家乐福大中华区总裁、

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家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报

家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报

家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报在十年前,整个行业有近30%的增长,但从近三四年开始,“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中,根据中国连锁经营协会公布的数据,2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%,面对形势与大环境的变化,家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。

”1995年家乐福进入中国市场,在20年光阴中与中国共同成长,如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市,拥有员工6万名,并着眼于在中国的长期发展,将计划进入中国更多的新城市开设大卖场,在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店,并在中国开展电子商务O2O业务。

而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来,通过磨合与变革,新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。

框架一打通采购配送“任督二脉”新格局催生大量人员调整家乐福自进入中国以来迅速适应本土化,曾一度推行单店“放权”的管理模式,灵活的经营使得公司业绩迅速增长,单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购,也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。

但与此同时,过度“放权”也造成了商品标准难以统一,同时由于采购割裂还导致商品配送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。

意识到这一问题,家乐福开始作出调整。

家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。

为此,家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。

为配合物流体系的实施,我们将实施新的组织架构,成立六个大区采购中心,合并现有的城市商品采购中心。

这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性,发挥集中采购模式的优势,改善现有供应链网络的供应效率,同时保持采购运营的本地化。

在唐嘉年看来,供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。

新的架构可以非常有效地维持本地化的思路,通过六大中心,每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。

以大致胜的家乐福 缘何败走中国市场

以大致胜的家乐福 缘何败走中国市场

以大致胜的家乐福缘何败走中国市场作者:暂无来源:《企业观察家》 2019年第8期文/张军智砺石商业评论作者企业的运营离不开商业模式,商业模式通常来自企业长期的积累,也因此不会经常变动,但切实可行的商业模式必须基于时代,以及企业的发展实际,也就是说,商业模式必须根据变化而有所变化,否则一个企业很难实现持续跨越的发展,而只能在一个商业模式的生命周期结束后,走向衰落。

作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商,家乐福凭借高效的商业模式,在中国市场快速崛起。

如今,随着市场的变换发展,固守自己商业模式的家乐福,却在“内忧外患”中,逐渐衰落,直到如今走上了“卖身”之路。

1.从横空出世到败走中国市场1995年12月25日圣诞节当天,北京三环边上,如今老国展中心的南侧,中国第一家真正意义上的特大型综合超市——家乐福创益佳商城开业。

在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代,这家拥有上万种产品,整齐划一的商品陈列,一字排开的收银台,可以自选货物卖场的出现,给国人带来了非同一般的震撼。

创益佳商城开业之初,蜂拥而至的顾客挤满了卖场,货架每天都会被一扫而空,供应商们白天黑夜连轴转地配货,也经常不能补齐第二天的商品,卖场更是每天营业额高达几百万元,收银员数钱数到手抽筋。

在北京市场一炮而红之后,家乐福又以旋风般速度(几乎每个月新开一家店)挺进上海、深圳、江苏等地,所到之处都是人山人海、万人空巷,由于过于火爆,甚至发生过踩踏事故。

作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商,家乐福不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验,还给中国零售业者带来了革命性的理念。

其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统管理、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。

当时全国的零售精英们云集家乐福偷师学艺,甚至如今一些零售业大佬,都曾经以员工的身份,“卧底”家乐福学习。

随着在中国市场上的高歌猛进,2002年家乐福卖场达到了35家,2005年突破60家,2006年更是超过了100家,并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。

家乐福—中国发展介绍

家乐福—中国发展介绍

《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前,我一直在思考以什么样的切入点来进入。

作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂,14年里基本上经过了4个重要的发展阶段,让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。

第一阶段:1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段,早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权,基本不太受法国巴黎总部的约束,他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司,只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国,他们的使命就算大功告成了。

对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的,因为他们对当地的市场,消费者的购物习惯,当地的文化和习俗都不甚了解。

但是家乐福作为一家国际零售集团,却对中国市场的了解有其自身的先天优势,1989年,家乐福进入台湾,通过6年的摸爬滚打,对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解,对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础,我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的,没有他们的拓荒,家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌!早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长,通过招聘和培训本地的年青人,为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。

现在很多的区长,店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天,我也是在这个阶段加入的,当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高,工作能力特别优秀,店长对我们更是遥不可及,神圣而不可侵犯了,现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。

可以说家乐福在这一阶段是极为成功的,早期的领导人敏锐地选择了北京,上海作为家乐福的第一站,北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命:一次性购足,免费停车,新鲜和质量,低廉的价格,开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。

家乐福在中国的发展遇到了困境

家乐福在中国的发展遇到了困境

最近家乐福在中国的发展遇到了困境:众多店长离职;欺诈定价;零供关系恶化;商品质量问题等。

分析原因:(1)中层管理者的缺失。

家乐福面临着许多店长的离职,离职的原因可能是上层过大的压力,也可能是较低的工资无法满足其生活需求,如店长年工资在20万左右,而其一年的开支能达到五六十万。

虽然家乐福现在努力招聘中层管理者,但是无法提供有竞争力的薪金待遇,招聘遇到了瓶颈。

(2)高层大股东经营理念的悖逆。

家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特,其不具有零售业的经验,按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策,奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小,从而上层的压力会造成决策的失衡。

(3)集权的隐患中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革,造成中国总部掌握一切大权,官僚味道浓重,不利响应市场的快速的变化,从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视,最终造成经营恶化。

(罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理,不具备宏观管理的视野)(4)零供关系的恶化。

家乐福最近与供应商的关系恶化,引起了一连串不利的反映。

康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策,随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。

(5)落后的盈利模式其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润,从而引发供应商的不满,与沃尔玛相比,其盈利模式过于传统,而沃尔玛关注技术研发,通过降低物流成本来提高利润,与供应商的关系也不至于这么紧张,实现双赢的局面。

注:家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项,数额不等。

(6)地方政府的合作不利。

上世纪90年代末,家乐福依靠地方政府急速扩张,越过了国家政策的底线后,被迫进行65∶第3/4页35的股权改革,出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。

但是地方政府并不是很努力的进行经营,造成很多问题得不到政府的帮助,不能发挥本土政府的优势。

武汉“外脑大会”

武汉“外脑大会”
设 国际商贸物流 枢纽 : 提 高 自主创新 能力, 建 设 国际人 才 创 新 中心: 发 展壮 大 文化 产业 , 建设 国际 文化 活力之都 等
献策 的能力。 二是他们所 任职的机构或 企业的综合 实力、
影响力。 武汉市政府外事侨务办公室相关负责人表示, 作
为 市政 府向全 球 借脑 的 重要 平台, 顾 问的选 拔 白有一 套标 准。 1 5 位 新 聘顾 问大部分来 自全球5 0 0 强企业。 这1 5 位 顾
于制造业领域。 如令 在继续发展 制造 业领域 阵容 的同时, 也注 重现代服 务业、 金 融业、 生 态环保 等领域 智囊 团 的
引进。
比如 , 家乐福全球 副总 裁、 大 中华 区总裁 兼首席执 行 官唐 嘉年 , 香 港新 世界发展 有 限公 司、 周大福珠 宝集 团主 席及 执行董事郑 家纯是 全球 商业界的精英 。 邓 明潇所在 的 百威 英博 集团是全球领 先 的啤酒酿造商。 欧洲货 币集 团执
l N F 0CUS
武汉 卜 脑大会
每 两年一次的武汉市政 府 国际咨询顾 问团会议被 称为 外脑大会 ” 。2 0 1 3 年1 2 月, 来 自美 国、加拿大、 英 国等 国家8 9 3 2 位 顾 问组 成了新一届 国际咨 询顾 问团。 来 自微 软、 标 致雪铁 龙、 百威、家乐福 等全 球5 0 0 强企 业的 国际顾 问对 武汉 的城市发展 建言, 微软 集 团资深 副 总裁张亚勤与武汉经济技术开发区签署合作战略协议。
共 同学习和 交流 , 并为武汉 的发展做 贡献。 作为 环保 领域 的专 家, 路德 维格 表 示 : 武汉 的 空气 质量、道路建 设、 饮用水安全都 是我所关心 的问题。 他透
露, 如果这些问题值得研究, 他将会带领他的团队一起研

在中国家乐福为什么超过沃尔玛?

在中国家乐福为什么超过沃尔玛?

在中国家乐福为什么超过沃尔玛?一、拜师学艺,沙场练兵。

中国作为全球人口最多的国家,市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。

但由于铁桶般的政策壁垒,令到众人不得其门而入,只能等待开放的时机。

然而家乐福没有消极地等待,她预感到中国市场的奇特性,足以令人无所适从,所以有必要在等待的时候做点什么,那就是学习。

而这学习不是市场调查,不是专家研究,而是沙场练兵。

作为中国特色之一的两岸三地,中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地,而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所,不只是因为台湾市场更大些,而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场,在那里学习和练兵将更为有效。

1989年,家乐福在台湾开店,并借此为以后进军大陆做跳板。

家乐福更为聪明之处在于,她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴,并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。

其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴,更加是手把手的指导老师。

家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫,充分熟悉了中国本土的消费习惯,知道怎样和中国政府打交道。

在台湾的局部练兵之后,开始了向中国大陆市场的全面进军。

目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。

不过同时也教出了一个学生,成为了强有力的竞争对手??好又多,不知家乐福是否始料可及。

二、激流勇进,硬拚硬闯。

在中国政府开放零售市场之初,对外资零售企业的审批是很慎重的。

直至2000年底,经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。

但实际进入的却不下300家。

而这其中的佼佼者非家乐福莫属。

当其时,中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”,表面上审批严厉,实际壁垒松散。

但是也是不意味着放任自流,毫无监管。

从1997年8月到1998年6月,几个主管部委全面清查了277家外资商业企业,认可42家、注销36家、其余199家限期(1998年底)整顿完毕。

整顿方式主要是:补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外方控股改中方控股)、合资期限缩短到30年以内等。

家乐福重整中国业务

家乐福重整中国业务

家乐福重整中国业务
袭祥德
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2005(000)006
【摘要】在外资零售业之间的激烈竞争中,家乐福还能保持它在中国的优势地位吗?面对主要市场业绩下滑的内忧和强大的沃尔玛压迫式的外部蚕食,法国零售业巨头家乐福在中国这个巨大的新兴市场开始了一次低调的内部调整。

2月17日,家乐福中国总部发布了管理层变动以及着手整合中国区管理构架的消息。

原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁,他的职务由原家乐福日本区总经理杜博华接任。

与此同时,家乐福中国区还取消中国市场原有7个区,改设东、南、中西、北四个地区
【总页数】1页(P20-20)
【作者】袭祥德
【作者单位】记者
【正文语种】中文
【中图分类】F721.7
【相关文献】
1.夏普重整中国业务将成立中国电子公司 [J],
2."宝洁-家乐福"领航中国商品数据同步——"宝洁-家乐福商品数据同步试点项目"介绍 [J], 邱江风
3.家乐福频频败走之探析--从家乐福隐退新加坡说起 [J], 孙训爽
4.家乐福大幅调整中国业务增设四个地区总部 [J],
5.家乐福:壮士断臂,重整河山待后生 [J], 王蓁
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家乐福分权之忧和模式之患管理

家乐福分权之忧和模式之患管理

过去的十多年中,随着中国零售市场从供不应求转向供过于求,掌握渠道的零售商获得强势地位。借助这种优势地位,家乐福1995年进入中国后率先采取向供应商收取各种费用的方式谋取利益,国内很多超市纷纷效仿。处于劣势的供应商为了进入超市系统而不得不向零售商交纳名目繁多的各种费用。
据了解,家乐福向供应商收取的费用包括进店费、堆头费、促销费、广告费、节庆费等,这些被供应商认为不尽合理的费用统称为后台费用,大约占到商品零售价的15%左右。
2002年,原国家经贸委责令违规扩张的家乐福将在华27家超市的35%股权转让给中方企业,以符合《外商投资试点管理办法》的规定。
无论是初入中国时的曲线扩张,还是领跑市场后的价格花样,家乐福在经营中的灵活、务实和大胆都已显露无遗,甚至可以漠视国家法规和商业规则。在家乐福内部,灵活性高、适应性强被认为是一件开疆拓土的利器,而不是可能引发风险的“地雷”。
中国连锁经营协会《2009年零售资金链风险报告》显示,在目前零售企业的经营模式中,应付账款是零售商最主要的资金来源,收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。
该协会会长郭戈平分析说,这意味着零售企业核心经营能力的丧失和利润波动风险的加剧,是不可持续的。
据称,家乐福在华经营的利润总额中,60%以上来自供应商。
商务部副部长姜增伟曾表示,目前国内零售企业的(利润构成中),自身经营只占10%左右,大部分靠“联营扣点”和出租柜台获取。
零供关系失衡背景下出现的“食利型”盈利模式,使零售商与供货商之间的矛盾时有出现,家乐福多次成为零供纠纷的主角。2003年的洽洽、阿明等炒货企业,以及近期的康师傅、九三油脂等企业,都围绕“进场费”问题与家乐福产生摩擦。
与家乐福相反,全球最大的零售企业沃尔玛采用了中央集权的体制,其特点是大部分权力集中在总部,门店管理层的主要任务是落实公司的各项规章制度,个人决策的空间较为有限。
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主席、会长、副会长、秘书长名单(19名)(2015年11月4日四届四次理事会及会长联席会选举通过)理事会主席王填步步高商业连锁股份有限公司董事长会长郭戈平中国连锁经营协会会长副会长(16名)1 郑万河北京王府井百货(集团)股份有限公司名誉董事长2 洪杰华润万家有限公司首席执行官3 苏敬轼百胜餐饮集团中国事业部原主席兼首席执行官4 孙坚上海如家酒店管理有限公司首席运营官5 孙为民苏宁云商集团股份有限公司副董事长6 邢颖中国全聚德(集团)股份有限公司总经理7 李燕川北京超市发连锁股份有限公司总裁8 王培桓家家悦集团股份有限公司董事长、总经理9 朱丽筠北京福奈特洗衣服务有限公司总经理10 纪志坚松下冷链(大连)有限公司董事长11 车建新红星美凯龙家居集团股份有限公司董事长兼CEO12 唐嘉年家乐福(中国)管理咨询服务有限公司家乐福大中华区总裁、家乐福集团副总裁13 王俊洲国美电器有限公司CEO14 蒙进暹北京物美商业集团股份有限公司董事长15 朱菁永旺(中国)投资有限公司董事长兼总裁16 储德群山西美特好连锁超市股份有限公司董事长秘书长裴亮中国连锁经营协会秘书长常务理事名单(61名)(2015年11月4日四届四次理事会选举通过)1 孙坚上海如家酒店管理有限公司首席运营官2 郑万河北京王府井百货(集团)股份有限公司名誉董事长3 洪杰华润万家有限公司首席执行官4 苏敬轼百胜餐饮集团中国事业部原主席兼首席执行官5 孙为民苏宁云商集团股份有限公司副董事长6 邢颖中国全聚德(集团)股份有限公司总经理7 王填步步高商业连锁股份有限公司董事长8 李燕川北京超市发连锁股份有限公司总裁9 王培桓家家悦集团股份有限公司董事长、总经理10 朱丽筠北京福奈特洗衣服务有限公司总经理11 纪志坚松下冷链(大连)有限公司董事长12 车建新红星美凯龙家居集团股份有限公司董事长兼CEO13 唐嘉年家乐福(中国)管理咨询服务有限公司家乐福集团副总裁、家乐福大中华区总裁14 王俊洲国美电器有限公司CEO15 蒙进暹北京物美商业集团股份有限公司董事长16 朱菁永旺(中国)投资有限公司董事长兼总裁17 储德群山西美特好连锁超市股份有限公司总裁18 顾国建上海连锁经营研究所所长19 颜艳春北京富基融通科技有限公司董事长20 马嘉樑华润苏果超市有限公司董事长21 余叶嘉莉普华永道会计师事务所中国及亚太区零售及消费品行业审计合伙人22 史燕来北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司董事长23 王斌武汉武商量贩连锁有限公司董事长兼总经理24 万明治中百控股集团股份有限公司总经理25 杨红中粮国际(北京)有限公司董事长26 郑晓燕合肥百货大楼集团股份有限公司董事长27 席龙锦江麦德龙现购自运有限公司中国区总裁28 赵崔华麦当劳中国有限公司副总裁29 付小明沃尔玛(中国)投资有限公司高级副总裁30 尹晓非永和大王(中国)餐饮集团总经理31 陈晓东银泰商业(集团)有限公司执行董事、总裁32 林小海宝洁(中国)营销有限公司总裁33 辛克侠宏图三胞高科技术有限公司总裁34 陈念慈三江购物俱乐部股份有限公司董事长兼总裁35 王沅武汉武商集团股份有限公司总经理36 韩玉堂内蒙古伊利实业集团股份有限公司副总裁37 潘万金安徽省徽商集团有限公司董事长38 龙永雄德勤中国消费品行业合伙人39 李维龙辽宁兴隆大家庭商业集团董事长、总裁40 黄进能上海象王洗衣有限公司董事长41 崔轶雄上海城市超市有限公司总裁42 汪林朋北京居然之家投资控股集团有限公司总裁43 顾永泉上海永冠商业设备有限公司董事长兼总裁44 三枝富博成都伊藤洋华堂有限公司董事长45 潘仲光东方高尔夫国际集团有限公司总裁46 何金明人人乐连锁商业集团股份有限公司董事长47 杨文斌山西省太原唐久超市有限公司总经理48 李涛北京时代商联商业咨询有限公司董事长49 贾国龙北京西贝餐饮管理有限公司董事长50 许佑宏埃森哲(中国)有限公司大中华区零售业主管、董事总经理51 刘京京北京嘉和一品企业管理股份有限公司董事长兼总经理52 秦国红湖南绝味食品股份有限公司总经理53 廖礼基家乐园商贸有限公司董事长54 曲德君大连万达商业地产股份有限公司执行总裁55 高书林天虹商场股份有限公司董事总经理56 杨迎芳青岛海尔开利冷冻设备有限公司董事总经理57 包乾申江苏新合作常客隆连锁超市有限公司董事长58 陈文錧晶华宝岛(北京)眼镜有限公司董事总经理59 郭戈平中国连锁经营协会会长60 裴亮中国连锁经营协会秘书长61 朱舫中国连锁经营协会首席顾问理事名单(200名)2015年11月4日四届四次理事会选举通过企业理事(173名)超市、便利店(41名)1 李燕川北京超市发连锁股份有限公司总裁2 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