复地集团管控体系与组织结构报告

区域公司（城市公司） • 不明 定位
项目公司（项目部）
• 执行中心
相关定义 • • • 区域公司是跨城市多项目运作管理中心，区域公司可以以中心城市的一个成熟项 目公司为载体，其管理半径一般不超过半径300公里 城市公司是指没有超出本城市（二级城市以上）范围的多项目运作管理中心，城 市公司可以以本城市的一个成熟项目公司为载体 项目公司是指所在城市没有区域公司或城市公司的单项目运作机构
• 区域公司 发展规划 • 市场信息 收集 • 土地拓展
• 项目设计 • 工程进度 方案组织、 管理 评审（包 括方案设 • 工程质量 计、扩初 管理 设计、施 工图设计） • 工程技术 • 施工配合 管理
• 成本管理 • 采购管理
• 区域客户 研究 • 项目评估 定位 • 项目策划 • 区域营销 管理 • 品牌推广
行业／市场研究 投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 进度/质安 招投标/成本/采购 市场营销 销售 物业管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务
投资决策
研发和产品标准化 项目设计制度制定和计划管理 重大设计方案审批 重大设计变更审批 负责集团层面的战略采购 项目工程制度制定和计划管理
品牌管理 营销与物业制度制定 重大营销方案审批 重大客户事件审批 客服品质管理与监控 制定集团战略规划 区域公司中层以上人员人事任免 集团财务和资金管理
营销方案决策（广告、价格、销 售进度等） 实施营销方案组织销售，完成销 售任务 客户服务 制定区域业务计划 公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理
项目策划的组织与决策 整个设计过程的管理 目标成本设定与控制 设计变更审批 负责施工总承包商及监理承 包、商的采购及合同签署 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 对项目技术支持
参与策划、定位／设计 提供项目初勘、详勘资料 参与施工图审查
施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度、质量和安全管理 项目成本控制 参与销售管理和客户服务
相应地区 划分标准 管控方式 说明
同城多项目： 上海、北京 该类公司市场发展前景良好，具 有较为丰富的项目运作经验，社 会资源相对丰富，有多项目进行 支撑 异地多项目： 江苏
大部分操作决策职 能下放，总部主要 履行决策、监控职 能以及重大事项的 处理权
北京已经有区域公司存在， 上海已经组建区域公司 江苏区域公司也正在组建。 江苏区域为跨城市的区域管 控模式，和上海、北京不同
设计部 • 施工配 合，协调 设计相关 事务
工程部 • 工程进度 管理 • 工程质量 管理 • 工程安全 管理
成本部 • 成本预算 • 成本控制 • 招投标管 理
营销部 • 负责项目 销售管理 阶段的营 销工作 • 客户投诉 处理 • 客户关系 维护 • 当地复地 会工作实 施
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目标模式下的管控原则－所有操作决策职能下放于区域公司或城市公司，项目部 执行上级决策，总部主要履行投资决策职能
集团总部
负责全国行业和市场研究
区域公司（城市公司）
负责行业/市场研究/土地资源寻找与 获取信息搜集 组织可行性研究 谈判
项目部
研 发 拓 展 规 划 设 计 工 程 管 理 营 销 客 服 管 理 流 程
受
控文 件
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未来复地集团管控模式目标：集团总部定位为投资决策中心，大部分操作 决策职能下放于区域公司和城市公司
管理层级 总部定位 现状 • 投资决策中心 • 操作管理中心 目标 • 投资决策中心 • 投资责任中心 • 操作管理中心 • 利润责任中心 • 执行中心 • 成本责任中心
• 客户品质管 理 • 客户投诉处 理 • 区域复地会 管理
注1：建议视区域公司或城市公司项目数量情况考虑是 否单独成立前期配套部，项目少的区域公司或城市公司 当前可考虑将前期事务工作职能纳入投资发展部，区域 报批报建程序差异较大的也可将部分职能纳入项目部 （统一部分放入区域前期配套部）。是否需要设置该部 门根据具体区域情况而定 9
负责对集团旗下区域总部各 项目、各合资项目开发建设 中设计管理方面的技术支持、 审核审批、工作规则和内部 规范的制订、重大技术问题 的直接参与等工作。
技术管理 中心
产品研发 中心
负责对房地产相关新建筑产 品、新型技术应用等研究发 展工作，并参与集团新项目 或待发展项目的前期规划和 产品定位等工作。
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项目部结构建议二（同城项目）
项目经理
行政专员 • 行政事务 管理 • 人员管理 • 绩效考核 管理 • 公共关系
报批报建专员 • 协助报批 报建以及 配套事务 工作
设计师 • 施工配 合，协调 设计相关 事务
项目工程师 • 工程进度 管理 • 工程质量 管理 • 工程安全 管理
产 品 研 发 中 心
技 术 管 理 中 心
工 程 管 理 中 心
成 本 管 理 中 心
营 销 策 划 中 心
客 户 服 务 中 心
注：在各中心内部可以设置功能组，以适应职能的细分 6
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总部各职能部门的功能定位建议（1/2）
董事会 战略、投资决策、技术、薪酬 和考核、审计监察委员会 总裁 副总裁、财务总监
工程管理 中心
成本管理 中心
负责对集团旗下区域 总部各项目、各合资 项目产品市场定位策 划、营销管理、品牌 传播等方面的管理控 制、审核审批、工作 规则和内部规范的制 订、重大事项的直接 参与等工作。
营销策划 中心
复地总部
客户服务 中心
负责指导和统筹集团旗 下区域总部各项目、各 合资项目的按揭、进户、 投诉处理、物业管理协 调等售后服务工作，并 负责客户关系管理系统 的建设、维护和应用等 工作。
成本工程师 • 成本预算 • 成本控制 • 采购管理
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集团总部和区域公司权责划分界面－研发拓展
集团总部
• 投资发展中心对项目简报进行初步审 核，将意见报主管副总裁、总裁，由主 管副总裁决定是否进入可研阶段
江苏区域公司
营销管理部
工程管理部
审算合约部
设计管理部
投资发展部
人事行政部
南 京 营 销
无 锡 营 销 部 部
南 京 工 程
无 锡 工 程 部 部
南 京 成 本
无 锡 成 本
南 京 设 计 部 部
无 锡 设 计
南 京 前 期 部 部
无 锡 前 期
南 京 办 公
无 锡 办 公 室 室
南 京 财 务
财 务 部 部
无 锡
部
部
区域营销管理部为虚拟机 构，在南京公司营销管理 部设置相应岗位，主要作 用是两地销售信息的收集 和整理、区域公司的整体 销售情况调控
在区域层面强化工程、成 本管理和监控职能，南京、 无锡公司在此方面作为项 目公司看待
区域人事行政部为虚 在区域层面强化 在区域层面强化项目拓展 拟机构，区域层面的 设计力量，南京、和区域业务发展规划，南 人事、行政工作可由 无锡公司设计部 京、无锡公司前期部主要 南京公司办公室主导 定位于协调项目 负责当地项目报批报建和 配套管理，并配合区域公 负责，财务工作两地 设计相关事务 司进行项目拓展 财务部可直接受总部 垂直管理 10 上海企业管理顾问有限公司
国 际 业 务 部
总 师 室
设 计 管 理 部
项 目 管 理 部
合 约 管 理 部
审 算 管 理 部
销 售 管 理 部
地 产 策 划 部
整 合 传 播 部
客 户 服 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 中 心
董 秘 办 公 室
财 务 资 金 中 心
法 务 审 计 中 心
投 资 发 展 中 心
国 际 业 务 部
该类公司市场发展前景良好，公 西安、天津、 司所在地区属于复地新进入地 武汉、重庆、 区，有一两个项目，但可能向多 海口 项目运作发展
部分操作决策职能 下放，总部主要履 行决策、支援职 能，总部参与程度 较深
市场和自身力量成熟时可以 升级为区域公司，实现异地 扩张。天津为重点项目，近 期仍由集团总部直接管理
行政办 公室
人力资 源中心
董秘办 公室
财务资 金中心
法务审 计中心
投资发 展中心
国际业 务部
产品研 发中心
技术管 理中心
工程管 理中心
成本管 理中心
营销策 划中心
客户服 务中心
• 行政管理 • 公关接待 • 后勤管理 • 信息管理 • 文化建设
• 组织设计与 • 配置 • • 培训发展 • • 人力资源制 • 度管理 • 其他综合管 理
• 工程制度管理 • 工程统筹监控 • 工程技术管理
• 成本管理体系的建 设和维护 • 成本管理 • 采购管理
• 研究分析 • 项目评估定位 • 营销策划研究 • 销售管理 • 品牌规划和管 理
• 客户关系管理 • 客户品质管理 • 复地会管理
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为强化区域公司的业务操作能力，建议在区域层面建立完善的业务部门体系
注2：建议视区域公司或城市公司项目数量情况 考虑是否单独成立客户服务部，项目少的区域公 司或城市公司当前可考虑将客服工作职能纳入营 销管理部。是否需要设置该部门根据具体区域情 况而定 上海企业管理顾问有限公司
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建议管理两个异地公司的江苏区域公司采取渐进式的管理架构设置方式