！适用：该课程从管理者的角度去进行研究，从管理心态、管理思维、管理技术三个维度进行全方位的学习和练习。
工具性强：结构设置与受众对象日常工作结合紧密，课程工具性强，每个模块均有具体的工具或模板相配套，使培训目标更易达成。
五、课程模块结构六、课程主要内容一、角色认知1、管理者为何而生？屁股应该坐在哪条板凳上，谁对谁负责；管理者是企业授权的，不是员工推选出来的；管理者不是小国之君、一方诸侯，这一亩三分地不属于你；你不是劳动模范、生产标兵，累出一身病的管理者不是好的管理者；你不是小兵一个，在一线员工眼中你就是老板。
2、企业环境扫描—找准方向与价值去工作（1）组织是个生态系统（2）组织中常见的五种病态神经病骨质疏松高血压腰肌劳损脑血栓3、角色定义：管理者的三种角色作为下级的管理人员：你是经营者的替身作为上级的管理者：你是集领导、管理、规则制定与维护、教练、绩效伙伴于一体者；作为同事的管理者：是你的内部客户，是执行力的原点与方向。
4、角色定义：管理者的四种角色错位缺乏原则：做家长不做管理者；缺乏执行：做大气层不做放大镜；缺乏领导：做好乘客不做好司机；缺乏教练：做裁判不做教练5、价值定义：管理者的三重境界做管理：专注于自身工作和事务性工作，留下结果；坐管理：专注于制度与流程建设与完善，留下标准；作管理：专注于团队文化的建设与复制，留下传承。
6、管理者的价值定位识途：知道价值点，知道结果与要求！识向：知道目标，知道清晰的方向！识道：知道路径，知道人尽其才！7、管理者的工作方法转化从依附型向独立型转变，坚守原则去工作；从服从型向主动型转变，积极主动去工作；从人治型向法治型转变，遵守制度去工作；从避责型向守责型转变，承担责任去工作；从封闭型向开放型转变，开放心态去工作。
二、识别技术——管理者的风格不应该是管理者自己决定的，而应该是你的员工决定的。
管理不能搞一刀切，要做到因人而异，识别技术不是让你去改变员工，而是修炼你的水性，锻炼你的弹性，去从容的选择你的管理风格。
1、性格、风格、团队、管理性格决定不了管理，但性格会影响你的管理风格；性格决定不了业绩，但性格表现出来的行为会影响业绩；每个人都希望自己改变，但痛斥自己被别人改变；2、性格特质旋律性格测评：用动物属性揭示管理行为力量型：给我们带来方向与成果；和平型：给我们带来安全与和平；表达型：给我们带来快乐与创新；思考性：给我们带来流程与品质。
3、性格特质面面观不同性格的你（你的团队成员）的行为模式不同性格的你（你的团队成员）的工作理念不同性格的你（你的团队成员）的沟通需求不同性格的你（你的团队成员）的第一评价不同性格的你（你的团队成员）给人的评价不同性格的你（你的团队成员）的决策来源不同性格的你（你的团队成员）的压力来源4、基于性格差异下的管理调整力量型要学会缓和下来和平型要学会振奋起来表达型要学会统筹起来思考型要学会开心起来三、团建技术——什么是团队？什么是高绩效的团队？衡量团队高效的三统一是什么？高绩效团队是如何打造的？高绩效团队可不可以复制，其核心是什么？作为团队管理者，在打造团队时如果没有就上述问题给出答案，管理危机注定会光临于你。
1、什么是团？什么是队？什么叫团队？抢劫案背后的思考：3个歹徒与54名乘客；团队中的核心：关键不在团，而在队；经典团队分析1：西游记团队经典团队分析2：福娃团队2、衡量高绩效团队的三个核心指标是否有统一的方向；是否有统一的动作；是否有统一的声音；3、高绩效团队的四力模型行动力：达成结果，快速行动；思考力：追求品质，精益求精；沟通力：上传下达，主动积极；亲和力：以人为本，和谐共生；4、打造差异化团队的五个步骤认知差异；容忍差异；接受差异；欣赏差异；善用差异。
四、激励技术——什么是激励？激励不是技巧，是尊重他人的一种意识，是认可他人的一种态度，是欣赏他人的一种行为；人之所以能够被激励，是因为他有需求，需求让人们产生了为之努力的动机。
管理者必须有能力，或者培养能力去识别不同部下的个性化需求，也就是找每个人的“频道开关”，掌握好这个“频道钥匙”，就能激励员工按照目标的方向，愉快地行动，有了行动，目标的达到还会远吗？1、决定员工绩效的两把标尺案例分析：从某明星主持的离职悟激励标尺一---能力：有没有能力完成目标工作；标尺二---意愿：愿不愿意完成目标工作。
2、管理者在激励中常犯的五大障碍低估自己的作用，认为激励是公司的事情。
只强调或过于强调业绩的达成，忽略或错过激励下属。
把激励和奖励混淆，无结果，不激励。
方法单一，认为激励的工具就是物质，甚至就是金钱。
随心随性的激励，缺乏计划性、整体性和公平性。
3、激励技术的四项原则针对性原则公平性原则时效性原则刚性原则4、激励的一般原理动机与激励的概念马斯洛的需要层次理论弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论弗鲁姆--期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论当代激励理论的整合5、知人知心的激励术---如何激励A型员工权利激励法利益激励法信任激励法弹性工作激励法6、知人知心的激励术---如何激励B型员工环境激励法正向激励法弹性激励法实物激励法7、知人知心的激励术---如何激励C型员工亲情激励法安全激励法时间激励法8、知人知心的激励术---如何激励D型员工稳定激励法公平激励法五、沟通技术——“沟”不是目的，是手段，“通”才是目的，沟通的真正目的是影响：不管我们在任何环境下以任何形式与他人沟通，我们都希望通过我们的沟通影响对方改变观点、作出决定、修正行为。
沟通不是一门艺术，而是一门技术。
1、管理者在沟通中常犯的三个障碍障碍一：自传式回应—“我以为”！障碍二：沟通黑洞---“我认为”！障碍三：沟通漏斗---“我觉得”！2、树立成人的沟通心态心态一：儿童心态---强调回避；心态二：父母心态---强调控制；心态三：成人心态---强调解决问题；3、与下属沟通的一般原则和方法与下属沟通的基本原则：向下沟通多用心---沟通是需要设计的；与下属沟通的一般方法1：关注下属的沟通需求；与下属沟通的一般方法2：关注沟通成本；与下属沟通的一般方法3：关注下属在沟通中的满意度。